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软件项目管理案例分析案例分析一问题1:本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100 万元，'‘项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。
应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。
如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。
问题2：A, B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方：（2）如果是“技术转让”，应明确是'‘专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让” ？（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？双方是否已正式签订'‘合作开发合同”或'‘技术转让合同” ？问题3：应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；（2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技讣划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；（3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴左、尚未鉴左）及鉴左单位、鉴左意见、鉴定时间。
案例分析二问题1：由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。
由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。
问题2："B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确泄进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全而地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。
一、选择题（每题2分，共20分）1. 软件工程项目管理中，以下哪个不是项目范围管理的过程？A. 规划范围管理B. 定义范围C. 创建工作分解结构（WBS）D. 项目评审2. 在软件项目进度管理中，以下哪个方法用于确定项目关键路径？A. PERT（项目评估与审查技术）B. Gantt图C. 关键路径法D. 预算管理3. 软件项目成本管理中，以下哪个不是成本估算的方法？A. 自顶向下估算B. 自底向上估算C. 差别估算D. 成本估算模型4. 软件配置管理中，以下哪个不是配置项？A. 软件代码B. 设计文档C. 测试用例D. 用户手册5. 软件质量管理中，以下哪个不是质量模型？A. CMM（能力成熟度模型）B. ISO 9000系列标准C. 六西格玛D. 软件质量保证6. 软件项目风险管理中，以下哪个不是风险的属性？A. 发生概率B. 影响程度C. 风险识别D. 风险控制7. 软件项目管理中，以下哪个不是软件项目特点？A. 需求变更B. 项目周期短C. 项目复杂性高D. 团队协作紧密8. 在软件项目任务分解中，以下哪个不是工作包？A. 完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付的以及独立的工作单元B. 项目活动C. 项目里程碑D. 项目阶段9. 软件需求分析中，以下哪个不是需求分析的标志？A. 提交一份完整的软件需求规格说明书B. 确定用户需求C. 分析业务需求D. 设计系统架构10. 软件项目管理中，以下哪个不是软件项目可行性研究的内容？A. 技术可行性B. 经济可行性C. 社会可行性D. 项目管理可行性二、简答题（每题5分，共25分）1. 简述软件工程项目管理的基本任务。
2. 简述软件项目进度管理的基本原则。
3. 简述软件项目成本管理的过程。
4. 简述软件配置管理的基本概念。
5. 简述软件项目风险管理的方法。
三、论述题（10分）论述软件工程项目管理中，如何有效地进行范围管理、进度管理、成本管理、软件配置管理和风险管理。
第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理●为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
●为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理●项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理●为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理●当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理●当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√第1章软件项目初始过程一、名词解释1．项目章程项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
严格地说，姓名章程包括队开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。
软件管理试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 以下哪个不是版本控制系统的作用？A. 跟踪文件的变更历史B. 支持多人协作开发C. 允许用户随意删除文件D. 管理软件的发布版本答案：C2. 在敏捷软件开发中，以下哪个不是敏捷宣言的四个价值观之一？A. 个体和互动高于流程和工具B. 可工作的软件高于详尽的文档C. 客户合作高于合同谈判D. 遵循计划高于适应变化答案：D3. 在软件项目管理中，以下哪个不是风险管理的步骤？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险缓解D. 风险接受答案：D4. 在软件开发中，以下哪个不是软件测试的类型？A. 单元测试B. 集成测试C. 系统测试D. 性能优化答案：D5. 在软件开发过程中，以下哪个不是需求管理的任务？A. 需求收集B. 需求分析C. 需求实现D. 需求验证答案：C6. 在软件开发中，以下哪个不是软件配置管理的目的？A. 确保软件的一致性B. 支持软件的变更管理C. 确保软件的可维护性D. 提高软件的运行速度答案：D7. 在软件项目管理中，以下哪个不是项目范围管理的组成部分？A. 范围定义B. 范围规划C. 范围控制D. 项目进度管理答案：D8. 在软件工程中，以下哪个不是软件质量保证的措施？A. 代码审查B. 性能测试C. 持续集成D. 代码优化答案：D9. 在软件开发中，以下哪个不是软件维护的类型？A. 纠错性维护B. 适应性维护C. 完善性维护D. 软件重构答案：D10. 在软件项目管理中，以下哪个不是项目管理工具的功能？A. 任务分配B. 进度跟踪C. 资源管理D. 代码编译答案：D二、多项选择题（每题3分，共15分）1. 以下哪些是敏捷开发的特点？A. 迭代开发B. 持续交付C. 严格遵循计划D. 客户参与答案：ABD2. 在软件测试过程中，以下哪些是测试用例设计的原则？A. 测试用例应覆盖所有功能B. 测试用例应尽可能简单C. 测试用例应具有可重复性D. 测试用例应覆盖所有异常情况答案：BCD3. 在软件项目管理中，以下哪些是有效的沟通策略？A. 定期举行项目会议B. 使用项目管理工具跟踪进度C. 仅在必要时进行沟通D. 确保信息的透明性答案：ABD4. 在软件配置管理中，以下哪些是版本控制工具的功能？A. 文件锁定B. 变更跟踪C. 分支管理D. 代码编译答案：BC5. 在软件需求管理中，以下哪些是需求变更管理的步骤？A. 变更请求的提交B. 变更影响的评估C. 变更实施D. 变更记录答案：ABCD三、简答题（每题5分，共20分）1. 请简述软件项目管理中的风险管理过程。
第一章绪论1．列举你在执行 IT 相关任务时曾经碰到的问题。
试把这些问题按频率和影响大小分别排序。
对每一个问题，考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。
2．软件工程的三个目标是什么，以什么衡量是否达到目标？3．软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参预？每一个过程需要有怎样的文档产出？4．设计包括哪两个阶段，具体任务，干系人有什么区别？5．软件工程的原则有哪些？6．你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,合用于怎样的系统？7．有人说“线性模型已经过时了，有着诸多缺点，不需要再了解它。
”你怎么看待这种说法？线性模型和其他模型的关系是怎样的？8．在下列哪一个阶段项目发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力，为什么？9．项目的定义是什么，有什么特点，请给出三个是项目的例子，并给出三个不是项目的例子。
10．软件项目与普通的项目的区别在什么地方11．判断以下活动中哪些是项目，哪些不是项目，并请说明理由。
(1)升级某政府部门的办公自动化系统(2)打字员打印文件(3)报考软件学院软件工程硕士研究生(4)购买家用轿车(5)每天骑车上班12．项目生命周期包括哪些阶段？哪个阶段具有最大的不确定性？各个阶段的活动主要有哪些？13．项目管理的六要素有哪些？相互之间是什么关系。
TQC 又指什么？14．怎样衡量项目是否成功？15．项目管理分哪几大知识体系，它们之间什么关系？16．在选择职员时，应该考虑哪些因素？17．管理者是否应该和小组中更多的普通员工交朋友，并和他们打成一片？18．如果项目快结束时，忽然有一个很重要的，但非常耗时的变更，你作为项目经历应该怎么做19．为什么说时间和人员不能交换？试说明其原因。
20．你能列出那些人际关系的矛盾？试阐述可能的解决方法。
第二章需求管理1．软件需求的定义是什么，分别从用户角度，开辟者角度，相关文档角度给以阐述2．描述软件需求要做的五项主要事情指什么。
课后练习题答案第三章练习题一、选择题1.快速跟进是指（A ）A.采用并行执行任务，加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能，减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时，你应该关注（C ）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（ A ）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（C）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B ）A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%6.下面哪项将延长项目的进度？（A）gB.LeadC.赶工D.快速跟进7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D）A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量8.资源平衡最好用于（C ）活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B )A.PERTB.Total floatC.ADMD.赶工二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？图3-32：项目网络图表3-11: PERT方法估计项目历时均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。
第四章练习题一、选择题1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。
项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A）A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指（B）A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中，风险是最大的11.项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束（D）A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
软件项目管理案例分析案例分析一问题1：本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。
应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。
如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。
问题2：A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方；（2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？问题3：应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；（2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；（3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。
案例分析二问题1：由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。
由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。
问题2：“B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。
“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。
问题3：“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。
由此而增加的项目经费，由A方承担。
“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分摊。
其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的项目经费。
问题4：对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案。
而对于外部因素引起的变更请求，变更控制委员会应重点评估变更的必要性。
案例分析三问题1：（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓延；（2）没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；（3）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更。
问题2：（1）变更工作没有得到确认，导致工作的结果不能够被认可；（2）变更没有得到有效地执行。
尤其当同时发生多个变更的时候，如果没有有效的控制很容易造成一些变更被忽略甚至遗漏；（3）未控制的变更造成系统的混乱。
软件系统是一个复杂的系统，系统间很多部件都存在关联，对其中某一部分进行更改可能会牵连到其他部分，造成整个系统的问题。
问题3：范围控制是范围管理中重要的工作之一，范围控制的主要目的是控制变更的结果；保证所有被请求的变更都可以得到有效的处理；协调所有同变更相关的工作、资源和交付成果，让项目始终处在被控制的状态。
范围控制的意义也在于此，通过范围控制，可以减少范围变更对项目造成的影响，降低风险，让项目处在可控制可跟踪的状态。
案例分析四问题1：分解项目WBS的一般过程如下：（1）识别可交付成果及有关工作；（2）确定工作分解结构的结构与编排；（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；（4）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；（5）核实工作分解的程度是否必要且足够。
问题2：创建项目WBS时需要注意以下四点：（1）分解出的工作是充分且必要的；（2）工作的独立性。
即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成；（3）工作完成度的可判断性。
即可以清楚地判断工作是否已经开始，工作完成了多少，以及工作是否已完成。
（4）工作的交付成果。
即工作完成后将得到什么样的成果。
问题3：（1）在“同K企业负责人沟通后明确项目的范围”中，小张进行了范围定义的工作。
之后小张又编写《关于***系统第三方系统测评计划备忘录》的文档，并发给企业K 负责人确认，让项目范围在各干系人中得到一致的认识。
（2）在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到项目WBS”中，小张进行了范围控制的工作。
案例分析五案例分析六案例分析七问题1：公司负责人不应该把单纯的参数模型放在成本估计上，而要根据不同的情况，采用不同的方法，否则会使成本估计产生很大的偏差。
在做成本估计时建立参数模型只是其中一种方法。
建立参数模型指在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。
建立参数模型的首要条件是建模所参考的历史数据的精确性程度。
但是实际情况是该项目由于需要改动的那个过程中有很多工作不是很清晰，而且这过程还会对其他5个过程产生一些影响，影响的程度也没有得到明确的界定。
更重要的是，改动的流程过程占整个制造成本的36%,因此完全按照参数模型是不合适的。
问题2：由于王工程师能够准确地获得其他5个没有改动过程的详细成本信息，因此工程师在对已经明了的项目的5个过程应该采用建立参数模型法来对其进行成本估计。
而对那个需要改动的过程应该采用类比估算法，这是由于当对项目的详细情况了解甚少时（例如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的总成本。
问题3：成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。
有效的成本控制的关键是经常及时分析成本绩效，尽早发现成本偏差和成本执行效率，这样就能在情况变坏之前及时有效地采取措施。
成本控制包括查找正、负偏差的原因，它必须与其他控制过程紧密地结合起来。
成本控制实质上就是监控成本的正负偏差，分析偏差产生的原因，及时采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。
主要方法有成本变更控制系统、绩效衡量分析、项目绩效审核、电脑化工具、偏差管理等。
案例分析八案例分析九问题1：不明确需求就进行开发，造成项目开发无法制定相应的计划。
缺乏合理的项目开发计划，就无法保证项目的质量。
如果由于某种客观原因造成无法在软件项目开发之前明确这个需求，需要对这个软件项目进行阶段划分，在每个阶段中明确部分需求，并制定相应的开发计划。
问题2：该公司的张工应该尽可能早地明确整个软件项目的需求，制定相应的计划。
张工可以把整个项目的开发阶段进行划分，对每个阶段的需求进行分析，制定计划，执行计划。
B银行的赵工应该尽可能早地提出需求。
赵工在需求确定后如果需要变更请求，则要和张工一起协商，然后才能调整需求，并且对项目开发计划也进行相应的调整。
赵工应该和张工一起分析，明确每个项目开发阶段的需求。
问题3：在项目的需求分析阶段，项目负责人和需求提出者需要仔细研究整个项目的相关业务逻辑，了解整个项目的需求。
在需求得到明确的前提下，制定相应的开发计划。
在项目的实施阶段，需要对每个阶段的需求进行明确，制定相应的开发计划。
保证了每一个阶段的开发质量，就能够保证整个项目的质量。
案例分析十问题1：该软件公司在明知原有系系统统已经投入使用的情况下，没有提前分析升级的风险并告知客户，此证券公司没有制定升级计划，没有和客户一起制定风险预案。
该证券公司在得知此软件公司要对他们正在使用的系统进行升级的情况下，没有主动向该软件公司了解升级可能引发的问题，没有制定必要的风险预案，以致出现问题时无法采取合理的补救措施，造成了一些损失。
问题2：现有系统由于一般已经投入使用，如果对其进行升级会有一定的风险。
在进行升级以前，应该对其可能包含的风险和可能带来的问题进行仔细分析和评估，并有针对性地制定风险预案和升级计划。
在升级失败或者出现问题影响系统使用的情况下，应该实施风险预案来保证系统的正常使用，尽可能地减少损失。
问题3：软件系统的升级和开发一样，也要制定相应的开发计划和质量保证计划。
如果缺少必要的计划和质量保证措施，也会导致很大的问题。
软件系统升级如果出现质量问题，带来的损失可能比开发过程中出现问题更严重。
因为如果一个正在使用的系统出现问题或无法正常使用，可能带来一定的经济损失。
因此我们必须像软件开发一样采取必要的质量保证手段来避免或尽可能地减少经济损失。
针对升级可能出现的风险，为了保险起见，需要制定一套或多套见险预案，并且进行预演，一般在出现问题时顺利采取风险预案来尽可能减少或避免产生经济损失。
案例分析十一问题1：由于人力资源计划不合理或者客户在开发过程中的一些突发原因造成人力资源计划不足以应付项目的正常进行，项目管理人员则需要考虑增加人力资源。
在组织内部因为人员紧张已经不能提供合适的开发人员，同时公司管理层不打算增加人员经费，项目组经过研究决定招聘一批实习生，这算是一个比较正常的解决问题的思路，但是由于是组织外的人员，所以会增加管理难度。
同时由于在项目中期引入新的开发人员，也引入了新的风险：新的开发人员可能不能及时完成作为先决条件的任务（如培训及其他项目）；新的开发人员和项目管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；由于在工资待遇方面和正式员工有较大差距，且缺乏激励措施，士气低下，降低了生产率；新的开发人员中某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；因为是在项目中后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；也许在所有新开发人员中没有找到项目急需的具有特定技能的人，等等。
以上这些因素都可能对项目进度造成很坏的影响，有较大的隐患，项目管理人员必须有效控制由此带来的人员风险。
问题2：关于如何教育和引导刚加入公司的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手，而且新加入公司人员可能分别从事不同的工作，如程序员，程序经理，客户支持工程师，针对不同的角色应该制定不同的方案。
