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PMP考试补充知识点第一章：项目管理框架1.1项目与运营（1）项目和运营有本质的区别，项目不是一种特殊的运营（2）日常运营是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。
项目管理以目标（目标应是明确的、可衡量、具有现实性的）为导向，而日常运营强调的是效率和有效性（3）项目化管理是把某些具有项目特点的运营当做项目来管理项目阶段（1）项目阶段——为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位臵将项目分界，所形成的阶段。
项目阶段构成了项目生命周期。
（2）可交付成果（Deliverable）——为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或服务。
（3）每个项目阶段的结束通常以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。
通常要对可交付成果进行审查。
（4）阶段结束点（阶段出口Phase exits、里程碑、阶段关卡Phase gates、决策关卡Decision gates、时段关卡stage gates、关键决策点Kill point）是一个决策点——继续、变更（返工）、终止等（5）为了实现有效的控制，每一个阶段都要正式启动。
（6）资源投入或人力投入：小 大 小。
（7）不确定性或风险：开始时最大。
（8）干系人对项目的影响：开始时最大，随着项目的进展逐渐变小，因为有效应对变化的机会减少。
（9）变更的代价：开始时最小，随着项目的进展，变更的代价变大。
（10）项目终止的原因：是否还符合公司的目标，是否有所需的资源，是否做好了准备（每个阶段都要对这些因素进行审核，决定是否要进行下一个阶段，或者是否提前终止项目）。
可行性研究（1）可行性分析后决定“继续，不继续”。
（2）可行性研究往往是签发项目章程的依据，通常对应项目的启动阶段。
项目章程是正式批准项目的文件。
干系人（1）发起人（赞助人为）项目提供资金。
（2）强调高管层对项目的影响力，支持项目的高管人员对项目有“决定性”，“挽救性”的作用。
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
一PMP备考中事与人的对应1.谁负责制订项目计划？（由项目团队制定，项目经理进行综合集成）。
2.谁是项目可交付成果的主要负责人？（项目团队成员或个人）3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更? 变更控制委员会(CCB)4.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5.谁负责核准项目范围? 所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范?围项目经理7.谁负责设计与规范的基本责任? 项目工程师8.谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险? 项目发起人9.谁对项目的风险负责? 项目经理10.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责? 质量经理11.谁负责促使合同符合项目的具体要?求项目管理团队12.谁负责实施质量控制? 由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救? 质量控制部门或类似部门进行处理14.谁负责利害关系者的管理? 项目经理15.谁负责做出申请和增加项目资源的决?策项目经理16.谁负责质量和等级的确定及交付? 项目经理和项目管理团队17.在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施? 公司里每一位职员18.谁负责项目团队的绩效评估? 项目管理团队19.谁对项目中部门的风险负责? 职能经理20.谁负责实施质量保证? 质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供21.项目质量管理的最终责任由谁来承?担项目经理22.过失修复审核通常由谁实施? 项目控制部门23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方? 合同管理负责人/合同管理员24.谁负责活动定义负责工作包的个人或集体25.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体26.谁制订 WBS （项目团队）二 PMP 常见疑难知识点答疑1、项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（ error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（ error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划 (contingency plan or workaround plan)2、50-50 ，是干什么用的？用来估算 EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是 1% 都记作 50%完成，超过 50% 记作 100%3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
PMP项目管理常考知识点汇总PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士是由美国项目管理学会（PMI）颁发的国际项目管理资格认证。
PMP认证考试是一个全球通用的项目管理专业人士认证考试，考试内容涵盖了项目管理的各个方面。
以下是PMP项目管理考试中经常出现的一些知识点汇总：1.项目管理概述：了解项目和项目管理的定义、特征以及项目生命周期的各个阶段。
2.项目管理过程组：包括启动、规划、执行、监控和控制以及收尾五个过程组，掌握各个过程组的目标和核心活动。
3.项目干系人管理：了解项目干系人的身份、利益、需求和沟通管理策略，包括干系人分析、干系人参与以及干系人沟通等。
4.项目范围管理：掌握项目范围管理的过程和技术，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等。
5.项目进度管理：了解项目进度管理的过程和技术，包括进度估算、进度制定、进度控制和进度报告等。
6.项目成本管理：掌握项目成本管理的过程和技术，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本报告等。
7.项目质量管理：了解项目质量管理的过程和技术，包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等。
8.项目资源管理：掌握项目资源管理的过程和技术，包括人力资源管理、物资资源管理和设备资源管理等。
9.项目沟通管理：了解项目沟通管理的过程和技术，包括沟通规划、沟通管理和沟通监控等。
10.项目风险管理：掌握项目风险管理的过程和技术，包括风险识别、风险分析和风险应对等。
11.项目采购管理：了解项目采购管理的过程和技术，包括采购规划、采购执行和采购控制等。
12.项目干系人管理：掌握项目干系人管理的过程和技术，包括干系人分析、干系人参与和干系人沟通等。
13.项目整合管理：了解项目整合管理的过程和技术，包括项目整合规划、项目整合执行和项目整合控制等。
14.项目相关方管理：掌握项目相关方管理的过程和技术，包括相关方识别、相关方参与和相关方管理等。
pmp考点笔记个人PMP（Project Management Professional）考试是国际上最具权威性的项目管理认证考试之一。
为了帮助考生更好地备考，以下是一些可以作为PMP考点的笔记，希望能对你有所帮助：1. 项目管理概述：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求的过程。
它包括五个过程组，启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
2. 项目整合管理：项目整合管理是确保项目各个方面之间相互协调、无缝衔接的过程。
它包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和变更控制、结束项目等。
3. 项目范围管理：项目范围管理是确保项目按照既定范围完成的过程。
它包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、确认范围和控制范围。
4. 项目时间管理：项目时间管理是确保项目按时完成的过程。
它包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源和持续时间、制定项目进度计划、控制项目进度。
5. 项目成本管理：项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的过程。
它包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。
6. 项目质量管理：项目质量管理是确保项目交付符合质量要求的过程。
它包括规划质量管理、执行质量保证、执行质量控制。
7. 项目人力资源管理：项目人力资源管理是确保项目团队有效工作的过程。
它包括规划人力资源管理、组建项目团队、管理项目团队。
8. 项目沟通管理：项目沟通管理是确保项目相关方之间有效沟通的过程。
它包括规划沟通管理、管理沟通、监控沟通。
9. 项目风险管理：项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。
它包括规划风险管理、识别风险、进行定性和定量风险分析、制定风险应对计划、监控和控制风险。
10. 项目采购管理：项目采购管理是确保项目获取所需资源的过程。
它包括规划采购管理、实施采购、控制采购。
这些只是PMP考试的一部分内容，涵盖了项目管理的主要知识领域。
PMP考试补充知识点（前三章）第一章：项目管理框架项目与运营（1）项目和运营有本质的区别，项目不是一种特殊的运营（2）日常运营是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。
项目管理以目标（目标应是明确的、可衡量、具有现实性的）为导向，而日常运营强调的是效率和有效性（3）项目化管理是把某些具有项目特点的运营当做项目来管理项目阶段（1）项目阶段——为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，所形成的阶段。
项目阶段构成了项目生命周期。
（2）可交付成果（Deliverable）——为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或服务。
（3）每个项目阶段的结束通常以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。
通常要对可交付成果进行审查。
（4）阶段结束点（阶段出口Phase exits、里程碑、阶段关卡Phase gates、决策关卡Decision gates、时段关卡stage gates、关键决策点Kill point）是一个决策点——继续、变更（返工）、终止等（5）为了实现有效的控制，每一个阶段都要正式启动。
（6）资源投入（7）不确定性或风险：开始时最大。
（8）干系人对项目的影响：开始时最大，随着项目的进展逐渐变小，因为有效应对变化的机会减少。
（9）变更的代价：开始时最小，随着项目的进展，变更的代价变大。
（10）项目终止的原因：是否还符合公司的目标，是否有所需的资源，是否做好了准备（每个阶段都要对这些因素进行审核，决定是否要进行下一个阶段，或者是否提前终止项目）。
可行性研究（1）可行性分析后决定“继续，不继续”。
（2）可行性研究往往是签发项目章程的依据，通常对应项目的启动阶段。
项目章程是正式批准项目的文件。
干系人（1）发起人（赞助人为）项目提供资金。
（2）强调高管层对项目的影响力，支持项目的高管人员对项目有“决定性”，“挽救性”的作用。
（3）要定期地主动地向赞助人或高管层报告，从而获取其支持和参与（引申到四个象限干系人的管理方法）。
（4）要让干系人（团队成员，客户等）尽早参与启动过程，提高责任感、认同感。
（5）要让干系人参与规划过程，因为他们有规划所需的知识和技能，而且要让客户正式确认关键性的计划（比如项目范围说明书、基准等）。
（6）当利害干系人（包括项目团队内各部门）的目标发生矛盾时，项目经理首先要了解他们的利益、需求、期望，并形成文件。
（7）解决冲突以对客户有利为原则，即使在处理组织内部冲突时，也要以客户意见为优先。
（8）干系人不一定参与项目本身，但他们影响项目，或者受到项目的正面或负面的影响。
（9）干系人对项目的影响有可能是正面的，也有可能是负面的。
（10）干系人管理的步骤：（A）识别干系人：既要识别每个干系人对于项目的需求期望，也要识别其对项目的贡献和作用；（B）干系人优先级排序：按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定；（C）获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人；（D）动态管理和维持干系人的变化。
组织结构（1）矩阵组织的优缺点：优：资源利用率高，横向信息沟通，项目经理权力提高，同时能发展专业技能；缺：双重汇报，优先级冲突，职责模糊，权利斗争，没有提拔权力。
（2）项目组织的优缺点：优：项目经理权力大；缺：解散时焦虑，没有提拔权力，不利于专业技术积累，设备重复，难以保证资源的充分利用。
（3）职能型组织的优缺点：优：只向一个上司汇报，有利于专业知识的积累，项目人员有“家”；缺：项目经理没有足够的权力，没有明确的责任人，不利于项目管理经验的积累，部门工作优先（4）职能型组织（有时也出现在弱矩阵种）中常出现的两类人：项目联络人（Project Expeditor无决策权）和协调人（Project Coordinator有部分决策权）。
（5）矩阵组织适合复杂、跨部门（国家、地区、专业等）的项目。
（6）紧密型矩阵tight matrix不是组织结构的形式（7）复合型组织composite organization在不同项目中使用不同的组织结构领导“领导”的关键词：愿景，激励，沟通，要注意区分“管理”与“领导”，管理强调执行和操作。
一个有效的项目组织所要求的关键因素权限、职责、可靠性和责任心（authority, responsibility, reliability, accountability）。
影响项目组织机构实施的基本因素（A）整合机制（Integrating devices）；（B）权力结构（Authority structure）；（C）影响分布（Influence distribution）；（D）信息系统（Information system）。
项目启动会议（kickoff meeting）获取个人和团队彼此的承诺；团队成员彼此见面并认识，建立工作关系、沟通关系；建立责任关系，设定团队目标；审查项目计划与状态；识别和发现问题；建立个人和团队的责任和义务。
不讨论具体计划。
产品 vs.项目（1）产品关注的是最终的产出物如产品或服务，而项目包括达到这些目的的所有活动。
（2）产品生命周期包括了产品后期的维护，报废和返修等过程，项目生命周期是产品生命周期的一部分5 个专业知识领域有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少的知识5个专业知识领域和技能（1）项目管理知识体系（2）应用领域知识，标准和规章制度（3）理解项目环境（4）通用管理知识和技能（5）处理人际关系的技能(领导力，沟通，团队建设，激励，影响力，决策，政治和文化意识，谈判)“协调和关系”是项目取得成功的最关键因素项目管理的三重制约（1）三重制约：范围、时间，成本共同制约了质量。
（2）6重制约：3重制约+资源+风险（3）7重制约：6重+干系人的满意度（4）如何判定一个项目是否成功的关键是是否满足当前协定好的客户需求，最好能够在项目计划或验收准则中对项目是否成功的标准进行适当的量化。
项目管理办公室PMO的职责（1）综合管理和协调所辖各项目，包括资源的综合配置、项目间沟通等；（2）集中监督和控制所辖的各项目，包括整体风险控制、进度和预算监控等；（3）建设项目管理方法系，建立项目管理统一程序、模版；（4）使用和管理项目工具，比如项目管理软件的选择和应用；（5）为项目团队提供培训。
项目组合-项目群-项目（1）portfolio的管理重点是从最有利于实现组织战略的角度，对项目进行选择和排序，确定项目的优先顺序，从而实现组织资源的有效配置，用有限的资源产生最大的价值。
一般属于组织高层要做的事情。
（2）Program是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组相互关联的项目。
也就是达到1+1大于2的效果。
（3）Project就是对单个项目进行的管理，实现本项目在范围、进度、成本、质量等方面的目标。
（4）简单来说，从战略到项目组合portfolio到项目集program到项目project，管理范围越来越小，管理的层次也越来越贴近操作层面。
（5）一个项目可以不属于任一个项目集第二章：整体管理项目选择（1）影响项目选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法。
（2）在选择项目（模型），组织战略是最关键的。
（3）项目选择模型的评估标准：现实性realism，功能性capability，灵活性flexibility，易用性ease of use，成本cost（4）项目选择类型A.效益测量方法：比较法、评分模型、收益贡献、经济学模型B.数学模型：线形、非线性、动态、整数、多目标编程算法C.非数学模型：圣牛、经营需要、专家意见、比较利益模型（5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本（1 元钱带来几元钱的回报，收益指 payback，而非利润 profit）（6）回收期分析（Payback Period）：指一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。
回收期越短的项目，越早开始盈利。
（7）净现值分析（Net Present Value，NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币收益与损失。
在进行折现时考虑了:（A）资金时间价值，增强了投资经济性的评价；（B）全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一；（C）考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。
（8）期望现值 EPV（expected present value ）：以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算（不考虑风险）。
（9）内部收益率 IRR：是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即NPV=0时所使用的利率。
用来表明资金使用的效率。
越大越好。
（10）资本回报既受到利润的影响，也要考虑利率（资本成本）。
（11）成本类型中，沉没成本是既成事实，无法补救的历史成本，因此是决策时无需考虑的一类成本。
（12）当项目至少收回了项目中投入的资本（而非现金）加上资本成本后，才能为股东增值。
（13）提早确认销售，能提高项目的经济利润（经济增加值）。
（14）机会成本是做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来的利益。
（15）对某个项目而言，直接成本是由本项目直接产生的成本，而间接成本是指分摊到本项目上的成本。
最典型的间接成本比如：公司大楼的水电费/管理费、公司总经理的薪酬等。
管理间接费用很难，因为它们通常超出项目经理的控制能力之外。
（16）圣牛模型 The Sacred Cow：权威人士的选择（17）比较利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根据相对优点即比较利益进行分类及排序可行性研究可行性研究决定了项目是否值得立项，而项目章程是正式批准项目的文件；因此可以说，可行性研究的成果最终导致项目章程的诞生项目章程（1）在考试中，有时候会出现“项目批准书”一词，其实就是指项目章程（projectcharter）。
（2）项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源的权力；项目经理是负责实现项目目标的个人。
（3）项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之前。
（4）项目章程中包含最初拟定的假设和制约因素，需理解（不只是记住）假设和制约因素（约束）的含义，给出实例时能够判断。
（5）项目章程不止在项目整体启动时要用到，而且要在每个项目阶段启动时用到，在项目发生重大变故时也要用到——在这些时刻，重新评估项目章程，以确定项目是不是还在预定的商业目标上，项目是不是还值得继续做下去，是不是已经做好了继续下去的准备。
（6）在一些情景题中，包含项目章程的选项往往是正确的。
（7）初步记录了干系人要求和期望项目基准（1）属于项目管理计划。
