6周滚动订单

公司企业标准内销产销衔接管理制度1目的和范围为了确保家用内销空调产品生产能够有效满足市场需求，提升东芝开利合资公司订单制造管理水平，从根本上解决市场驱动问题，以科学、标准、规范、量化的管理手段，建立健全内部市场契约机制，理顺产、供、销管理衔接流程，明确相关责任主体的责任边界、责权利匹配关系，提高订单的有效性与订单制造的及时性，尽可能的降低、化解由于订单不准确、订单制造不及时所带来的经营风险，特制定本管理办法。

本管理办法适用于美的-东芝开利合资公司。

2归口管理部门及其主要职能 2.1内营销公司计划物流部是内销年度供销存规划、产销平衡、宏观业务指引（中心供销存、订单）、产销衔接、订单与供销存（年度、月度）考核与调控的归口管理部门。

2.2国内营销公司各产品管理中心是供销存计划制定、管理与周订单下达及完工产品接收、销售的经营实体。

2.3家用空调供应链管理部负责对三地产能进行统筹、协调、考核，对长线物料、关键紧缺制造资源进行规划指引的归口管理部门。

2.4家用空调三地工厂生产部负责对内销计划物流部送审的各产品管理中心订单组织评审，并根据评审受理的订单进行物料准备和组织生产，及时提供产供信息输出，是订单制造的归口管理部门。

2.5营运管理部负责对内销计划体系的运营实施监控，定期接收和分析各单位报送的有关管理信息、会议纪要、指标考核，参与产销衔接的责任界定，协调产销平台之间的争议，是产销衔接的整体优化管理部门。

3产销衔接基本指导原则3.1家用空调三地工厂与国内营销公司必须以各产品管理中心订单为纽带直接无缝对接，严格遵循“订单驱动、虚拟仓储、契约结算”的操作模式。

3.2明确内销各产品管理中心严格执行“谁销售、谁下单、不下单、不供货”的基本供销原则。

3.3明确规定产能规划范围内的受理订单，相应工厂必须无异议、保质、保量、按时完成订单的基本制造原则。

4产销衔接计划管理基本内容及流程4.1年度供销存明细大纲、年度产能规划编制4.1.1内销计划物流部根据制冷集团下达内销公司的经营指标（销售量、销售额、利润、销售结构）进行分解，形成各产品中心、片区年度经营指标提案，经片区总监审核，内销总经理审批后指导年度目标销售； 4.1.2内销计划物流部根据内销年度经营指标（销售量、销售额、利润、销售结构），结合年度产品型谱及近三年销售结构、销售节奏变化趋势，编制〈内销年度产品销售明细大纲〉、〈年度产品销售计划〉，考虑库存节奏、峰值库存及年度存货周转率考核指标，于销售年度开始10个工作日内，编制〈内销年度产品供销存大纲明细〉（节奏、结构）指引，经内销公司总经理审批后下发各产品管理中心，指导各产品管理中心编制中心年度供销存大纲，同时备案家用空调供应链管理部、东芝开利营运管理部（系统上线后直接录入系统）； 4.1.3各产品管理中心根据〈内销年度产品供销存大纲明细〉，结合中心年度经营指标及选择的产品型谱、近三年的销售结构、销售节奏变化趋势，制定和确认〈中心年度产品供销存大纲明细（节奏、结构）〉，于内销本部下达指引后10个工作日内将电子文档报送回内销计划物流部、家用空调供应链管理部备案（系统上线后直接录入系统）； 4.1.4家用空调供应链管理部根据内销提供的《内销年度产品供销存大纲明细》统筹、规划三地工厂产能（总装产能信息、关键制造瓶颈资源适配产能信息），编制《家用空调年度产能规划大纲（分产地）》，经家用空调总经理签字确认后，报内销计划物流部、东芝开利营运管理部备案（系统上线后直接录入系统）； 4.1.5家用空调供应链管理部根据《内销年度产品供销存大纲明细》、《家用空调年度产能规划大纲》编制《年度战略物料储备计划》，报内销计划物流部审核，经家用空调总经理、内销总经理审批后实施。

原材料的五种订货方法制造资源计划（ManufactureResourcePlanningMPRII）的目的保证按时供应生产所需原材料及零部件，保证尽可能低的库存水平，计划生产活动，物料交货进度，使物料需求与车间生产装配要求在时间和数量上能很好的衔接。

那么为了达到这一目的，我们就需要完善物料需求计划，同时也要制定相应的原材料的订货方法，使库存的物料在数量上能满足订单的需求，在时间上要与订单计划开始达到很好的衔接，保证物料的滞仓期不会太长，使物料滞仓带来的利息，仓储管理和物料变质造成的损失降到最低。

在实际订货运作中我们常用以下五种方法进行订货。

当我们提到原材料订货方法，首先要了解原材料订货方法中一些常用参数（GeneralParameters）有些常用参数通常都被我们录入ITEM系统里面（MaterialMasterRecord），很多参数都是动态值，它的更新需要系统数据不断的更新才会有意义，否则就会导致订货走向错误。

供货周期（Leadtime）：也称为提前期，完成订货单到收到货的时间间隔。

通常我们以月为单位来计算。

平均月耗量：物料使用前六个月的平均耗量，对使用未满六个月的物料，平均月耗量按物料使用的时间来计算，它是一个动态值，随着时间与数量的变化而改变。

市场修正值：也称为季节性指数（SeasonalExponential）它是根据过去经验的一个百分数，再用销售部门或市场营销部门关于某一具体市场中某一特定产品大类的需求趋势按月计算的数值。

预计月耗量：按订货时统计算出的平均月耗量为基数，再乘以市场修正值或季节性指数。

它也是一个运态数值。

安全库存量：因需求和订货点发生短期的随机变动而设置一定的库存安全库存=提前期内的需求标准偏差*安全因子。

在实际运用中我们制订安全库存量需要根据实际情况而定。

ABC分类法（ABCindicator）计算出些物品及其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排序，前面的20%为A类，中间的30%为B类，剩下的50%为C类。

生产计划管理和考核制度1.目的提高产品交货及时率和生产效率，减少停工待料、缺料现象，提高生产计划的严肃性，提升管理效率。

2.适用范围适用于____金磐机电实业有限公司与生产计划执行有关的所有部门3.职责3.1销售部负责批次生产任务单的编制与变更，研发部、生产计划部负责任务单的评审。

3.2生产计划部负责装配车间月度生产计划和周生产计划以及各加工车间月度和周需求计划的编制与发放、生产计划的调整、生产进度和物料的跟进。

3.3生产部金工、电机、注塑车间负责本车间作业计划的编制。

3.4采购部负责采购合同的下达与物料跟催。

3.5销售部、生产计划部、生产部、品控部、采购部共同负责生产计划的评审。

3.6生产计划部经理负责生产计划考核。

4.批次生产任务单编制/变更4.1销售部接到客户购货合同后，编制成批次生产任务单。

任务单需详细描述产品型号、电机参数、认证要求、数量、交货日期、配置要求、包装方式等信息。

4.2生产计划部和研发部负责批次生产任务单的评审。

生产计划部主要评审交货日期，必要时需会同采购部、生产部、品控部等一起评审；研发部主要评审产品的技术要求。

4.3任务单评审后，批次生产任务单生效。

生效的任务单若有变更时，销售部需以书面形式通知生产计划部，生产计划部负责系统数据变更及将变更信息通知其它相关部门。

4.4任务单评审工作需在____个工作内完成(不包含未试产的新产品)。

5.生产计划编制jp/qg-or-019a1生产计划采用装配计划和车间作业计划二级联动计划机制。

各级计划均需编制月度计划和周计划。

装配计划由生产计划部负责编制，车间作业计划由各车间主管负责编制。

5.____月度生产计划编制月装配计划：·月度装配计划(初稿)要求在每月____日前完成并发至生产部和销售部初审，需编制____个月滚动计划(次月和后月)。

·月度装配计划的内容。

生产线、批次号、产品型号、计划排产数量、电机参数、日排产数量及排产日期、要求交货日期等。