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通过学习本课程，你将能够：
●明确什么是流程；
●了解流程的重要作用；
●学会使执行力落地的技巧。
流程的定义与作用
一、什么是流程
从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。
1.完善流程的四要素
把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。
一般来讲，流程的完善主要包含四个要素：
顺序合理
流程无所不在，实际生活中更是有所体现。比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。
内容全面
内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。
方法恰当
方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。
标准正确
标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。
想要组成一个完善的流程，内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容，只要缺少一项，都会使之前的行为功亏一篑。
2.流程保证核心竞争力
从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能，或只适合技能的集合体。
一般而言，流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用：
减少人员流失
经常有企业管理者抱怨，认为企业最大的问题是人员流失严重。实际上，流程是根治人员流失的最好方法，在这方面，麦当劳就是一个很好的例子。
【案例】
麦当劳的管理体系
中国的一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了，用这样的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。
麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦的时间，谁来擦，在哪儿擦，怎么擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。他们通常会用三块毛巾：第一块是洁净毛巾，用来把
桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾，用来
给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周围和地
面有没有垃圾。
麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：无论何时、无论何地、无
论何人来操作，产品无差异。麦当劳的员工流失率是52%，但是却依然能做得很优秀，究其原因，在于有良好的系统和流程，即使人员流失，核心竞争力仍然存在。
规范管理体系
流程可以规范企业的管理体系，使之少走弯路。国内的海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出的代表。
【案例】
海尔的流程管理体系
海尔的流程管理体系是中国流程的一个典型。海尔建立了内部客户管理系统，上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。每个流程、每道工序、每个人的收入均
来自于自己所服务的对象。并且没有权利大小之分，所有事情都是按流程执行。
当时中国家电行业有三大巨头：海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，如果海尔不进行流程化管理，相信命运将会和科龙一样。
【案例】
华为亿元买流程
华为成立于1988年，当初只有6名员工和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。然而却遇
到了无法避免的问题：销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM
公司的1/6。总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级的IBM
公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合作，启动了流程管理的变革。正是
从IBM引进的管理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了2010年，销售额达到1400个亿。
新员工看懂模板，按流程进行执行，很容易就能达到标准化、职业化。一个人如果可以用30天掌握别人几十年摸索出来的规律，就足以体现出流程的重要性。
要点提示
流程的核心竞争力主要体现在：
①减少人员流失；
②规范管理体系。
二、流程的四大作用
流程是多个人员、多个活动有序的组合，是企业价值的体现。流程主要有四方面的作用。
1.实现个人能力向组织能力的转变
流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。一些落后的企业，每一层都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，整体工作就会受到影响。优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。
一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面：
出差流程卡
出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的U盘、照相机等。经常出差的人，如果能事先准备一套“出差流程卡”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。
会议流程卡
很多尤其是大型集团公司，每年年终都会召开总结表彰大会，之前可能要开很多小会，企业正常的工作就会被耽误。制作一套“会议流程卡”，即使是新上任的办公室主任，凭借这套流程卡，也能做好会议接待、会议准备，包括会议场所、住宿、餐饮、旅游、娱乐和服务等工作，企业的其他人都可以各就其职。
流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
标准化作业流程卡
在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程卡，使得企业的生产经营都能够如期进行。
【案例】
标准化作业的中德型材厂
山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特别有经验的刘厂长。老厂长经常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的
刘厂长有一天会发病，不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都
比较高，有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录
下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。后来，刘厂长生病不能工
作，但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。
案例中所体现的就是SOP，即标准作业流程，刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永远的财富，为企业的员工节省了很多时间。
2.权责明确，解放管理者
管理者的工作权重
很多企业在员工较少的时候，工作进行得比较容易，当员工和部门增加以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难，很多领导只把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力都用在处理协调会，层层请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。
【案例】
忙于签字的老板
有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财
务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只
要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。
流程是解放管理的革命。实现流程化管理，可以企业把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。
权责明确
权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。
【案例】
事后转移
曾经，郑州一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的
电线杆移走了。
从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有权利管电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府流程出现问题，最终造成了不可预想的后果。
以西方国家为代表的科学管理代表了现代工业文明，当历史和现代文明发生矛盾的时候，历史要为现代文明让路，不能沉醉在昨天的影子里，因为企业的成功，最终要靠科学的管理。
3.精简非增值活动，提高工作效率
精简非增值活动，可以提高工作效率，通常涉及五个方面：
消除重复劳动
企业中很多本来不该有的重复活动，通常会降低企业效率。比如，每次出差都想着带的东西，每年都要解决立在路中间的电线杆，这些重复的劳动，都应该适当地被精简。
消除等待时间
由于岗位的不平衡，很多企业可能一个人正合适，另一个企业可能三个人就有点多，但往往这三个人就等这一个人完成工作以后，才开始工作，这就是企业在生产系统中经常碰到的难题。
消除过量产出
产品生产过量，多余的产品没有销路卖不出去，最后无法达到原材料的价值，也会对企业造成相应的损失，因此消除过量产出也是提高工作效率的有效途径。
消除不必要的审批和协调
很多企业的文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批，事实上，这并不是企业高层应该做的事，每日不停地处理一些繁杂、琐碎的事物，最终也会降低企业的整体工作效率。
消除缺陷、返工和故障
这是科学管理最直接的事物。产品如果有了缺陷，就要从头再来，重新研制产品所耗费的时间、成本和原材料成本都会有所增加，最终给企业造成不必要的损失。
【案例】
中日房地产行业的差距
有一次，万科企业的老总王石去东京参加一个世界级的房地产研讨会。在与日本最好的房地产公司——东京建屋公司的会长聊天时，王石说自己的房地产公司，300个人能同时开10个楼盘。东京建屋的会长很委婉地说他们60个人能同时开
40个楼盘。日本东京建屋的效率是中国万科的二十倍。
东京建屋会长解释说，日本开楼盘需要和政府买地，需要政府审批，需要和建筑、安全、工商、银行、税务等政府部门打交道，在和政府部门打交道的时候，内
部控制做的非常好。召开大项目的会议，一共只需要开八次会议就可以敲定下来。
从案例可以看出，建屋公司的开会时间被安排得很有规律，有的按时间安排，有的按进度安排，参加会议的人员都经过严格选定，开会以前，把资料发到与会者手中，并告知会议的议程等等，使每个人都是主动地工作。
在中国，企业最大的浪费是开会的成本。有些时候可能只要一个电话、一个传真就能解决的问题，会议的参会者却都要从全国各地到一个聚集地，对于企业来讲都是极大的浪费。
消除不必要的审批和协调，在很大程度上都会提高企业的效率。最主要的前提条件就是各部门都各就其位，相互配合。比如，企业的某个部门需要增加员工，只需要直接反映给人
力部门，人力部门再按照各种招聘流程执行，就可以高效地完成招聘工作。
4.增加回报率，提升企业效率
流程对效益的贡献是巨大的，企业增加回报率，会达到两方面的效果：
投资回报大，效益提升快
【案例】
流程改革的效果
美国保险业巨子——信诺公司，曾经进行20多项流程改革实验，其结果是在一年的时间里，经营费用降低了42%，经营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%，质量标准提高了75%。用加权平均法计算以后，得出的结论是，其效率提升了8.8
倍。
信诺公司用一年的时间提高了8.8倍的效率，由此可见，流程化管理对效率的提升不是缓慢、渐进的，而是飞跃式的、戏剧性的。
流程形成，效益无穷
建立流程的最初阶段需要花费时间、人力、物力和精力，一旦建成，流程就会释放出巨大的能量，其回报率是无法想象的。
【案例】
福特公司流水线的发明
福特公司原来都是手工操作，福特为了实现让员工用一年的工资买一辆汽车的目标，到世界各地去考察提升工作效率的方法。
受到外科医生做手术的影响。福特觉得效率很高，于是就把做手术的方式用到汽车生产上。但是他感觉一辆汽车后站着二十多个工人，效率还是不够高。
福特又到一个屠宰场，看到一头牛被吊起来，送进设备里转一圈，头部就被分割下来，毛皮被分离出来，最后出来的罐头。屠宰场的工人告诉他，“这是人不动，流水线在动。老牛进去，罐头出来，其实也不算什么，有本事让罐头进去，老牛出
来才是真本事呀。”说者无心，听者有意，这样一句玩笑话激起了福特的灵感：罐
头进去，牛出来，我们的汽车零件就像罐头，零部件进去以后，能不能生产出一个
整车来？之后福特就发明了汽车流水线，汽车生产效率提升了40多倍。
流程管理实际上就是“傻瓜式”管理，记录下企业常规的、重复做的事情，并加以分析、研究，形成一种规律，通过改进完善，最终固定下来，让所有人都能很好地使用这台“傻瓜照相机”。然而，制作流程就相当于制作傻瓜照相机，制作流程的人必须非常专业，但是对于使用流程的人却没有太高的要求。
三、流程与制度的关系
很多企业觉得制度就能把企业的各方面都管理到，因此不需要流程。而实际上，制度和流程是完全不同的概念。
1.制度与流程的范畴
制度明确了什么该做，什么不该做，是静态的事物，员工只要不违反制度就可以；流程则明确了事情谁来做，怎么做的问题，是从人员、时间、空间、内容和方法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间的各个环节。
2.流程是疏导“挖渠”的策略
流程是用来执行的，制度是用来遵守的。企业的执行力不强，是因为执行的是制度，而不是流程。比如，有人上班，一杯茶水、一张报纸，什么都不做就打发一天时间。虽然做到了遵守制度，却并没有产生效益，甚至产生了负效益，这种单凭制度解决不了的企业管理问题，只有依靠流程才能解决。
【案例】
大禹挖渠策略
大禹治水，三过家门而不入，体现了他的敬业精神和奉献精神。同时还体现了他的智慧——疏导的策略。
鲧治水失败后由禹主持治水工作。禹接受任务后，首先带着尺、绳等测量工具到全国的主要山脉、河流作了周密的考察。他发现龙门山口过于狭窄，难以通过汛
期洪水；黄河淤积，流水不畅。他确立了一条与“堵”相反的方针，叫作“导”，
就是疏通河道，拓宽峡口，让洪水能更快的通过。
现代企业管理中体现的往往是“堵”的策略，即规定好一个人不能做的事情，一旦做了，就要受到惩罚，而流程管理体现的是“疏导”策略。西方国家和中国在管理上很大的差异在于，西方国家用流程管理企业，而中国更多的是用制度管理企业。
3.流程是达成目标的“道路”
高速公路两边的电网相当于制度，在制度的调节下，只要不触碰电网，人们可以在高速公路上随意停留，一旦公路规定了行驶方向、行驶速度以及各种专用车道的流程规范，人们就不能随意逗留，这就是流程解决的问题。
因此，制度和流程所解决的是完全不同的问题，制度就像是道路两边的电网，流程则是使人们到达目的地的道路。
四、流程如何使执行力落地
经常有管理者抱怨执行力无法落地，究其原因，执行力所执行的是制度。企业的执行力一般有两种状态：尚未成熟的小企业主要是执行力不足，自上而下“打折扣”；成熟的大型企业采用的执行力缺乏科学的运作模式，下层只对上层领导负责，总体不能形成合力，最终导致效率低下，无法形成对外竞争力。
流程对于执行力而言，主要有四方面的意义。
1.加强合作、提高效率的手段
企业的每个部门都很优秀，但无法形成合力，最终也会导致工作效率低下。比如，一个企业的研发部门研发出很多优秀的产品，但是生产部门迟迟没有将产品生产出来，产品无法销售到市场上，企业无法产生利润，结果都会给企业造成的危险。
【案例】
吃了效率低下的亏
宝钢曾是上海大众的钢材供应商。有一次，宝钢的一批钢材出现了质量问题，大众汽车公司决定不使用这些产品，就通知了宝钢的相关部门，该消息在三个月以
后才被宝钢的高层领导知道，此时大众已经选用了日本某个钢铁公司的产品，宝钢
吃了效率低下的亏。
由于各个部门没有进行相互配合，最终导致企业吃了“哑巴亏”，可见，只有加强各部门的有效配合，才是提升企业效率的有效手段。
2.检验工作能力的工具
很多企业依然存在着工作“吃大锅饭”的现象，即真正勤勤恳恳工作，为企业发展做出贡献的人，往往得不到提拔；没有能力，只擅长溜须拍马的人，却能青云直上。
通过流程化管理，可以把每个人的工作都细化、量化，这样对于每个人每天的工作内容，工作情况，能力情况，也都一目了然。
【案例】
滥竽充数
战国时，齐宣王尤其喜欢几百名乐工一起吹竽，于是就组织了一支规模很大的乐队。
南郭先生是个游手好闲、不务正业的人，得知乐队的待遇很优厚，就一心想混进去，可是他根本不会吹竽，不过他觉得若是混在里头装样子，也没有人看得出来，
最终加入了这支乐队。
齐宣王去世后，他的儿子齐泯王继承王位。齐泯王和父王一样也喜欢听竽，但是他喜欢听独奏。他要求乐工们一个个吹奏给他听，只会装样子的南郭先生只好慌
张地溜走了。
滥竽充数的人在企业中并不少见，这是一种自欺欺人的表现，结果只会让自己被淘汰。在现实工作中，管理者对下属的工作能力进行审查，流程化的方式是最好的选择。
3.贯通执行力
实现流程管理，最主要的是上一个岗位保证下一个岗位、前一道程序保证后一道程序正常运行，形成内部客户关系管理，实现从“靠领导推动”到“靠流程推动“的转变。
每个人都是客户
在一些企业中，通常只有销售部门、客服部门的工作人员有机会与客户打交道。实现流程化管理以后，保证企业里的每个人都是客户，每个人的下一个流程工作人员就是他的客户，每个人的工作，就是要让下一个流程的工作人员满意。
颠覆传统管理
流程管理是对传统管理的一种颠覆，实现流程管理后，下一个流程的工作人员才是真正的上帝，在流程管理下，要在时间、空间、质量上保证下一道流程正常运转。只有流程做好了，执行力自然更容易贯通。
4.统一所有管理工具
企业要进行规范化、精益化、标准化管理，实行六西格玛管理、ISO9000认证、6S管理等，最终都要靠流程来实现，因此，流程是所有管理工具的统一。
管理是一个过程，如果企业把流程化管理仅仅停留在口号上，没有在步骤、运行机制上实施，执行力就始终无法贯通。因此，工作和管理流程对整个企业而言，都是至关重要的。
学习课程：流程的定义与作用
说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。
1.下列选项中，关于流程的作用表述错误的是：回答：正确
A.实现个人能力向组织能力的转变
B.权责明确，解放管理者
C.精简非增值活动，提高工作效率
D.帮助企业进入500强
2.关于流程定义的理解，表述错误的是：回答：正确
A.流程的发生或执行的方式比较灵活
B.流程是一个或一系列有规律的活动
C.流程可以导致特定结果的实现
学习课程：流程的定义与作用
单选题
1.下列不属于完善流程的要素的是：回答：正确
1. A 方法
2. B 时间
3. C 顺序
4. D 内容
2.下列选项中，关于流程的作用表述错误的是：回答：正确
1. A 实现个人能力向组织能力的转变
2. B 权责明确，解放管理者
3. C 精简非增值活动，提高工作效率
4. D 帮助企业进入500强
3.麦当劳的员工流失率高，但是依然做得很优秀，最重要的原因是拥有：回答：正确
1. A 优秀的人才
2. B 良好的流程和系统
3. C 高质量的产品
4. D 响亮的品牌
4.关于流程定义的理解，表述错误的是：回答：正确
1. A 流程的发生或执行的方式比较灵活
2. B 流程是一个或一系列有规律的活动
3. C 流程可以导致特定结果的实现
4. D 流程是将输入转化成输出的活动
5.下列选项中，不属于企业精简非增值活动、提高工作效率的方法的是：回答：正确
1. A 消除重复劳动
2. B 消除等待时间
3. C 消除不必要的人员
4. D 消除过量产出
6.流程化管理对提升企业效率来说，速度是（）的。回答：正确
1. A 缓慢
2. B 渐进
3. C 飞跃式
4. D 有时效
7.在现代管理中，流程所体现的策略通常是：回答：正确
1. A 堵塞
2. B 疏导
3. C 拦截
4. D 分割
8.下列选项中，不属于流程使执行力落地的意义是：回答：正确
1. A 加强合作、提高效率
2. B 统一所有管理工具
3. C 制定奖惩分明的制度
4. D 检验实际工作能力
9.关于成熟的大型企业采用的执行力的状态，下列说法错误的是：回答：正确
1. A 总体能够形成合力
2. B 缺乏科学的运作模式
3. C 下层只对上层领导负责
4. D 导致工作效率低下
10.下列关于流程在保证核心竞争力方面的作用，表述正确的是：回答：正确
1. A 贯通执行力
2. B 增加回报率
3. C 规范管理体系
4. D 检验工作能力
判断题
11.流程可以把个人的优秀变成企业的优秀。此种说法：回答：错误
1. A 正确
2. B 错误
12.流程化管理虽然把常规、重复的职能固化，但管理者仍要关注所有事情。此种说法：回答：正确
1. A 正确
2. B 错误
13.流程是用来坚守的，制度是用来执行的。此种说法：回答：正确
1. A 正确
2. B 错误
14.消除不必要的审批和协调，最主要的前提条件是各部门之间各就各位、相互配合。此种说法：
回答：正确
1. A 正确
2. B 错误
15.流程管理就是“傻瓜式”管理，记录下企业所有重大的事情。此种说法：回答：正确
1. A 正确
2. B 错误
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ?明确什么是流程； ? 了解流程的重要作用； ?学会使执行力落地的技巧。 流程的定义与作用 一、什么是流程 从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。 在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。 1. 完善流程的四要素 把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。 一般来讲，流程的完善主要包含四个要素： 顺序合理 流程无所不在，实际生活中更是有所体现。比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京 运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再 用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。 内容全面 内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。 方法恰当 方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照
要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。 标准正确 标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。 想要组成一个完善的流程，内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容，只要缺少一项，都会使之前的行为功亏一篑。 2. 流程保证核心竞争力 从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能，或只适合技能的集合体。 一般而言，流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用： 减少人员流失 经常有企业管理者抱怨，认为企业最大的问题是人员流失严重。实际上，流程是根治人 员流失的最好方法，在这方面，麦当劳就是一个很好的例子。 【案例】 麦当劳的管理体系 中国的一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了，用这样的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。 麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦的时间，谁来擦，在哪儿擦，怎么擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。他们通常会用三块毛巾：第一块是洁净毛巾，用来 把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾， 用来给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周 围和地面有没有垃圾。 麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：无论何时、无论何地、无 论何人来操作，产品无差异。麦当劳的员工流失率是52%但是却依然能做得很优秀，究其 原因，在于有良好的系统和流程，即使人员流失，核心竞争力仍然存在。
-清标工作的概念和目的- 背景：工程量清单计价模式施行之后，建筑工程交易合同的签订由定额计价方式的总价合同转为清单计价方式的单价合同与总价合同有机结合的合同方式，评定标规则由单独使用综合评估法转变为经评审的最低价和综合评价法结合使用，招标方式的转变，对评标工作产生了深刻的影响，所以，工程量清单招投标的基本流程是开标、清标、评标、定标。 概念：所谓清标就是通过采用核对、比较、筛选等方法，对投标文件进行基础性的数据分析和整理工作。找出投标文件中可能存在的疑义或者显著异常的数据，为初步评审以及详细评审中的质疑工作提供基础。 -清标工作的意义及重要性- 技术标和商务标都有进行清标的必要，但一般而言，清标主要是针对商务标（投标报价）部分。清标也是国际上通行的做法，在现有建设工程招标投标法律法规的框架体系内，清标属于评标工作的范畴。清标已经被当前招投标实践证明是必要和可行的一种做法，有利于确保评标结果的公正、客观和科学。 标前清标，在现有的建设工程招标投标法律法规的框架体系内可以看作是评标活动的前期准备，属于评标的铺垫，是评标的一个主要环节。 -清标工作的原则- 评标委员会评标之前，清标专家依照法律、法规、规章和招标文件的规定，对所有投标文件编制的合法性、合理性、规范性、准确性进行核查、分析及说明。 （北京实行的是标前清标，方法和我公司做法流程类似，不一致的的是北京做的是标底，不是最高投标限价，清标提供的是一个完整的清标情况的报告。深圳市实行的是标后清标，招标人可以在评标委员会评标后，组织本单位专业人员对投标文件进行清标，并向定标委员会提交清标报告，定标时间可相应顺延。定标委员会应当由招标人或联合项目业主单位组建，定标委员会成员应为招标人或项目业主单位在职在岗员工，招标人不得委托外部咨询机构定标). -清标工作的目的- 是通过清标专家对投标文件客观、专业、负责的核查、分析，找出问题，剖析原因，给出专业意见，供评标委员会和招标人参考，以提高评标质量，为后续的工程项目管理，有效控制工程造价，避免签订合同后，甲乙双方的纠纷和防止工程腐败、暗箱操作，是科学、合理、有效评标规则的一个必经阶段。 -清标工作的组建- 清标可以由招标人依法组建的评标委员会进行，也可以另行组建清标工作组负责清标。 清标工作组由招标人选派或者邀请熟悉招标工程项目情况和招标投标程序、业务水平和职业素质较高的专业人员组成，也可委托具有相应资质的工程造价咨
广东小健康管理有限公司 晨 * 会 * 制 * 度 一年之际在于春，一日之际在于晨，小健康公司为进一步增加各位家人的工作激情，将执行严格的晨会制度，各部门及中心均应该严格按照制度实施并执行! 一、晨会纪律 1、对主持人的要求 1）严格按照晨会流程和晨会内容进行主持； 2）精神必须饱满、声音必须洪亮，主持必须严谨有序； 3）不得无故缺席，不迟到、不拖延时间等； 4）主持人在主持过程中，有对影响团队氛围的人员给予批评处罚的权力。 2、对员工的要求 1）不迟到、不无故缺席，精神饱满，严格听从主持人安排，不影响团队 氛围。晨会过程中手机保持静音或者振动状态，不随便打接电话，不做 有影响氛围的事情。 2）保持良好的精神面貌，不得东倒西歪、勾肩搭背、窃窃私语，散漫走 动。 二、晨会流程话术： 1、主持人自我介绍：小家好，现在晨会开始，首先做一下自我介绍，我是XX 事业部的XXX，今天由我来为小家主持晨会；（要求声音洪亮，精神饱满） 2、问好：小健康的家人们小家早上好---统一回复：好，很好，非常好！ 3、整队：以排头为基准向左向右看齐-向前看-稍息-立正-跨立！
4、仪容仪表检查：相邻同事握手问好-早上好!并互相检查仪容仪表是否得体； 5、企业文化宣贯：下面请小家举起我们尊贵的右手进行企业文化宣贯-暂未执行 6、部门工作汇报；首先有请第一事业部进行汇报---第二事业部---（以此类推）汇报内容为昨日工作总结和今日工作计划；（要求提前准备，条理清晰） 7、领导工作分享：（一、二、三、四、五、六事业部轮流分享，因六事业部暂时空缺，所以每周一到五依次为第一到第五事业部分享，分享人可以是总经理，可以是储备领导，也可以是优秀员工，部门自行商定，提前一天报到人事行政部，如遗忘或者未安排分享人则事业部罚款20元/次）；（分享内容积极向上，充满正能量，语句简明扼要，分享时间掌握在5-10分钟） 8、总裁工作指示：每个周一晨会最后环节由总裁进行本周工作指示； 广东小健康管理有限公司 人事行政中心 2020-9-9
工作流程管理的重要性 对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。 管理有五个载体： 第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。 第四是管理的手段，是人为？还是信息化？ 第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素（如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。
职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完
晨会操作流称及细节 每周晨会由各职能管理中心轮流组织。主持人则由各职能中心总监担任，另选择一人为助理主持人，负责播放音乐及协助主持人工作。如总监因工外出，则需指定本中心经理级以上人员代为主持，并提前报人力资源管理中心备案。 晨会流称： 8：30各中心全体员工至集团三楼培训轿辰开会； 主持人：我是×××中心的×××，今天的晨会由我主持，大家早上好！ 全体员工：好！很好！非常好！ 主持人：今天晨会的第一个环节，队列整理，现在开始！ 全体员工以前排侧平举、后排前平举的形式列队站好，并保持立正站姿。 主持人：请各职能中心汇报人数！ 中心指定人员向右横跨一步，立正汇报：“本中心应到××人，实到××人，×××人因××原因未到，报告完毕！”报告完毕后归队。 主持人：现在进行第二项着装整理！头饰是否佩戴——衣领是否整齐——丝巾或领带是否按标准佩戴——司徽是否佩戴——衬衫下摆是否塞入裤子或裙子内——皮鞋是否符合要求 *主持人带领全体员工一起整理，从头花（男生跳过）、丝巾/领带、司徽、衬衫衣摆、皮鞋。整理过程中要做到“手到眼到”。
主持人：着装整理完毕！请着装不规范的员工出列！ *对于着装不规范的员工，请他们出列展示，并由主持人对其着装进行指正。 主持人：下面进入晨会的第三个环节，员工风采展示！ 态度决定一切、细节决定成败、品质决定未来！ *全体员工跟着颂读两遍。 主持人：在我们轿辰集团的企业文化中，有一个很重要的元素，那就是感恩。滴水之恩，涌泉相报，以感恩的心营造家的亲情和温暖，是轿辰人的做人原则。希望大家都怀着一颗感恩的心，善待我们身边的人和事。那么接下来，就让我们共同走进本次晨会的第四个环节——手语演示《感恩的心》。 *主持人站到队列的一侧，与大家共同演示。 主持人：不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。让我们为了心中的那个梦，在接下来的时间里把握生命中的每一分钟，努力工作。最后，让我们共同演唱歌曲《真心英雄》。 主持人：今天的晨会到此结束，祝愿大家在新的一周里工作愉快，有所收获。请各中心按秩序退场。
XXXXX集团早会方案 一、早会的意义 一年之季在于春，一日之季在于晨。早会虽只有短短几十分钟，却是企业信息沟通的平台，员工学习交流的平台，可以全方位地把握一天的工作节奏，改善员工精神面貌，提升员工的士气状态，创建组织学习文化，传承企业文化，提高核心竞争力。 1、进一步促进企业文化建设，传播公司信息、提升员工的精神面貌，宏扬正气、表彰先进。 2、使工作计划与命令顺利传达，促进全体员工对工作的理解，增进公司内部的沟通与交流。从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策，部门运转情况及自己的工作方向，提升工作效率。 3、使每个人朝气蓬勃地开始一天的工作，每个人的行动充满活力，所作所为皆朝着一致的方向迈进。 二、早会的效果 早会应使每一位员工都能够： 1、有所思 早会的参加，让员工回顾他们的工作历程，过去那样做到底效果如何？怎样才能做得更好？让他们思索，并受到启发和触动。 2、有所得 早会的参加，让所有的员工在磨练中成熟，在辅导中成长，在参与中提高，在实践中加强。学习新制度、新条款、新规则；学习新信息、新技术、新方法；提高素质。 3、有所动 早会的参加，让员工精神饱满，斗志昂扬，结束后即可马上开始行动。 三、早会原则 1、理念的反复强调 早会，要树立这样一种理念：快乐、学习、成长 2、形散而神不散 形式可以也应该是多种多样的。可专题分享，也可分组竞赛；可自我展示成功之术，也可请公司员工交流心得；形式可多变，但万变不离其宗——早会的核心作用：员工士气状态。 四、早会风格
早会风格：热情、激情、快乐、成长 五、早会组织与承办 1、早会由市场文化部主办，各部门承办(因市场文化部\财务部人员较少,合并在一起），各部门需选派一位早会对接负责人，根据早会承办排期表进行早会的组织、策划与执行工作，市场文化部将提前通知各部门早会承办时间。 2、早会主持人由承办部门指定或邀请，具体形式要求参考早会流程标准严格执行，以保证早会的效果和企业文化的传承。 3、早会承办部门须在上一周周四提交本部门早会策划方案到市场文化节部进行审核，审核通过后请做好充分准备迎接本部门承办的早会。 附表：早会承办排期表 六、早会纪律 1、全员早会时间为周一、二早上8:00-8：20，部门早会8;20-8;30,员工提前5分钟在会议室准备参加早会；并自行整理仪容仪表及精神状态；所有人员必须参加早会，特殊情况请提前提出申请，否则按公司考勤制度严格执行。 2、员工参加早会应保持良好的精神面貌，保持仪态，服装整洁，如有员工不符合要求，主持人有义务和权利进行纠正。 七、早会内容及流程 1、早会内容应积极向上，以企业文化和企业、行业信息传播为主，如企业文化讲解；行业信息传播、企业制度、企业活动传达、学习、分享；表扬先进、鞭策后进；相
流程设计的意义 日本企业人力资源管理工作有一个非常显著的特征，就是不做绩效考核，但是你千万别以为日本企业人力资源管理就很落后。因为他们虽然没有做绩效考核，但是却一直并且全员参与式的在做持续的绩效改善。很多时候中国企业都是在为了绩效考核而在考核，或者说是为了奖金分配在做绩效考核，却惟独忽视了绩效考核的真正目的是是持续的实现绩效改善。 绩效考核只是实现绩效持续改善的一种工具，在日本因为终身雇佣制的缘故。他们很少借助绩效考核这一管理工具，而是通过持续的流程改善来寻找正确的方法去完成正确的事情，从而实现持续的绩效改善。 从绩效考核到绩效改善是有一个过程的，凡是推行绩效考核的企业都会在考核后发现很多问题，然后寻找正确的方法来解决这些问题，必要时设计正确的流程去规范这些问题，最后才实现绩效改善。 日本人的效率就体现在这里了，他们通过一些精益工具让问题无处藏身，最典型的方式就是全员参与的安灯系统、出现问题后的“三现主义”——立即赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实等来发现问题。 然后发挥团队协作的优势来分析、提出解决问题的方法，并将之规范为流程来杜绝同样的问题重复出现。 所以在日本企业里面，他们把管理的核心前移，重点放在流程的持续改善上，通过不断执行与反馈流程中的问题，然后加以持续改善，最后实现用正确的流程做正确的事情，最后实现企业绩效的持续改善。 一个中国企业老板对流程的错误看法 一天，某个企业的老板问我：请问企业的制度与流程如何才能落地？ 答曰：搞清作流程的因果关系即可 该君又问：因果关系如何理解？ 答曰：做流程是为了解决某些问题，为了解决这个问题，你要了解问题产生的原因和带来的结果，通过制度与流程规范原因，避免那些不良的结果。 该君质疑：这谁都知道,问题是很多流程设计好了都无法执行。
最新国际质量管理文件 管理体系过程方法的概念和使用指南 1 引言 本文件为理解“过程方法”的概念、意图及其在ISO9000族质量管理体系标准中的应用提供指南。本指南也可用于其他管理体系采用过程方法，不论组织的类型和规模如何。 本指南的目的是推动描述过程的方法的一致性，并使用与过程有关的术语。 过程方法的目的是提高组织在实现规定的目标方面的有效性和效率。 过程方法的好处有： ?对过程进行排列和整合，使策划的结果得以实现； ?能够在过程的有效性和效率上下功夫； ?向顾客和其他相关方提供组织一致性业绩方面的信任； ?组织内运作的透明性； ?通过有效使用资源，降低费用，缩短周期； ?获得不断改进的、一致的和可预料的结果； ?为受关注的和需优先安排的改进活动提供机会； ?鼓励人员参与，并说明其职责。 2 什么是过程？ “过程”可以定义为“将输入转化为输出的一组相互关联、相互作用的活动”。这些活动需要配置资源，如人员和材料。图1所示为通用的过程。
与其他方法相比，过程方法的主要优点是对这些过程间的相互作用和组织的职能层次间的接口进行管理和控制（在第4章中详细说明）。 输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件）或无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。 每一个过程都有顾客和受过程影响的其他相关方（他们可以是组织内部的，也可以是外部的），他们根据其需求和期望规定所需要的输出。 应通过系统进行收集数据、分析数据，以提供有关过程业绩的信息，并确定纠正措施或改进的需求。 所有过程都应与组织的目标相一致，要规定所有过程都增值，与组织的规模和复杂程度相适应。 过程的有效性和效率可通过内部和外部评审过程予以评审。 3 过程的类型 可规定以下类型的过程 ——组织的管理过程。包括与战略策划、制定方针、建立目标、提供沟通、确保获得所需的资源和管理评审有关的过程。 ——资源管理过程。包括为组织的管理、实现、测量过程提供所需资源的所有过程。 ——实现过程。包括提供组织预期输出的所有过程。 ——测量、分析和改进过程。包括测量和收集业绩分析及提高有效性和效率的数据的那些过程，如测量、监视和审核过程，纠正和预防措施，它们是管理、资源管理和实现过程不可缺少的一部分。 4 过程方法的理解 过程方法是一种对如何使活动为顾客和其他相关方创造价值进行组织和管理的有力方法。
说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。单选题 1. 下列选项中，关于流程的作用表述错误的是：× A实现个人能力向组织能力的转变 B权责明确，解放管理者 C精简非增值活动，提高工作效率 D帮助企业进入500强 正确答案：D 2. 流程化管理对提升企业效率来说，速度是（）的。× A缓慢 B渐进 C飞跃式 D有时效 正确答案：C 3. 下列选项中，不属于流程使执行力落地的意义是：× A加强合作、提高效率 B统一所有管理工具 C制定奖惩分明的制度 D检验实际工作能力 正确答案：C 判断题 4. 流程可以把个人的优秀变成企业的优秀。此种说法：× 正确 错误 正确答案：正确 5. 消除不必要的审批和协调，最主要的前提条件是各部门之间各就各位、相互配合。此种说法：√
正确 错误 正确答案：正确 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●明确什么是流程； ●了解流程的重要作用； ●学会使执行力落地的技巧。 流程的定义与作用 一、什么是流程 从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。 在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。 1.完善流程的四要素 把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。 一般来讲，流程的完善主要包含四个要素： 顺序合理 流程无所不在，实际生活中更是有所体现。比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。 内容全面
职等职级体系干部序列 、基本概念及相关术语: 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工 具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工 作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一 个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
卓越晨会的十大步骤 中国有句老话：“一日之计在于晨”。对从事影楼行业的人来说，晨会是每日工作的第一步，是鼓励士气的重要环节，它对激励员工斗志，明确每日目的，凝聚团队向心，强化企业文化，达成业绩目的，激发个人活力，提高个人成长的有举足轻重的作用。 但很多企业员工一听到开会就觉得枯燥无味，甚至痛苦难忍。假如你公司现在拥有一套完整的晨会流程规范，那么原来无效的晨会，痛苦的晨会立即变为开心的、疯狂的晨会、最有绩效的晨会。作为一个婚纱行业的老板，如何可以不用时时刻刻盯着员工做事，而把全心的精力投入影楼的计划方案与产业开展当中呢？首先要解决的问习题就是浓缩管理时间，用30分钟来到达你一天所要的结果。 现在我把自己研发的、目前在我公司运作非常有效的一套晨会教育模式告诉大家，希望业内人士能从中有所受益，从而提高管理水平，实现企业更高的业绩和利润。卓越晨会的10大步骤： 第一步：快乐舞蹈 ⑴假设8：00正式上班，那么07：50就可以播放激励舞曲，比如《兔子舞》、《请你恰恰》、《相信自己》、《真心英雄》、《精忠报国》、《我真的很不错》、《向前冲》、《眉飞色舞》、《阿拉伯之夜》、《不如跳舞》、《动起来》、《无独有偶》、《浪花一朵朵》等快节奏的动感歌曲，让员工一听到音乐就跟着节奏动起来，兴奋起来，用动感音乐把之前的睡意和懒洋洋的情绪一扫而光，这是激情预热阶段。 ⑵7：55，主持人（经理、店长、主管、领班）向各位员工拍掌问好：“早上好，你是最棒的！” ⑶8：00，主持人宣布“晨会开始”，30秒内集合完毕，掌声响起来。（图为《快乐恰恰》舞蹈中镜头之一） ⑷播放《快乐恰恰》舞曲，打开一天的快乐心情。让员工跟着节拍跳起来。第一段快结束时歌手唱到“请你恰恰”时，队员一起喊“快乐恰恰”！紧接着一起喊八个八拍，之后正好进入歌曲下段，继续跳舞把所有激情点燃。 第二步：开场问候 主持人身着运动服，三句问候开始今天的晨会：
流程的意义 对于企业高层管理人员来说，流程是一种赢利模式； 对于企业中层管理人员来说，流程是一种管理的思路和方式； 对于企业低层操作人员来说，流程是一种操作规范和手册。 但对每个层次的人来说，都是很实的，都是很实用的。 因此，对于企业不同层次的人，在谈流程时，一定要以对他们有意义的内容来谈流程，也就是说，不要给企业高层去谈明细操作规范；不要给企业低层操作人员谈什么赢利模式，否则，反应你的只可能是笑声一片 竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化 企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。 1.2企业规范化管理 企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据
化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容 规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化 在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。 决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。 2.2运营流程的规范化 一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定
业务部晨会内容及流程 1、集合：8：20开始集合，30秒内集合完毕。集合过程中掌声响起（如条件允许，可配音乐）； 2、主持人：以主持人排头为基准，向左向右看齐，向前看。稍息、立正。保持标准姿势（左脚向左迈开一脚距离，上身挺直，身体重心在两脚之间，两手呈后背姿势，右手攥拳，左手攥右手手腕。面带微笑，目视前方） 3、主持人：国亚家人们，大家早上好！ 家人们：(好!很好!非常好)!（配以手势） 4、主持人：今天是*月*日，星期*，很高兴由我为大家主持今天的晨会，希望我今天的主持能给大家带来收获多多，快乐多多的，大家说好不好？ 家人们：好(掌声) 5、主持人：现在开始点名，各部主管报人数。 各部主管：**部*人，出差*人，请假*人，公休*人，迟到*人，实到*人，汇报完毕。 6、主持人：请今天迟到（或上次未参加晨会）的家人出列，准备青蛙跳十个； 家人们：迟到的家人们开始青蛙跳。其他人:边鼓掌边喊加油
7、主持人：请大家为青蛙王子们送上爱的鼓励 家人们：鼓掌 8、主持人：俗话说珍惜才会拥有，感恩才会长久，感恩是一种美德，一种信念，更是我们人生的一种使命。现在由我带领大家一起诵读感恩词： 感谢父母给我生命； 感谢公司给我平台； 感谢领导给我关怀； 感谢同事给我帮助； 感谢客户给我信任； 感谢对手给我强大； 感谢，感谢。（鼓掌一次） 9、主持人：各部门开始业绩通报。 以部为单位，各部主管通报销售业绩。 10、主持人：此次销售成绩第一名是**部，让我们把最热烈的掌声送给他们。 家人们：热烈鼓掌（同时喊口号：棒棒你真棒，棒棒你真强，棒棒向你学）
11、主持人：下面请各部主管做工作总结及分享。 （各部主管站到队前对之前的工作进行总结。提炼团队中出现的问题并罗列解决的办法。同时宣布之后的工作安排，尤其是重点工作的开展及部署） 12、主持人：下面让我们掌声有请销售冠军队主管***就刚刚大家提及的共性问题给予相关的意见及解答。 全体鼓掌，***出列站在队前，就共性问题给出相关解决意见。 13、主持人做分享总结(多鼓励，少批评，激励团队士气） 14、主持人：今天的工作汇报及分享就到这里，把掌声再次送给自己。 (掌声再次响起） 15、主持人：下面掌声有请张总给我们做指示； (掌声响起）（张总到队伍前做总结性发言） 16、主持人：感谢张总给我们的总结、指导和鼓励，谢谢张总。（掌声响起） 17、主持人宣布公司相关政令（没有可略） 18、主持人：各位家人们有没有其他补充的问题？ 19、主持人：下面就以我们的口号来结束今天的晨会：
业务流程再造的意义和应注意事项1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问题是海尔员工的整体素质问题。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，
博爵装饰销售中心晨会制度 一. 晨会时间：每周周一至周五（周二休息）9:00-9:20 二. 晨会参加人：销售中心全员。 三. 晨会主持人：由销售中心各位伙伴轮流主持，晨会结尾进行交接。 四．晨会要求：晨会要求销售中心全体员工参加。若有特殊情况不能例行参加，须8:50由部门经理告知主持人。迟到者男的5个府卧撑，女生5个下蹲。若早 会结束，还有同事无故缺席，一次赞助20元，赞助单由主持人开出直接交到贾 建銮处，并于发工资时从财务直接扣除，此赞助费归为销售中心活动经费。 五.晨会主持人作用：1、为全场的灵魂人物；2、保证早会流程顺畅；3、画 龙点睛之妙4、控制早会的长度；5、掌握全场的气氛； 六.晨会主持人注意事项：1、精神饱满、声音洪亮；2、要求严格，语气自然；3、口令明确，段落分明；4、画龙点睛，适时补充；5、流程顺畅； 控制节奏；6、提早准备，注意细节； 七.晨会主持人工作执行重点： 1.8：30到公司； 2.开音响，放音乐； 3.查看业绩预览表，了解昨日伙伴们签单情况。 4.9：00晨会正式开始。 八.晨会流程： 博爵销售中心晨会流程 （一）．早会前：（主持人请在早会前15分开始播放轻快音乐） （二）．集合站立晨会并检查行动日志： 1.集合：九点正准时开始晨会。主持人：调整队列，原地踏步走，稍息，立正，向右看齐，向前看，各位伙伴，大家早上好（好，很好，非常好，掌声节拍 为“一，一二，一二三”） 2.查看出勤，主持人点名查看考勤。 （各部点名结束后，对该部要适时给予掌声肯定，表现十分不佳的小组，对 部门要实时进行提醒与要求，等所有部门报告完毕，主持人再对整体出勤情况进 行分析，再次对表现优异的部门给予肯定，对表现不佳的部门给予提醒）。 范例： 某某部：应到6人，实到6人，全员到齐。 主持：全员到齐，掌声鼓励！ 某某部：应到8人，实到5人，1人事假，2人未到。 主持：二组出勤不理想，请部门经理注意一下。 总结：今天出勤状况很好，给我们自己以热情的掌声。（或今天出勤状况不理想，有不少人无故未到，请部门经理给予关心，希望明天出勤状况能改善。）3.检查日志：队员互相查看今日行动安排。 请检查对方的仪容仪表是否规范，若有不妥之处，请帮对方整理。……..检查完毕后，请将日志交给对方检查。
流程图里的形状符号的代表意义
1、矩形 作用：一般用作要执行的处理（process），在程序流程图中做执行框。 在axure中如果是画页面框架图，那么也可以指代一个页面。有时候我们会把页面和执行命令放在同一个流程中做说明，这个时候将两类不同的矩形做色彩区别，然后做说明就好了。 2、圆角矩形或者扁圆 作用：表示程序的开始或者结束，在程序流程图中用作为起始框或者结束框。 3、斜角矩形 作用：斜角矩形平时几乎不使用，可以视情况自行定义。或者在其他的流程图中，有特殊含义，暂不知晓，也希望有识之士指点一二。 4、菱形 作用：表示决策或判断（例如：If...Then...Else）,在程序流程图中，用作判别框。 5、文件 作用：表达为一个文件，可以是生成的文件，或者是调用的文件。如何定义，需要自己根据实际情况做解释。 6、括弧 作用：注释或者说明，也可以做条件叙述。一般流程到一个位置，做一段执行说明，或者特殊行为时，会用到它。 7、半圆形 作用：半圆在使用中常作为流程页面跳转、流程跳转的标记。 8、三角形 作用：控制传递，一般和线条结合使用，画数据传递。
9、梯形 作用：一般用作手动操作。 10、椭圆形或圆形 作用：如果画小圆，一般是用来表示按顺序数据的流程。 如果是画椭圆形，很多人用作流程的结束。如果是在use case用例图中，椭圆就是一个用例了。 11、六边形 作用：表示准备之意，大多数人用作流程的起始，类似起始框。 12、平行四边形 作用：一般表示数据，或确定的数据处理。或者表示资料输入（Input）。 13、角色 作用：来自于use case 用例，模拟流程中执行操作的角色是谁。需要注意的时，角色并非一定是人，有时候是机器自动执行，有时候也可是是模拟一个系统管理。 14、数据 作用：就是指保存我们网站数据的数据库。 15、图片 作用：表示一张图片，或者置入一个已经画好的图片、流程或者一个环境。 基本上，axure讲基本流程图、页面框架图、use case 用例图涉及到的一些关键图形都囊括在流程图流程工具中，模糊了流程图的区别，而尽量贴近交互设计时的工作内容。
公司晨会管理制度 一、目的及意义 1、增强组织凝聚力 1）通过对公司口号的不断重复，使公司的核心使命、理念、目标、定位、宗旨等深深渗透到员工每一位员工灵魂深处，增强员工的使命感、责任感，进而增强员工的团队凝聚力。 2）通过管理人员轮流主持、相互分享、共同学习，增强每位员工的舞台感，提升员工的自信心，增强彼此的了解，增强团队的斗志，促进团队成员的融合，进而增强员工的凝聚力。 3）通过现场考勤，了解员工的出勤情况，增强员工的纪律感，提升公司的正常工作秩序，增强员工的时间观念，促进员工的自觉性、积极性，进而增强员工的凝聚力。 2、增强员工活力 1）通过演讲、发言、舞蹈、运动等形式，使员工进入积极、高昂的工作状态，一日之计在于晨。 2）通过演讲、发言、交流等形式，促进员工的学习能力，思维能力，表达能力的提升。 3、推进工作进展 1）通过当众设定工作目标，日工作进度，员工间的业务竞赛等形式，增强员工的紧迫感，促进员工目标工作的更快达成。 2）通过每天的信息动态了解，知识分享、工作心得等形式，推进员工的学习进程，不断提高员工的工作能力及职业素质，间接推动各项工作的达成。 3）通过管理人员的工作安排总结，要求员工明白近期的工作重点，按照工作重点进行工作。 二、晨会总要求 1、公司在职员工应认真参加晨会，并精神饱满的完成整个流程。 2、列队时人与人之间的距离需控制一臂距离，左右一拳距离为宜，不能太紧凑。 3、晨会必须穿着工装，严格按照公司行为规范制度的着状要求参加晨会。 4、喊口号要声音洪亮，精神饱满、昂首挺胸、不能交头接耳、左顾右盼。 5、晨会结束时，要求以响亮的口号，拍手示意结束会议。
从管理案例说明岗位职责一定要与 工作流程紧密结合 一、案例∶ 某人应聘担任某公司的市场研究员，该公司是某实力雄厚的集团的下属企业，但销售业绩不佳，处于亏损状态。市场研究人员的岗位职责如下∶ 1、协助公司制定营销发展规划，为重大营销决策提供建议和信息支持； 2、协助完成年度营销计划、销售政策以及营销数据库建设工作； 3、负责收集技术发展、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势； 4、及时跟踪和研究国家宏观经济政策的走向，对国家重大政策和法律法规的变动方向作出判断，并为公司经营提出相应的调整建议； 5、把握行业动向，并就产品开发、市场销售、客户服务、经营管理等方面，在深入进行市场调研的基础上，提出专题调查报告或策划方案。 6、其它临时交办研究的任务 这位市场研究员到上任后，为集团的投资项目写了多篇市场研究与可研报告，集团表示十分满意。随后的几个月，他发现，对于公司现有的业务，他根本没有了解的渠道。具体情况如下∶ 1、公司地处远离市场的开发区，而公司的销售公司需要临近市场，所以放在市中心。他提出欲与销售公司的人面谈，总经理警惕地问他跟谁谈，他说拟跟销售公司总经理、企划人员及销售人员谈，总经理马上表示，只要跟销售公司的总经理谈就可以，也不必到销售公司去，因为销售公司的总经理经常来公司总部。而销售公司的总经理一般是来到公司，开完销售会议后立即离开。 2、而公司从未通知该研究员参加过公司的销售会议，他一点也不了解公司的销售情况与市场计划，而销售总经理也是来无踪，去无影。 3、该研究员要求公司提供市场调研经费，以便进行市场调研，但公司表示如果需要寻找市场调研公司，那就不需要设市场研究员了。 4、该研究员只能利用依靠网络获得一些资料进行分析，但因为不了解公司的销售计划与困难，研究一点也没有针对性。同时，因为上班远离消费市场，只能利用下班回家的时间到市场上以个人身份去了解一些市场概况。 几个月后，公司判断没有什么研究成果，数据皆来源于网络，不适合做公司的市场研究人员。该研究员亦觉得英雄无用武之地，“有官守者，不得其职则去”，无奈地溜之大吉。 二、分析 1、一眼就可以看出，这里面一定有很多公司内部的政治问题（比如，总经理不喜欢研究人员跟销售公司总经理以外的人接触，等等），这个研究员算是有点倒霉。 2、该研究人员对自己的工作还是不够据理力争，最起码要强烈要求会参加销售会议，申请公司经常安排车辆到销售公司，以增加自己工作所需的信息量。 3、任何一个公司，若期待员工发挥作用，在设定岗位职责的同时，一定要设定相应的履行职责的工作流程及标准。尤其是跨部门才能完成的职能，更应该设置工作流程图。流程图应含流程责任人、操作标准、使用表单等内容，这实际上是具体的工作制度。不这样做，很可能有意无意导致所设岗位的无所作为，甚至让该岗位成为别人推诿责任的替罪羊。 三、岗位职责与工作流程相结合的步骤