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陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同导读：10月25日，陈春花教授第六次参加「顺德农商银行财经论坛」，通过「共生课堂」的方式，为顺德企业家们带来了她近七年的研究成果——数字化时代的生存之道：共生与协同。
01 数字化带来的变化1.变化一：技术的更迭今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。
以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。
可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。
如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。
这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。
2.变化二：跨界颠覆我在研究当中发现一个非常有意思的现象，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。
比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是特斯拉。
美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。
所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。
而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。
3.变化三：强强联盟的生态构建如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。
今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。
虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。
我们看到美的持续并强劲的增长，我对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。
4.变化四：为满足顾客需求的变革在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。
比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。
它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。
第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。
随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。
信息化•智能化I IT &AI数字化生存与管理价值重构I—r“数字化”穿透顾客价值空间文/钟皓陈春花■关键词：数字化顾客价值数字化商业活动数字化顾客价值空间工业时代，信息技术相对落后，行业边界明显，商业要素与商业活动的主体与形式稳定，企业很容易满足顾客的单一需求。
顾客需求被企业牵制，顾客价值在企业追求简单交易的过程中已经被获取完成。
此时，企业的发展目标是以更低的成本提供可见的顾客价值。
如今的数字化时代，跨界、打破产业边界成为常态，在数字技术的加持下，商业要素流动性与连通性不断增强，各式各样的新型企业、意见领袖、兴趣社群、生态平台等不同的商业活动主体，通过整合商业资源创造出智慧零售、社区电商、共享出行等各种新商业模式与业态。
这些新的商业活动通过数字化技术极大地推动消费方式的多样化，并提供个性化消费体验，塑造了需求与消费均带有数字化特征的“数字化顾客”。
面对数字化商业活动与数字化顾客，企业将面临更多新挑战。
“红海”突围：企业发展的数字化“加速度”工业时代，企业发展受制于两个基本条件：第一，市场边界和产业条件是恒定的；第二，在环境的制约中取得成功的关键是差异化或者低成本。
因此，企业的商业活动只能在既定的产业边界内打造自身商业模式与发展策略，选择以更高的价格提供更多价值，或者以更低的成本提供顾客可以接受的价值。
随着同行业内各企业的发展与竞争，企业之间相互挤压商业活动中对方可见的顾客价值空间，最终形成产业内的激烈竞争。
大部分传统企业在仅有的顾客价值空间内制定自身的发展线路，这将导致在顾客相对集中的空间，企业之间会瞄准其他同行的顾客价值空间，并在同一空间相互挤压，最终双双落入竞争的“红海”。
即便随着行业的发展，顾客价值空间会“被动”拓展，不断加人的新企业也会快速将其变为另一片“红海”。
坚持在工业时代旧有认知的基础上构造的商业活动系统与管理体系，只会使企业与新机遇擦肩而过，无法追赶数字时代新的发展脚步。
陈春花：数字化生存时代的变与不变2018-01-08编者按：本文中陈老师告诉我们，在这个数字化生存的时代，一切都在以前所未有的速度在变化。
比较工业时代，当今商业的逻辑在改变、管理的核心也变成了让员工持续具有创造力、组织功能也不再是管控，变成了赋能……时代是真的变了！在这个改变的时代，没有旁观者。
为适应时代的变化，我们最紧要做的是向自我挑战：改变视角，以未来衡量现在；改变思维模式，勇于祛旧纳新；也要相信，改变才是组织最大的资产。
同时，陈老师告诉我们，即使环境有再多变化，也要坚守一些东西。
她指出我们唯一不变的是为客户创造价值、唯一确定的是自己、唯一的选择是行动。
◆◆◆文 | 陈春花，来源“春暖花开”五年前谈变化，我们说如果与变化共舞、走在变化的前端就没问题；三年前谈变化，我们说基于互联网转型就有机会的；两年前谈变化，我们说不确定性、黑天鹅满天飞。
今天我们要用另外一个词－－这是个数字化生存的时代，时代真的变了！1速度变了数字化生存时代最重要的改变是什么呢是时间轴变了！时间轴的变化，其实是对我们所有人非常大的挑战。
我们来看看身边这些变化，就可以看到时间轴变化的速度特征。
QQ 聚集起五亿用户用了十年时间，而微信聚集起五亿用户用三年半年。
淘宝电商超过线下实体店用了十年，摩拜单车只用了一年多的时间覆盖了一百八十个城市、七个国家，颠覆或者调整一个行业的时间还不到两年。
到了 2018 年，我想有一件事情我们不得不接受，那就是机器正在想办法变得更智慧，那人呢2变化速度前所未有一家创业企业成为一个行业的领先企业，过去需要一百年，今天可能只需要三年。
我一直在致力于寻找中国最好的管理模式，专注地做了十年去评选中国杰出管理模式奖。
我们每年会评选十家左右，前九年所有被选出来的企业几乎都超过十五年生存期，但在今年－－第十年的时候，八个被评出的杰出企业中，有五个是创业时间低于五年的，最少的一个竟然只有两年，目前这家企业已经全球领先了。
陈春花数字化时代的战略思维与组织能力
陈春花
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2017(0)12
【摘要】要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”：从一个“说了算”的
人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界。
【总页数】3页(P88-90)
【作者】陈春花
【作者单位】北京大学国发院
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1.慕课与翻转课堂：数字化时代教学模式的变革--华东师范大学慕课中心主任陈玉琨教授访谈 [J], 沈笑英;陆姹妮
2.数字化驱动XaaS时代,\r以创新引领数字化服务未来\r——访施耐德电气副总裁、服务业务中国区负责人陈蔚蔚 [J],
3.陈春花:数字化生存时代的变与不变 [J], 陈春花
4.陈春花:数字化时代管理者如何获得协同效应 [J],
5.数字化时代文创产品的开发创新
——以"汉仪字库陈体甲骨文"衍生产品开发为例 [J], 李晶;李青松
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陈春花数字化转型感想
陈春花数字化转型的感想可以总结为以下几点:
1. 数字化转型是组织必须面对的问题。
环境的快速变化要求组织必须保持开放的心态，不断地进行自我变革，以跟上时代的步伐。
2. 数字化转型的第一件事是从业务端入手。
只有业务的数字化转型才能真正实现组织的数字化转型。
3. 数字化转型需要关注顾客的需求。
让顾客了解和组织一起转型，是组织数字化转型成功的关键。
4. 数字化转型需要关注组织的核心功能。
组织要实现目标，就必须解决绩效问题，同时让人有价值。
5. 数字化转型需要不断地反思和改进。
数字化转型是一个长期的过程，需要不断地反思和改进，以适应不断变化的环境。
陈春花的数字化转型感想强调了数字化转型的重要性和复杂性，提醒组织必须保持开放的心态，从业务端入手，关注顾客需求，并不断地反思和改进。
这些感想对于组织数字化转型具有重要的指导作用。
《价值共生》读后感在数字化时代，组织的生存环境发生了巨大变化，管理者必须做出改变，以带领组织适应新的环境。
陈春花教授的《价值共生》一书，深入探讨了数字化时代管理者所需的认知和行为转变，为管理者提供了宝贵的指导。
管理者需要从管控向赋能转变职能。
在数字化时代，强个体更加期待多角色的机会，管理者应提供多角色机会，牵引员工努力成长。
为了实现这一转变，管理者需要做到以下四点：给员工上课，分享经验；设置更多角色与岗位；授权并配置资源；有效沟通，陪伴成长。
管理者需要从分工转向协同。
在工业时代，管控是组织获得高绩效的关键要素。
然而，在数字化时代，组织需要面对动态未知的环境，固化的流程和角色会限制组织的灵活性和应对能力。
管理者需要拥有全新的经营观，以客户创造新价值为导向；形成基于变化的思维逻辑，不被过去的成功经验所束缚；成为“无为”的领导者，采用引导技术，牵引和赋能组织成员。
此外，管理者在认知层面需要明确自身的新定位：持续变革+面向未来。
成为持续变革的领导者，专注于自我成长和他人发展；成为面向未来的领导者，具备敏锐的洞察力和前瞻性思维。
在实践中，管理者可以通过设定新目标、不断修炼、提高学习能力和练就多元化视角来实现自我成长。
同时，管理者还需要学会发展他人，重视人在组织中的意义，避免人浮于事和虚假忙碌，将管理者的个人学习转化为组织学习，提高组织绩效。
理解组织与个人价值共生的原则也是管理者的重要任务。
管理者应明白有目的地放弃昨天，持续改善，挖掘创新成功经验，避免落入系统化创新的陷阱，并保持平衡，在不破坏组织连续性的情况下进行价值重构。
管理者需要建立长期主义的价值观。
长期主义价值观能够帮助管理者在不确定的环境中保持稳定，超越危机。
在数字化生存下，管理者需要更加主动地学习，在变化中不断审视自我，持续获得生存空间。
正如桃花心木的种树人所言，管理者要在不确定中培养树苗，使其深化对环境的感受，将有限的养分转化为巨大的能量，努力生长。
信息化•智能化|IT&Al人力资源管理进化路径——基于赋能的共生模型文/陈春花刘超尹俊■关键词：赋能人力资源共生管理共生模型纵观企业生产力与效率提升的历史路径，每一次变革背后都有相应的人力资源管理理论及模式的支撑。
数字经济下，新人力资源管理模式的构建是承载企业非线性增长逻辑的重要基础。
一、为什么需要新的人力资源管理模式？数字化时代，人力资源管理遇到了前所未有的管理挑战：第一，影响组织的绩效因素由内部转向外部。
“对内管理”是人力资源的基本职能，而在数字化时代，人力资源工作要更多考虑外部环境，进行“对外管理”，包括合作伙伴、跨界竞争对手、新技术等。
因此，人力资源管理参与、选择和执行战略的外延需要扩展。
第二，对员工的要求从胜任力向创造力转变。
一方面，人工智能逐渐替代繁琐的重复性工作，人才会更多参与创新性工作，人力资源管理的重点变成激发个体的创造力；另一方面，工作时间与工作强度的增加使员工压力倍增，很难体现工作的价值感，严重影响了员工的创造力，这对人力资源管理的多元赋能提出了更高的要求。
第三，全职雇佣模式逐渐瓦解，组织边界越来越开放，个体与组织的“契约关系”已发生深刻变化。
工作将不一定全部依赖于组织内部的员工来完成，而是通过多元化的工作主体和方式来完成，包括合同工、自由职业者、零工、众包工等。
在新技术的支撑下，员工不再局限于某一领域或组织，他们可以跨团队/组织提供知识、技能和服务。
因此，如何系统地优化与员工的契约体系是人力资源管理的一个重要挑战。
第四，个体价值崛起。
数字化时代的员工有着更高的价值追求，他们需要从工作中获得更多的价值与意义。
这使得人力资源管理更注重人在组织中的意义是什么、该如何实现。
这些员工需要不一样的价值评价与分配系统。
数字化时代，企业的运作逻辑已发生根本变化，不再是工业时代的“竞争逻辑”，而是“共生逻辑”。
人力资源管理需要激励价值创造，进行赋能，而不是管控。
二、新的人力资源管理模式是什么？为了更好地应对环境的多变性、不确定性、复杂性和模糊性（简称VUCA）,新的人力资源管理模式必然是以赋能为核心，旨在激发个体与团队的价值创造力。
陈春花组织的数字化转型读后感
数字化转型是当今企业迎接新经济时代的必然选择，而陈春花组织对数字化转型的实施给我留下了深刻的印象。
在数字化转型的过程中，陈春花组织充分认识到了数字化技术对企业的重要性。
他们积极投资于信息技术和数据分析的研发，建立了一支专业的数字化团队。
通过引进先进的信息技术和数据分析工具，陈春花组织成功地将传统的业务模式转变为数字化模式，实现了生产、销售和服务的全面数字化管理。
数字化转型使陈春花组织的运营更加高效和智能化。
通过实时监控和分析数据，陈春花组织能够更好地了解市场需求和客户行为，从而针对性地进行产品研发和营销活动。
同时，数字化转型也使得陈春花组织的内部流程更加自动化和协同化，提高了工作效率和员工满意度。
数字化转型还为陈春花组织带来了新的商业机会。
通过数字化技术，陈春花组织能够与供应商、合作伙伴和客户实现更加紧密的合作和交流，拓展了市场渠道和业务范围。
同时，数字化转型也为陈春花组织提供了更多的数据和信息资源，帮助他们进行市场预测和战略决策，从而更好地把握市场机会和应对挑战。
总而言之，陈春花组织的数字化转型不仅在技术层面带来了巨大的变革，更在商业模式、运营效率和商业机会等方面创造了巨大的价值。
他们以积极的态度和创新的思维应对了数字化时代的挑战，为企业的可持续发展打下了坚实的基础。
我
对陈春花组织的数字化转型表示赞赏，并期待他们在未来能够继续引领行业的发展。
在中国企业家分成两类，一类是以曹德旺，董明珠为代表的坚守实体经济的群体，还有一类是以马云，刘强东为代表的坚持网络时代的群体，他们认为绝大多数实体商家会倒下，那么到底他们谁才是正确的呢？这几年互联网经济确实有力压实体经济的趋势，尤其是电商打败了很多零售商，甚至形成了一种实体经济不接触网络就将面临死亡危险的潮流。
但曹德旺却一直认为，实体经济才是最重要的，互联网经济只是补充而已，如果大家都去做虚拟经济，那么吃穿用度又由谁来提供呢？华为任正非早在2016年就开始进行数字化转型，他还邀请了被称为中国的“女德鲁克”的陈春花到华为公司进行演讲。
但谁知道陈春花说的那些话让任正非非常惊讶，很多高层听了以后都觉得如坐针毡。
他们没有想到时代发展会这么快，他们的老方法确实应该改变了。
按照陈春花的说法，如果华为继续这样下去那就只能面临亏损。
陈春花为什么会用短短一席话就让任正非和他的高层都如坐针毡呢？陈春花到底是什么人呢？她是北大商学院院长，致力于管理学二十多年，一直都在研究数字化时代企业该如何变革，什么样的组织和创新才能够赋予企业新的增长点。
演讲时陈春花说，目前华为公司的管理水平明显超过了经营水平，这会造成过度管理，人浮于事。
员工的时间和精力都放在大量kpi考核上，这样的公司肯定会面临亏损的命运。
其实不光是华为公司，很多传统企业越来越发展不动了，一个人在前面干活，后面两个人拿枪盯着，这样的企业怎么可能干好工作？情况已经变了，以前企业注重的是资源和人才，现在注重的应该是人才和大脑。
要挖掘每一个人才的创新大脑并且为这些创新服务。
任正非听完演讲后跟陈春花说，听了你的演讲后犹如拨开云雾，重见青天。
陈春花可不光是一个简单的教授，为了跟随时代的发展，她将自己的研究理论和实践相结合，给自己定下了三个四年计划。
每过十年就要去企业工作几年，只有这样才能把理论转化成实践。
当年珠三角十几家大公司她都去工作过，在国内担任过七十多家企业的顾问。
2013年新希望刘永好卸任集团主席，他的女儿刘畅继位。
世界各地的组织都真正注重于适应时代，把技术带入其业务的每一部分。
陈春华在她的著作"组织的数码转型"中，讲述了这种向数字化的转换是如何以不同的方式影响各组织的，比如他们如何管理事物，顾客如何体验业务，甚至如何赚钱。
陈说，如果各组织想跟上当今世界的步伐，就让数字化转型加入其中，这是非常重要的。
她共享各种技巧和技巧，以应对挑战，充分利用数字化带来的机遇。
陈春华称，数字化转型进程比单纯采用新技术更能传递；它要求从根本上重组组织业务，为客户提供价值。
她强调领导在推动数字转型方面的关键作用，并强调各实体必须改变文化模式，全心全意地接受数字精神。
陈还探讨了数据和分析在数字转换中的重要性，阐明了它们在协助各组织作出知情决定和促进创新方面的功能。
通过利用数据和分析，各组织可以获得对其活动和用户行为的宝贵见解，利用这种知识来指导战略举措和提高业务业绩。
陈春华的书以雄辩的散文和诗意的触摸，描绘了数码变幻景观的生动全貌，为组织探险自己的数字化音轨提供了洞察力的宝藏。
通过使用刺激性的例子和尖锐的案例研究，陈能给不同行业数字化转型的深刻影响注入生命，同时为各组织勾勒出一条通向这种数字复兴的复杂过程的道路。
她的文学杰作是商业领袖、管理者和专业人士的圣道，他们试图解开谜题，拥抱数字化转型的启示，最终引导他们在这个数字化时代取得胜利。
陈春花管理的法则（协同管理的挑战不在技能）导读：2023年的春天，人们忽然懂得在线化、数字化是个必选项。
管理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列活动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在变化中持续新生”中，分享了管理者如何引领与协同，在变化中持续新生。
很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。
以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。
01数字化的本质我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。
这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。
数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。
今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。
事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。
如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。
我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。
以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。
从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。
第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。
陈春花数字化转型感想近年来，数字化转型已经成为各个行业的热门话题，企业纷纷加速推进数字化转型以应对激烈的市场竞争。
陈春花作为一位企业家，亦深刻感受到了数字化转型给企业带来的巨大变革和机遇。
在此，我将从几个方面谈谈陈春花数字化转型的感想。
数字化转型为企业带来了高效便捷的运营方式。
传统的企业运营模式通常繁琐低效，而数字化转型后，企业可以通过建立信息系统、引入云计算和大数据分析等技术手段，实现对各个环节的自动化和智能化管理。
陈春花在数字化转型中，通过引入全新的ERP系统，实现了对企业资源的全面管理和优化，大大提升了企业的运营效率和决策能力。
数字化转型为企业提供了与客户更加紧密的联系渠道。
随着移动互联网的普及，人们的生活方式和消费习惯发生了巨大的变化。
传统企业往往面临着如何与年轻一代消费者建立联系的难题，而数字化转型为企业提供了多种渠道与客户进行互动和沟通。
陈春花公司通过建立官方网站、开展社交媒体营销等方式，成功吸引了大量年轻消费者的关注和参与，有效提升了品牌影响力和市场份额。
数字化转型还为企业创新提供了更广阔的空间。
传统企业面临市场变化缓慢、产品创新困难等问题，而数字化转型可以帮助企业更好地了解市场需求，迅速调整和优化产品。
陈春花数字化转型后，通过与供应链合作伙伴共享数据，及时获取市场反馈，从而快速推出适应市场需求的新产品，赢得了市场竞争的先机。
然而，数字化转型也面临着一些挑战和困难。
首先，数字化转型需要企业投入大量的资金和人力资源。
陈春花数字化转型过程中，不仅需要购买先进的技术设备，还需要培训员工掌握相关技能。
此外，数字化转型还需要企业进行组织架构和流程的调整，以适应新的运营方式和管理模式。
这些都需要企业付出巨大的努力和成本。
数字化转型还面临着信息安全和隐私保护的风险。
随着企业数字化程度的提高，企业面临着来自网络攻击和数据泄露的威胁。
陈春花公司在数字化转型中，不仅加强了信息安全的防护措施，还制定了严格的数据隐私保护政策，确保客户和企业数据的安全。
陈春花：数字化时代，组织价值重构的五个根本变化数字化的今天，如何让组织更有创造力、更有灵魂、更富意义，让个体因组织而成长？新的组织管理体系该如何呈现？数字化时代，组织价值亟待重构，需要做出五个根本性改变。
春暖花开【整理摘编：时英平】01、从管控到赋能理解组织管理的功能，会涉及到角色、分工、权力和责任。
管控某种程度上，就是去做分工跟角色的安排。
而我们最关注的就是如何让拥有责任的人能够拥有权力。
管控失控或者管理失控，往往是因为有权力的人可以不负责任。
数字技术可以提供更多的决策机会。
这件事情反而相对容易解决。
传统企业跟互联网企业最大的区别就是：传统企业不舍得给角色，给角色特别小心、很怕给错；互联网企业非常容易也非常愿意给角色，任何领域都可以有首席。
没有多角色的机会，就不太可能释放能量。
所以，某种意义上，赋能是多给岗位，多给角色，多给机会。
然后给予身份认同。
什么叫做赋能的工作场景？需要做三件事情：最重要的是你能不能给他机会；第二你配不配资源；第三你能不能让他成功？赋能并不是你去教他什么东西，这是第一个最重要的转换。
02、从科层制到平台化什么情况下用科层制？什么情况下用平台化？所有的组织结构都是要支撑业务。
如果你的业务依然是要规模的，依然是要成本、竞争力和品质保障，科层制依然是最好的选择。
来到数字化时代，最大的挑战不是因为供大于求，而是如何应对变化，价值创新以及产生新意，这是变化。
就有了平台的管理模型，它是拿来处理多样性和复杂性的。
只要你有多样性、复杂性、灵活性的需求，就必须要采用平台的方式。
这是一个根本的要求。
今天的组织管理最大的难题是内部要求稳定性，又必须应对外部的不确定性，必须在这两者之间去做平衡。
我想给大家一句话，你不一定是一个平台型的组织，但你必须得有能力做平台化的管理。
03、从分工到协同共生企业已有的能力决定了它的局限性。
讨论一个企业的能力，最主要关注三样东西：资源、流程和价值观。
今天，无论是资源，还是流程、价值观，都有一个非常重要的要求，就是要跟得上顾客价值的变化。
在12月2日「变化环境下的人才管理创新」高峰论坛上，陈春花老师围绕主题「数字化时代的组织能力」作了精彩演讲。
陈老师在演讲中谈到，时代的标签在变，传统的组织从结构、评价、薪酬、合约、到面临的风险等要素都在变，如何驾驭不确定性是组织管理的核心挑战，唯有组织成员拥有持续创造力才是根本解决之道。
陈老师认为，数字化时代人力资源的下一个议题是与战略管理的协同效率。
因此，在重新定义人力资源中，必须建立员工和组织共享的平台。
而这涉及到三个关键话题：员工的价值定位、员工跟企业的契约关系、分享设计。
通过这三个话题的讨论，让组织功能从管控到赋能，员工核心能力也从胜任力转变为创造力。
以下为演讲实录，与花蜜们分享。
铅笔，分割线数字化时代的组织能力演讲者：陈春花感谢大会的邀请，能够和大家交流并分享我最近的一些思考。
我今天分享的题目叫做《数字化时代的组织能力》。
之所以选择这个题目，是因为我发现时代的标签一直在变。
?时代标签一直在变，我们已经步入数字化时代五年前，我们描述这个时代用的是「变化」这个词，当你能与变化共舞，才能跟上时代的步伐。
三年前，我们用得最多的一个词叫「互联网」，在这个背景下我们的企业必须基于互联网去做组织转型，你才能跟得上这个时代。
两年前，我们讨论最多的一个词叫「不确定性」，也就是我们要有面对不确定性的能力；而在即将过去的2017年，最常被我提到的一个词叫「数字化时代」。
为什么会有这样的时代标签的变化？因为我们正处在一个巨变的时代当中，就像我们大会的主题一样。
时代的变化将带来企业的管理、组织能力等的全新调整。
这个变化到底在哪里？我是从事组织研究的，因此我会从组织变化的角度跟大家做探讨。
?组织正在发生变化：评价更关注产出而非投入按照数字化生存的逻辑，传统组织的核心要素之间的变化是非常巨大的。
在新的时代背景下，传统的组织从结构、评价、薪酬、合约、到面临的风险等要素都在变。
我只讲其中两个，各位就会感受到变化到底有多大。
首先，陈春花教授强调了企业内部变革的重要性。
在互联网时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了保持活力，企业必须从内部组织开始变革，调整管理方式，提升创新能力。
这使我认识到，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须敢于变革，勇于创新。
其次，陈春花教授指出，企业要有面对未来的能力。
随着外部环境的不断变化，企业需要具备前瞻性思维，准确把握市场发展趋势，及时调整战略。
这使我明白，作为企业的一员，我们要时刻关注行业动态，不断提升自己的专业素养，为企业的发展贡献自己的力量。
第三，陈春花教授强调了核心团队的重要性。
一个优秀的企业，离不开一支高效的核心团队。
这使我认识到，团队协作是企业成功的关键。
在今后的工作中，我要学会与他人沟通、协作，共同为实现企业目标而努力。
第四，陈春花教授提出了“手比头高”的理念。
她认为，理想之所以能够变成现实，正是因为有连接理想和现实的行动。
这使我深刻认识到，空谈无益，唯有付诸行动，才能实现梦想。
第五，陈春花教授强调，教育者要关注学生的优点，并挖掘其潜能。
这使我意识到，作为教育工作者，我们要关注学生的全面发展，既要关注其缺点，更要关注其优点，激发他们的潜能，助力他们成长。
总之，陈春花教授的讲座让我受益匪浅。
以下是我对此次讲座的几点总结：1. 企业要保持活力，必须从内部组织开始变革，提升创新能力。
2. 企业要有面对未来的能力，具备前瞻性思维，准确把握市场发展趋势。
3. 核心团队是企业成功的关键，要学会与他人沟通、协作。
4. 理想之所以能够变成现实，正是因为有连接理想和现实的行动。
5. 教育者要关注学生的优点，挖掘其潜能。
在今后的工作和学习中，我将牢记陈春花教授的教诲，不断提升自己，为实现个人价值和企业发展贡献自己的力量。
一、面对这瞬息万变的当下，一切充满非连续性和不确定。
坚持长期主义的价值观对个体很重要。
活在当下，解决好每一个此刻手里的麻烦和问题很重要。
这样我们才不至于被卷入剧烈的焦虑以及茫然失措中，我们才能守住自己。
二、众所周知的因技术变革带来了所有商业业态已经或正在还是即将发生翻天覆地的变化。
我们必须保持终身学习，让自己处于始终进化升级迭代的状态。
也因社会底层操作系统迭代更新瓦解了“旧世界”的商业逻辑。
而新的商业浪潮永不停息，一波又一波的造富神话也从未停息。
1、虚拟的全面数字化和信息化全面嵌入了人的现实生活。
精准切中人性“趋利避害，好逸恶劳”的根本痛点，通过极大的用户参与规模颠覆了许多传统模式。
2、因为快捷便利的360度信息无死角渗透，全面推倒了许多传统世界里交错纵横的围墙，使许多传统上依靠简单粗暴作业方式的商业模式无路可走。
也创造了许多新的商业生机。
三、基于万物互联的趋势和逻辑。
“共享”的概念将极大地被解放。
传统的企业和各类组织边界也因此被打破。
首先公司和企业等商业组织生存的根本要素是“要创造新的客户价值”，而不是传统“中间商赚差价”的简单粗暴套路。
其次是公司、企业、组织内部结构发生了根本性变化，成员之间的协作方式是“共生”“共赢”，而不是传统的简单“雇佣”单一方式。
再次最重要的是组织边界被打破，以后和外部组织或者环境之间的边界线变得微妙起来，界限不像传统组织那样明显，变得有弹性，甚至模糊，互相相嵌。
陈春花：数字化生存时代的变与不变2018-01-08编者按：本文中陈老师告诉我们，在这个数字化生存的时代，一切都在以前所未有的速度在变化。
比较工业时代，当今商业的逻辑在改变、管理的核心也变成了让员工持续具有创造力、组织功能也不再是管控，变成了赋能……时代是真的变了！在这个改变的时代，没有旁观者。
为适应时代的变化，我们最紧要做的是向自我挑战：改变视角，以未来衡量现在；改变思维模式，勇于祛旧纳新；也要相信，改变才是组织最大的资产。
同时，陈老师告诉我们，即使环境有再多变化，也要坚守一些东西。
她指出我们唯一不变的是为客户创造价值、唯一确定的是自己、唯一的选择是行动。
◆◆◆文| 陈春花，来源“春暖花开”五年前谈变化，我们说如果与变化共舞、走在变化的前端就没问题；三年前谈变化，我们说基于互联网转型就有机会的；两年前谈变化，我们说不确定性、黑天鹅满天飞。
今天我们要用另外一个词－－这是个数字化生存的时代，时代真的变了！1速度变了数字化生存时代最重要的改变是什么呢？是时间轴变了！时间轴的变化，其实是对我们所有人非常大的挑战。
我们来看看身边这些变化，就可以看到时间轴变化的速度特征。
QQ 聚集起五亿用户用了十年时间，而微信聚集起五亿用户用三年半年。
淘宝电商超过线下实体店用了十年，摩拜单车只用了一年多的时间覆盖了一百八十个城市、七个国家，颠覆或者调整一个行业的时间还不到两年。
到了2018 年，我想有一件事情我们不得不接受，那就是机器正在想办法变得更智慧，那人呢？2变化速度前所未有一家创业企业成为一个行业的领先企业，过去需要一百年，今天可能只需要三年。
我一直在致力于寻找中国最好的管理模式，专注地做了十年去评选中国杰出管理模式奖。
我们每年会评选十家左右，前九年所有被选出来的企业几乎都超过十五年生存期，但在今年－－第十年的时候，八个被评出的杰出企业中，有五个是创业时间低于五年的，最少的一个竟然只有两年，目前这家企业已经全球领先了。
这种变化速度是我之前没有看到过的。
我们今天谈的很多概念，在以前也许就不成立。
比如手机，我并不愿意换它，可是我不得不换，因为我的学生说老师你落后了，证明你落后的地方就是看你拿什么手机。
为什么会是这样？原因就在于手机的内涵变了，它变成一个人看世界的窗口，如果你依赖的是一个传统的手机，就意味着你看世界的能力真的已经变得落后于时代了。
时间轴的变化速度非常快的，它快到了一个我们从事教育和从事知识学习的人也要问自己，我们是不是跟得上这样的变化？我记得多年前，我跟EMBA 的同学说，大家读一个完整的EMBA要十八个月，可是我们管理学知识淘汰是八个月，可是今天连八个月都没有了！从这个意义上来讲，我会认为我们所有东西的生命周期都在以前所未有的速度缩短。
在这样的一个背景下，我们自己能不能理解这些、我们变得够不够？我并不担心技术，技术或许会带来更大帮助，会让很多空间变得更大、或许创造更多就业机会。
更需要担心的问题是，我们是否能跟这些全新的技术融合在在一起？3商业逻辑变了今天商业最大的挑战是什么？就是它的逻辑变了。
我不断地在提醒自己，商业逻辑变了的话，是不是所有东西都在被重新定义？今天看，人力资源一定会被重新定义。
我们以前讲胜任力模型，今天该讲创造力模型。
如果人力资源的重点是从胜任力转向创造力的，那么我们培养的学生是应该能胜任还是应该适应创造，教育是不是也应该被重新定义？如果所有东西都要被重新定义的时候，价值创造和获取方式的本质就会变，真正的价值必须具有时代的属性，如果没有时代的属性，就不会真正理解在这个时代当中到底该做什么。
从商业的角度看，我们最关心的实际上就是产品、市场、客户、行业。
如果我们比较工业化时代和数字化生存时代，就会发现差距巨大。
工业时代的环境是可预测的，变化相对有规律可循，行业有边界约束，每一个客户的个体价值就是组织获得的价值，所以线性思维决策方式是正常的；今天的变化更多无规律可循的，经营环境更加不可预测，行业与上下游等边界变得非常模糊，客户群体价值远远大于个体价值，决定产品价值的不再是交易价值，而变成了使用价值。
数字化生存时代，用户指使用产品和服务的人，或许完全免费，客户指肯为某种服务买单的人群，用户与客户变成了完全不同的两个概念。
4管理的核心变了——让员工持续具有创造力今天对组织最大的挑战不是完成绩效，而是能不能驾驭不确定性。
因为如果你不可以驾驭不确定性，绩效也无从说起。
管理的核心改变了，这意味着什么？意味着组织的成员要具有持续的创造力，这才是驾驭不确定性真正的解决之道。
当我去到海尔的时候，我认为这个企业真的非常棒，它让六万人变成两万个经营单元，任何一个人都跟订单在一起。
当海尔去年把美国通用电气的白电部分收购之后，我非常关注这样一个大型收购是否可以成功，今天海尔很骄傲地告诉我们，引入了海尔的人单合一模式之后，美国通用电气的白电部分，亏损的部分恢复到盈利。
这是一个非常有意思的和令人振奋的现象。
为什么能够这么快做出调整、取得成绩？因为人单合一模式最核心的就是让每个人都成为CEO，让组织成员拥有持续的创造力，才是驾驭不确定性的根本解决之道。
中国大学正在建设成为世界一流大学，必然要拥有面向未来的能力。
如果两个最主要角色的创造力被释放出来，我们应该是可以拥有未来的，一个是老师，一个是学生。
所以我们来衡量中国大学的管理，也许我们可以同样用这个逻辑来衡量，就是老师的持续创造力和学生的持续创造力是不是可以被释放出来？如果是可以释放的，那我相信这所大学一定是可以面向未来和驾驭不确定性的。
5组织功能变了——不是管控而是赋能数字化生存时代，组织的功能必须变。
工业时代组织的功能是管控，而数字化生存时代组织功能最重要的其实是赋能！你能不能为每一个成员赋予能量、赋予能力，赋予他/她拥有创造的平台和机会？组织功能的转变，才是今天管理中最大的挑战。
如果我们要组织功能从「管控」到「赋能」，我们需要调整的东西是非常多的。
我今年为此专门写了一本书叫《激活组织》，就是回答这个问题。
在工业时代，组织中层级关系明显，结构呈现为金字塔型。
组织通过业务流程将各岗位连起来建构成一个系统，这个系统的持续运行就为客户提供了稳定的产品与服务。
评价员工工作的维度是员工投入度。
基于信息交换效率等原因，组织更愿意选用通才。
组织的管理者很多时候看起来像个大家长，员工期待着企业对自身在安全上的承诺，优秀的员工也期待着自身向上的晋级。
工业时代的组织风险，主要是由于过度依赖体系带来的创新不足、过于僵化。
数字化生存时代，组织中层级关系不明显，结构趋于扁平化，组织中由于不确定性原因，很难形成确定架构，很多时候需要虚拟团队、协作完成任务。
评价员工工作的维度，不在是投入度，而是明确的结果性产出。
基于高度信息交换的协同平台，组织不再依赖通才，而是越来越多依赖技能型专家，可以更有效把握变化信息、持续深入推动解决问题。
组织的管理开始从外在的动力，变成每个个体的自我管理与自我驱动。
年轻的员工们，属于互联网的原住民，他们适应流动，愿意尝试新的工作与计划。
有时候，让员工感到有趣、可以学习到很多新的技能，可能比赚钱还感到兴奋。
数字化生存时代的组织风险是什么呢？有两方面，其一是由于新一代员工风险偏好增强而造成流动性高带来的压力，另一方面是大经营环境不确定性带来组织整体的无序感。
6「变」的视角——以未来决定现在有人问我说你最近最关心什么？我说我最关心跟年轻人在一起。
为什么要最关心跟年轻人在一起？因为年轻人是未来。
我们中国的传统文化是像经验学习，对于中国人最大的挑战是要学会向未来学习。
我只是告诉各位，我们在思维方式上最大的挑战就是，我们可不可以真的去面向未来。
有一帮90 后的学生跟我聊天，说陈老师我们现在已经疯狂地老去了，然后他就看着我。
我说没关系，我们正在认真地逆生长。
7「变」的核心——向自我挑战影响组织变革真正的难题在哪里？真正难的是在我们自己！因为思维方式决定一切，我们最大的挑战实际上是自己的思维。
我自己是做组织研究之后延展到企业文化的，发现在组织在发展中，遇到的最大挑战不是你怎样接受新观点，而是你怎么放弃原有的旧观点。
我们放弃原有的旧观点实在是太难，你们接受新的东西不难，尤其在今天的背景下，我们都喜欢接受新的，可是你旧的不放掉，怎么能真正接受新的呢？就像我遇到一个老板，他跟我讲说，「你说做事业合伙人，我很赞同，也回去做了。
」然后，他带了两个助手来说，「陈老师，你看，这是我的两个事业合伙人。
」结果他那两个助手赶紧应说，「陈老师，他是我们的老板。
」他看他俩就很生气，「我白教你们了吗？陈老师不是说我们要做事业合伙人吗？」我就问他，「遇到冲突的时候是你说了算，还是他俩说了算，他说当然我说了算了。
」我说，「那你们就不是事业合伙人。
」……可见，「事业合伙人」这个词他是学去了，但是他的思维还停留在他说了算上，转变不过来。
所以，我不认为接受新东西难，不难，真正难的在于你旧的东西愿不愿意放下？在变革当中，最难的是我们自己，就像我给我的员工写信，我说你只需要向自己挑战，你不需要向任何人挑战。
8改变，才是组织最大的资产这是我的真心话，请大家一定要理解：改变，才是组织最大的资产。
不是钱、甚至不是人，如果你的人不改，那就是负资产；如果你所有东西都不变，那都是负资产；真正的资产一定就是变，如果你拥有这样的一个改变，我相信，对于这个组织是不必特别担心的。
「变」真的是浴火重生，真的很难，我自己也觉得很难。
当我从一个老师跨界去管一个企业，我就跟自己说，你要注意，你现在是来当总裁的人，你不是来当教授的！你知道我为什么要提醒我这句话？有人就问过我，他说你既当教授又当总裁为什么能成功？你说这两者之间到底有什么区别？我来告诉大家，什么叫教授？就是一句话变八句话说，简单问题复杂化就是教授。
什么叫总裁？总裁就是八句话变一句话说，复杂问题简单化就是总裁。
我一回到企业的时候，我就一句话都不讲，别人问陈老师你这么能讲，你为啥不讲了？我说，我现在讲的话都是要兑现的，所以不能讲。
那为什么回来学校你讲那么多？因为我在说完之后，常会对学生说，记住，我说归我说，怎么做要你自己看着办，另外，多讲讲更重要的要是对学生负责。
同时做好企业家和教授这两个角色，不怕改变、适应变化，是我自己每天首先必须面对的功课。
「变」真的很痛苦，但我成功跨过去了，而我们很多老师为什么到企业做不了？就是因为他去企业的时候，他的思维还没转变，他还认为自己是教师。
9这个时代没有旁观者大家需要理解，今天对于组织成员的要求到底是什么？正如在新年第一文中所说的那样「这个时代没有旁观者」，我们都身在其中。
所以，我常常与同事们说，不要总是评价这个组织好还是不好，你该问自己需要做什么，可以做什么。
我只是问这个，这实际上就是要求，我们一定要了解到真正要变的东西，不是因为我们做的不好，而是时代变了，所以我一直跟我的同事说：我们没有不好，但是时代变了。
