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从战争论角度看企业进攻与防守策略，现代商贸工业，《现代商贸工业》从战争论角度看企业进攻与防守策略曾亮(天津渤海职业技术学院,天津300221)摘要:随着企业竞争的全面展开,企业竞争的根本目的是为了获取竞争优势,而他们所建立的基础在市场上所形成的姿态无外乎是进攻姿态或者是防守姿态。
从西方军事理论的视角来研究企业在市场竞争中进攻和防守的内在关系,对企业进攻或者防守的逻辑做出解释:那就是战略进攻与战略防御的相互关系以及战略顶点的意义。
关键词:进攻;防守;进攻顶点中图分类号:F2 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2011)03-0026-02众所周知,有竞争的地方就有进攻和防守,进攻与防守已经成为一个客观存在的现象。
随着我国加入WTO,企业间的竞争也步入了一个新的时代。
为了在今天激烈竞争的环境中取得成功,企业必须做到攻守俱佳,也必须了解进攻与和防御。
对于进攻者而言,他们不懈地追求增长,无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增加,高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场。
进攻者瞄准对手的弱点,如对手具有高成本结构,用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其他业务,对手的服务一般,不愿创新,或者不能给客户带来持续价值。
进攻者不会去满足所有顾客的需求,或者服务于过于广泛的地区,相反,他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和价值链中的薄弱环节,并且进攻者具有精简的、灵活的指挥系统。
相反,防御者一般享有高市场份额、有吸引力的价格水平和大量的利润。
他们服务于具有不同客户需求、成本结构和盈利水平的多个细分市场。
防御者的总体目标是巩固他们的市场地位以便从中获取最大价值。
为了实现这个目标,他们利用自己所有的资源:现有的客户关系、公认的品牌、规模经济和充裕的现金流。
他们交叉推销产品和服务,捆绑销售并且设计客户忠诚度计划以保持并加强客户关系。
成功的进攻者和防御者实施一系列可识别的行动。
许多企业的确实施了某些行动,但是只有少数企业真正有意识地或一致地贯彻了所有行动计划。
1.在不同需求状况下市场营销管理的任务有哪些？答：根据需求水平、时间和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况。
在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。
（1）负需求。
负需求是指绝大多数人对某种产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的一种需求状况。
在负需求情况下，市场营销管理的任务是改变市场营销，即分析市场为什么不喜欢这种产品以及是否可以通过产品重新设计、降低价格和积极促销的营销方案，来改变市场的信念和态度，将负需求转变为正需求。
（2）无需求。
无需求是指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心的一种需求状况。
在无需求情况下，市场营销管理的任务是刺激市场营销，即通过大力促销及其他市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人的自然需要和兴趣联系起来。
（3）潜伏需求。
潜伏需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现在产品或服务又无法使之满足一种需求情况。
在潜伏需求情况下，市场营销管理的任务是开发市场营销，即开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的物品和服务来满足这些需求，将潜伏需求变为现实需求。
（4）下降需求。
下降需求是指市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势的一种需求状况。
在下降需求情况下，市场营销管理的任务是重振市场营销，即分析需求衰退的原因，进而开括新的目标市场，改进产品特色和外观，或采用更有效的沟通手段来重新刺激需求，使老产品开始新的生命周期，并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。
（5）不规则需求。
不规则需求是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同日子，甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状况。
在不规则需求情况下，市场营销管理的任务是协调市场营销，即通过灵活定价，大力促销及其他刺激手段来改变需求的时间模式，使物品或服务的市场供给与需求在时间上协调一致。
（6）充分需求。
充分需求是指某种物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。
在充分需求情况下，市场营销管理的任务是维持市场营销，即努力保持产品质量经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励推销人员个中间商大力推销，千方百计维持目前需求水平。
营销进攻性策略有哪些1. 制定独特的品牌定位：进攻性营销策略的关键是定义一个独特的品牌形象和定位。
借助市场调研和竞争分析，确定与竞争对手差异化的特点，并将其转化为吸引消费者的独特卖点。
例如，在健康食品行业，可以强调产品的天然和有机特性，与竞争对手的人工添加剂相关的负面形象形成对比。
2. 定义目标受众：了解目标受众的需求、偏好和行为是制定进攻性营销策略的关键。
通过市场细分和目标市场选择，确定那些最有可能对产品或服务感兴趣和购买的消费者。
这样可以针对性地开展推广和宣传，提高销售转化率。
3. 运用创新的营销手段：为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，进攻性营销策略需要运用创新的营销手段。
可以结合科技和数字化的趋势，利用社交媒体、移动应用和在线广告等全新媒介，引起消费者的注意并与其进行互动。
此外，也可以尝试与非传统渠道合作，提高产品的曝光度。
4. 强化品牌形象和口碑：进攻性营销策略需要积极塑造品牌形象和口碑。
通过提供优质的产品和服务，满足消费者的期望，从而建立良好的口碑。
同时，可以通过积极参与公益活动、赞助社区事件等方式扩大品牌的影响力，增加消费者的认同感。
5. 提供差异化的产品或服务：为了吸引消费者并赢得市场份额，进攻性营销策略需要提供具有差异化竞争优势的产品或服务。
可以从产品质量、创新功能、价格竞争力、售后服务等方面与竞争对手形成差异化。
举例来说，在手机市场中，可以开发具有独特功能和设计的手机，以与其他品牌区别开来。
6. 激励消费者行动：进攻性营销策略需要通过各种营销激励手段鼓励消费者采取行动。
例如，提供折扣、促销活动、奖励计划等，以增加购买欲望和购买频率。
此外，可以利用营销工具如限时优惠、抢购活动等制造紧迫感，刺激消费者快速行动。
7. 整合多渠道营销：为了实现最大覆盖和影响力，进攻性营销策略需要整合多渠道营销。
可以在传统媒体如电视、广播、杂志等上投放广告，同时在网络和社交媒体平台上开展线上推广。
此外，与线下零售商合作，开设品牌专卖店或利用分销渠道扩大产品分销范围。
进攻型策略与防守型策略在如今投放环境透明化的情况下，传播策略很难再做到⾼度保密。
⾯对这种环境的变化，在传播策略的制定上，有的品牌打起了马虎眼，有些品牌则⾼调抢占优质资源，有些品牌在犹犹豫豫中迷失你的眼球……总之，归纳起来有两种⽅向，⼀种是⾼调进攻型的策略，这种策略⼀般都是第⼀时间内以绝对的预算优势抢占绝对的优势资源，或者⾛⼀些独特前卫的传播模式，让竞争对⼿闻之兴叹；另⼀种则是低调的防守型策略，这种策略可以是⼩打⼩闹，也可以是钻钻⽜⾓尖，做⼀些让对⼿防不胜防的事情。
进攻与防守，视⼈为因素、品牌预算、媒体动态等多⽅⾯因素⽽定，也不管怎样，两者的存在都能创造出相应的传播价值。
采⽤进攻型策略的品牌，要么是⾏业内的佼佼者，如加多宝、⽴⽩、伊利等等，它们有着充⾜的预算费⽤去购买优质节⽬和优质资源，有些时候甚⾄不惜代价拿下，即使竞争对⼿知道他们的策略，有些时候也⽆所适从，因为它们已经抢夺到了传播的制⾼点，⽽这些制⾼点都是少之甚少，所以，站在⾼处的它们，有些时候可以藐视下竞争对⼿；要么就是特例独⾏的独⾏侠，⾛得前卫些，步伐总能超出对⼿⼀步，让对⼿追得望尘莫及，如韩后、京东等等。
进攻型策略的品牌，⼀般有着预算费⽤上的充⾜信⼼，⼀般有着内容规划上的前卫思维，⼀般有着⾼调⽽不失⽅向的节奏，总之，它们的⽬的很明显，就是让竞争对⼿遥不可及，不管是⾦钱上，还是思维上，都需要领先，都需要站在最顶端。
采⽤防守型策略的品牌，是⾮常讲究智慧和技巧的运⽤的，⼀旦运⽤不当，在传播⽅⾯，只能沦为⾏业佼佼者的附属品，达不到应有的传播效果。
综观这些年来传播领域的情况，尤其是本⼟化妆品品牌，在传播层⾯跟风的情况是⾮常盛⾏，结果很多都呛死着不能前⾏。
防守型策略，就是要避开硬碰硬，可以集中⾃⾝优势⼒量在合适的时间合适的现状下去袭击⾏业佼佼者的软肋，让那些所谓的⼤牌们也⽆所适从，毕竟再优秀的品牌，还是⽆法做到⾯⾯俱到，尤其是传播碎⽚化的今天，更不可能。
品牌如何打好：攻、守、防一、开创者的首要任务既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定，正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法。
1. 你是什么很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。
好到消费者对品类概念、品类价值还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。
这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。
作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是什么、谁是你的潜在消费者。
既：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值锚点——新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。
真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知，发现消费者认知既洞察潜在市场潜力。
有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场源点人群；有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；无认知、有交易，企业最易犯错的市场；无认知、无交易，短期无法收获的市场。
几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心卖点，建立认知优势，进而带来交易。
既：把产品消尖，认知越清晰，交易越明确。
无论是可乐、还是王老吉；无论是如今的新消费品还是已经功成名就的老品牌。
•你是什么：说清品类，定义边界•有何不同：说明差异点，传递价值比如：1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。
1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。
春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。
但是品类之初，广告要传递清晰使用场景、独特的差异化功能点。
红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。
关于红牛是什么——你是什么（提炼品类价值），这个关键问题似乎并没有说清。
广告的作用在于放大单点（特性、价值、功能、利益）信息的覆盖度。
如果，产品的点没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。
这里涉及到2个概念：品牌知名度、品牌认知度。
目录摘要 (2)一、品牌传播概述二、企业“品牌传播”的重要地位…………………………………………………三、企业品牌传播的“3W”战略 (5)四、整合品牌传播的框架（一）品牌形象整合传播框架（二）整合品牌传播策略框架五、浅析当代主流品牌传播方式（一）综述（二）广告传播（三）公关传播（四）促销传播（五）终端传播（六）口碑传播六、品牌营销传播新模式之“植入式广告”………………………………………七、浅析中小企业低成本品牌传播策略八、进一步的思考: 中华老字号品牌，酒香也怕巷子深（一）中华老字号品牌发展现状（二）自主创新铸就老字号品牌高认知度（三）“中华老字号”品牌传播突围策略参考文献 (11)摘要：近年来，随着我国市场竞争日益加剧，广告费用不断上涨，企业新产品进入市场也面临着越来越大的风险。
“品牌传播”是为了提升品牌力，扩大市场占有率，强化消费者的忠诚度，是让消费者认知企业品牌的最重要途径。
未来营销之战将是品牌之战，是为了获得品牌主导地位而进行的竞争，因为企业拥有市场的唯一途径是拥有占据市场主导地位的品牌。
企业要想让消费者更明确地了解产品和企业，吸引消费者，扩大消费群，提高市场占有率，就必须意识到品牌传播的重要性，品牌作为企业的核心资源，能够帮助企业最大限度地获取竞争优势，而品牌传播是品牌塑造中最关键的一环，未经有效的传播之前，品牌的价值为零，如何进行有效的品牌传播，决定了品牌塑造的成功与否，决定了产品如何在众多同类竞争对手中脱颖而出。
必须明确品牌传播的“3W”战略，然后采用相应的品牌传播策略来提升品牌知名度和核心竞争力，因此本文先简介了整合品牌传播的框架，接着简略分析了当代主流品牌传播的几种方式以及植入式广告这种新的传播模式，还简要介绍了低成本品牌传播策略，希望能为企业的品牌传播策略选择提供一些参考；最后对“中华老字号”品牌的生存现状和品牌传播突转策略进行了一定的解构，希望更多的老字号品牌能焕发新的活力获得新的长远的发展。
营销技巧中进攻策略有哪些在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断创新和调整自己的营销策略，以保持竞争优势并实现业务增长。
进攻策略是一种常见的营销策略，它通过积极主动地与竞争对手进行竞争，以扩大市场份额和提升品牌形象。
本文将介绍几种常见的进攻策略。
首先，差异化定位是一种常见的进攻策略。
企业可以通过独特的产品或服务特点，与竞争对手区分开来，以吸引更多的消费者。
例如，苹果公司通过设计独特、功能出众的产品，成功地与其他手机品牌区分开来，赢得了大量忠实的用户。
差异化定位不仅可以提高产品的竞争力，还可以建立起品牌的独特形象，提高品牌忠诚度。
其次，价格战是另一种常见的进攻策略。
企业可以通过降低价格，吸引消费者购买自己的产品或服务。
价格战的目的是通过规模效应和市场份额的增长，降低成本并提高利润。
然而，价格战需要谨慎使用，因为过度降价可能会导致利润下降并削弱品牌形象。
企业应该在考虑价格战时权衡利弊，并确保能够承受低价销售所带来的风险。
此外，市场扩张是一种进攻策略，通过进入新的市场或地理区域来扩大企业的业务范围。
市场扩张可以通过开设新的门店、进入新的国际市场或与其他企业合作来实现。
例如，麦当劳和星巴克等企业通过在全球范围内开设门店，成功地实现了市场扩张策略。
然而，市场扩张也需要考虑目标市场的需求和竞争情况，以确保能够取得持续的增长。
最后，创新是一种重要的进攻策略。
通过不断创新产品、服务或营销方式，企业可以在市场中取得竞争优势。
创新可以帮助企业更好地满足消费者的需求，并赢得他们的青睐。
例如，亚马逊通过引入Prime会员服务和无人机配送等创新举措，不断提升用户体验，赢得了消费者的信任和支持。
在营销技巧中，进攻策略是企业实现增长和竞争优势的重要手段。
差异化定位、价格战、市场扩张和创新都是常见的进攻策略，但企业在使用这些策略时需要谨慎选择，并结合市场需求和竞争状况进行调整。
只有持续地追求创新和不断调整，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
《商战》作者：（美）杰克·特劳特——防御战、进攻战、侧翼战和游击战第1章2500年的战争第2章兵力原则兵力数量大的一方占据很大优势，所以要集中兵力攻击一个市场细分点；如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场；数量上处于劣势的部队，其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力；“优秀员工”谬误“更好产品”谬误第3章防御优势原则第4章竞争的新时代第5章战地的本质你所应该做的是探究其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点；绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。
他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售队伍，还有他们自己的销售计划。
第6章战略的形式通用汽车防御战福特公司进攻战克莱斯勒侧翼战美国汽车游击战第7章防御战原则原则一：只有市场领导者才能打防御战原则二：最佳的防御就是有勇气攻击自己原则三：对强大的进攻必须加以封锁第8章进攻战原则原则一：领导者位置的强势是重要的考量因素多数公司就像小孩，他们遇到问题时的第一反应是研究自身。
他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。
这往往会陷入追求内部运营效益的泥沼，忽略了真正的战略。
处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上。
考虑领导者的产品、销售力量、产品价格、销售渠道等。
商战是场心理战。
在这场战争中，人的心智便是战场。
一切进攻都应以此为目标。
你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
原则二：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击有时，领导者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们固有的部分。
只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而使领导者更为完善与强大。
只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的。
通常，以下弱点都非领导者的固有弱点：●高价●质量竞争对手的弱点可能来自以下地方：产品原料、生产工艺、产品包装、销售方法、销售渠道、产品使用等案例一：梅赛德斯—奔驰公司制造出宽大、舒适、尊贵、适合乘坐的轿车，所以宝马便用更小、更敏捷的车型来进行攻击。
品牌突围系列谈（6）－－进攻与防御
中国营销传播网，2002-08-14，作者: 肖志营
需求进攻－－从竞争对手夺权进入市场
在一个品牌想进入某一市场时，往往面临着这样或那样的困难。
比如资金障碍，资源优势强大的品牌为此设下的种种障碍等等，跟进品牌进入成熟市场，实质是与成熟市场内的其它品牌的一次夺权过程，在这一过程当中，只有不断地从竞争品牌那里，夺取更多的品牌资源，才能不断地壮大与发展。
在这里，佳能复印机攻打施乐复印机成功夺权的案例给了我们很大的启发。
一般的市场竞争规则是，只要是稍微聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。
施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入的技术壁垒，达到了“过河拆桥”，设置障碍的目的。
很简单，在专利有效期之内，没有人能向它发起有力的挑战，并对其构成威胁。
这只不过是市场竞争当中一个最普通的例子。
所以，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，再加之新进一个行业，在毫无品牌经验的情况下，要想迅速冲破行业设下的品牌障碍，进行品牌突围，又该如何下手呢？
这里，基础需求谋权术又给我们提供了新的思路，那就是从基础需求入手，从那些还未被竞争品牌满足但却恰恰是消费者所急需的地方入手，向对手发起进攻，往往能出奇制胜。
换句话说，也就是通过进攻竞争品牌资源的软肋达成目的。
不信我们看看佳能作为新进者是如何通过攻打施乐达成目的。
由于施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，因此成功的运用专利来保护自己并不意味着高枕无忧，因为对于一个品牌来讲，不可能时刻满足消费者的所有需求，这就意味着自己要在不断创新的过程当中，尽量满足消费者的更多需求，但即便如此，也不可能构成至高无尚的品牌优势，因为对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的更多的基础需求，佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。
佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查以后发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起。
很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。
另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等。
这就如同傻瓜相机与单反相机的关系，大多数消费者喜欢傻瓜相机，而只有专业人士才喜欢单反相机。
聪明的佳能发现的施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权运动。
针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。
佳能公司通过与其它公司联手开发，合谋夺权的方式，终于打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。
现实的市场中，远不止佳能与施乐两个品牌在演绎着从基础需求进行竞争的案例，其实如果深入分析，几乎所有品牌，现在都已开始从基础需求开始，并不断细分与深化，在细分
的需求当中进行品牌突围。
当然，如何能做到佳能这样，那就要在实际的市场环境当中，各品牌的功力如何了。
需求防御－－细分需求中进行品牌突围
有进攻就有防御，这是品牌从基础需求之间进行竞争的基本法则。
对于那些大品牌来讲，如何打好防御之战是至关重要的。
同理，对于那些进攻品牌，由于面对的是强大品牌的品牌压力，要想夺权成功，也将面临着更大的风险，所以也必需采取严格周密的措施才行。
佳能打进攻战就很聪明，因为佳能打进战借鉴了“联合抗秦”的思路，与其它品牌联合起来，共同谋权，从而有效地回避市场风险，取得了夺权的胜利。
因为佳能明白，有了一个好的产品概念，并不就意味着成功。
他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应。
因为，对于佳能来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何防止“巨无霸”品牌施乐的反击？如果产品受到市场的欢迎，施乐还击的话，佳能是否能挺得住？再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司。
所以，佳能是无法过河拆桥的。
基于此，佳能选择的品牌竞争策略是“联合”：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体
力量去战胜一个强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标。
当然，从中大赚其钱的还是“佳能”这个品牌。
回过头来再看看其它行业，比如洗发水，奥妮提出“植物洗发”的基础需求以后，开始进攻洗发水市场，其实也如佳能进攻复印机市场一样，一个好的需求并不意味着马上就能获得成功。
因为奥妮忽视了来自强大品牌宝洁的反击，我想如果奥妮当初能够认清形势，采取更合适，更优秀的策略的话，可能要比现在辉煌，如舒蕾就采用了终端策略，而这一点，在奥妮身上似乎并没有发现任何进攻策略的思路。
最后，回过头来看一下施乐的问题不难发现，施乐打防守战，就没有宝洁那样聪明。
宝洁身为行业老大，实行“品牌多元化”的原则来保住自己的优势，而且各品牌之间本身还存在着竞争，比如其生产的洗发水在中国市场已达五个品牌涉及到各种各样的细分需求。
宝洁的思路就是，宁可让自己打死，也就愿意死在别人手里，我想，到目前为止，宝洁这种“肥水不流外人田”的防守思路，从品牌建设方面来考虑，应该算是最科学，最值得借鉴的。
用宝洁的思路来分析施乐防守的失败，就不难发现，他违背了“老大”打保卫战时应当遵循“肥水不流外人田”的游戏规则，所以才会出现自己开创的市场被它人大片地占领。
在基础需求方面，佳能当初的市场施乐应该认真地开发，而不应该有任何轻视。
然而可惜的是，就仅仅是这一念之差，不但把大把大把的品牌资源拱手让给别人，同时还失去了一大片市场。
难道，品牌与品牌之间的资源利益之争，一旦变故，就再也没有挽回的余地吗？。
