第5章 供应链采购管理
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采购与供应管理一二第五章
（3）确定余量认证计划。如果供应容量小于物料需求 就会产生剩余需求。
（4）制定定单计划
下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安 全库存量
下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲 时间
第三节 采购预算
采购预算的概念 采购预算的编制方法
一、采购预算的概念
采购预算的定义：采购预算是一种用数量表示的计划， 是将企业未来期间采购决策的目标通过有关数据系统 地反映出来，是采购决策数量化的表现
料Байду номын сангаас存在状态的数据库。
主生产计划图（MPS)
文件柜 LA=1周
0层
LB=1周
柜体组件
(1)
锁(1)
LD=3周
抽屉组件
(3)
LC=2周
1层
LF=4周 滑条(6)
LG=2周 柜体(1)
LE=1周
屉体G(1)
手柄H(1) LH2周
滚珠(2) 2层
LM=3周
LJ=3周 J(20kg)
K(5kg) LK=3周
采购预算的编制步骤 -审查企业以及部门的战略目标 -制定明确的工作计划 -确定所需的资源 -提出准确的预算数字 -汇总 -提交预算
二、采购预算的编制方法
弹性预算 -概念：弹性预算是根据计划期间可能发生的 多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适 应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产 经营活动水平的一种费用预算 -编制弹性预算步骤
第二节 采购计划的制定
采购计划的概念 物料采购订单容量的确定 制定订单计划
一、采购计划的概念
采购计划的含义 广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动 的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划,即对企业计 划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购 的时间等所做的安排和部署 采购计划分类： 按计划期的长短分，可分为年度、季度、月度物料采 购计划等； 按物料的使用方向分，可分为生产产品用、维修用、 基本建设用、技术改造措施用、科研用、企业管理用 物料采购计划； 按物料自然属性分，可以分为金属、机电产品、非金 属物料采购计划
（4）制定定单计划
下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安 全库存量
下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲 时间
第三节 采购预算
采购预算的概念 采购预算的编制方法
一、采购预算的概念
采购预算的定义：采购预算是一种用数量表示的计划， 是将企业未来期间采购决策的目标通过有关数据系统 地反映出来，是采购决策数量化的表现
料Байду номын сангаас存在状态的数据库。
主生产计划图（MPS)
文件柜 LA=1周
0层
LB=1周
柜体组件
(1)
锁(1)
LD=3周
抽屉组件
(3)
LC=2周
1层
LF=4周 滑条(6)
LG=2周 柜体(1)
LE=1周
屉体G(1)
手柄H(1) LH2周
滚珠(2) 2层
LM=3周
LJ=3周 J(20kg)
K(5kg) LK=3周
采购预算的编制步骤 -审查企业以及部门的战略目标 -制定明确的工作计划 -确定所需的资源 -提出准确的预算数字 -汇总 -提交预算
二、采购预算的编制方法
弹性预算 -概念：弹性预算是根据计划期间可能发生的 多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适 应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产 经营活动水平的一种费用预算 -编制弹性预算步骤
第二节 采购计划的制定
采购计划的概念 物料采购订单容量的确定 制定订单计划
一、采购计划的概念
采购计划的含义 广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动 的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划,即对企业计 划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购 的时间等所做的安排和部署 采购计划分类： 按计划期的长短分，可分为年度、季度、月度物料采 购计划等； 按物料的使用方向分，可分为生产产品用、维修用、 基本建设用、技术改造措施用、科研用、企业管理用 物料采购计划； 按物料自然属性分，可以分为金属、机电产品、非金 属物料采购计划
供应链采购管理教案
供应链采购管理教案第一章：供应链采购管理概述1.1 供应链采购管理的定义1.2 供应链采购管理的重要性1.3 供应链采购管理的目标和原则1.4 供应链采购管理的流程和环节第二章：供应链采购策略2.1 供应市场分析2.2 采购需求的确定2.3 供应商选择与评估2.4 采购合同的签订与管理第三章：供应商关系管理3.1 供应商分类与评估3.2 供应商绩效管理3.3 供应商发展与合作3.4 供应商关系管理的工具与方法第四章：采购价格谈判与合同管理4.1 采购价格的确定4.2 价格谈判的策略与技巧4.3 合同的类型与要素4.4 合同的管理与执行第五章：供应链采购风险管理5.1 供应链采购风险的类型与识别5.2 供应链采购风险的评估与控制5.3 供应链采购风险管理的策略与方法5.4 供应链采购风险管理的案例分析第六章：电子采购与供应链管理6.1 电子采购的定义与优势6.2 电子采购系统的架构与功能6.3 电子采购流程与操作6.4 电子采购与供应链管理的集成第七章：供应链采购的可持续性7.1 可持续采购的概念与重要性7.2 可持续采购的实践与标准7.3 可持续采购的挑战与解决方案7.4 可持续采购案例分析第八章：供应链采购的绩效评估8.1 采购绩效评估的目的与意义8.2 采购绩效评估的指标与体系8.3 采购绩效评估的方法与工具8.4 采购绩效评估的实施与改进第九章：供应链协同采购管理9.1 供应链协同的概念与原则9.2 供应链协同采购的优势与挑战9.3 供应链协同采购的实施策略9.4 供应链协同采购管理案例分析第十章：供应链采购管理的未来趋势10.1 供应链采购管理的发展趋势10.2 数字化转型对供应链采购管理的影响10.3 与大数据在供应链采购管理中的应用10.4 供应链采购管理的创新与变革第十一章：供应链采购管理的法律法规11.1 供应链采购管理相关的法律法规框架11.2 采购过程中的合规性问题11.3 国际采购的法律法规差异与应对策略11.4 案例分析：法律法规违反的后果与预防措施第十二章：供应链采购管理的伦理与道德12.1 供应链采购管理中的伦理道德重要性12.2 采购过程中的道德困境与决策12.3 企业道德准则与行为规范12.4 案例分析：伦理道德问题对公司声誉的影响第十三章：供应链采购管理的信息化技术13.1 信息化技术在供应链采购管理中的应用13.2 采购管理信息系统的功能与架构13.3 供应链采购管理中的数据分析与挖掘13.4 案例分析：信息化技术提升采购效率的实践第十四章：供应链采购管理的案例研究14.1 供应链采购管理的成功案例分析14.2 供应链采购管理失败案例分析14.3 案例研究的教学目的与方法14.4 案例研究的选择与分析框架第十五章：供应链采购管理的实战演练15.1 供应链采购管理的模拟练习15.2 供应链采购管理的实际操作流程15.3 实战演练的案例与教学设计15.4 实战演练的评估与反馈机制重点和难点解析本文教案涵盖了供应链采购管理的基础概念、策略制定、供应商关系管理、价格谈判、风险管理、电子采购、可持续性、绩效评估、协同采购管理、未来趋势、法律法规、伦理道德、信息化技术、案例研究和实战演练等多个方面。
供应链采购管理教案
供应链采购管理教案第一章：供应链采购管理概述1.1 学习目标了解供应链采购管理的概念和重要性掌握供应链采购管理的基本流程和原则1.2 教学内容供应链采购管理的定义和目的供应链采购管理的重要性供应链采购管理的基本流程供应链采购管理的原则1.3 教学活动引入讨论：采购在供应链中的作用教师讲解：供应链采购管理的流程和原则案例分析：优秀供应链采购管理的实践案例1.4 练习与作业课堂练习：供应链采购管理的流程图绘制第二章：供应链采购策略2.1 学习目标掌握供应链采购策略的种类和选择学会制定有效的供应链采购策略2.2 教学内容供应链采购策略的种类：固定供应商、多供应商、紧急采购等供应链采购策略的选择因素：成本、质量、交货时间等制定供应链采购策略的步骤和方法2.3 教学活动小组讨论：不同种类的供应链采购策略教师讲解：制定供应链采购策略的步骤和方法案例分析：成功企业供应链采购策略的案例分享2.4 练习与作业课堂练习：选择适合企业的供应链采购策略课后作业：分析一个企业的供应链采购策略，并给出改进建议第三章：供应商选择与管理3.1 学习目标学会选择合适的供应商掌握供应商管理的方法和技巧3.2 教学内容供应商选择的因素和标准供应商评估的方法：质量、成本、交货时间等供应商关系管理的策略：合作、竞争、共赢等3.3 教学活动小组讨论：如何选择合适的供应商教师讲解：供应商评估的方法和技巧角色扮演：模拟供应商选择的场景3.4 练习与作业课堂练习：设计供应商评估表课后作业：分析一个企业的供应商管理，并给出改进建议第四章：采购谈判与合同管理4.1 学习目标掌握采购谈判的策略和技巧学会合同管理的要点和流程4.2 教学内容采购谈判的策略和技巧：信息收集、利益诉求、合作共赢等合同管理的要点：合同起草、审批、签订、履行等合同纠纷的处理方式：协商、调解、仲裁等4.3 教学活动角色扮演：模拟采购谈判的场景教师讲解：合同管理的要点和流程案例分析：合同纠纷的处理案例4.4 练习与作业课堂练习：设计采购谈判的策略和技巧课后作业：研究一个合同纠纷案例，分析处理方式第五章：供应链采购风险管理5.1 学习目标了解供应链采购风险的种类和来源学会供应链采购风险的管理方法和技巧5.2 教学内容供应链采购风险的种类：价格波动、供应中断、质量问题等供应链采购风险的来源：市场、供应商、内部管理等供应链采购风险的管理方法和技巧：风险预测、风险规避、风险转移等5.3 教学活动小组讨论：如何应对供应链采购风险教师讲解：供应链采购风险的管理方法和技巧案例分析：成功企业供应链采购风险管理的案例分享5.4 练习与作业课堂练习：识别和评估供应链采购风险课后作业：分析一个企业的供应链采购风险管理，并给出改进建议第六章：供应链采购成本分析与控制6.1 学习目标学会进行供应链采购成本的构成分析掌握降低供应链采购成本的策略和方法6.2 教学内容供应链采购成本的构成：货物的成本、运输成本、库存成本等采购成本分析的工具和技术：数据分析、Benchmarking等降低采购成本的策略和方法：集中采购、长期合同、供应商合作等6.3 教学活动小组讨论：如何进行供应链采购成本的构成分析教师讲解：降低供应链采购成本的策略和方法案例分析：成功企业降低采购成本的案例分享6.4 练习与作业课堂练习：设计采购成本分析的表格课后作业：分析一个企业的采购成本，并给出降低成本的建议第七章：电子采购与供应链管理7.1 学习目标了解电子采购的定义和流程掌握电子采购在供应链管理中的应用7.2 教学内容电子采购的定义和流程：在线采购、电子招标等电子采购的优势和挑战：效率、透明度、安全性等电子采购在供应链管理中的应用：供应商关系管理、库存控制等7.3 教学活动小组讨论：如何利用电子采购提高供应链效率教师讲解：电子采购的流程和应用案例分析：成功企业电子采购的案例分享7.4 练习与作业课堂练习：设计一个简单的电子采购流程第八章：供应链采购环境下的库存管理8.1 学习目标掌握供应链采购环境下库存管理的基本原则学会供应链采购环境下库存管理的方法和技巧8.2 教学内容供应链采购环境下库存管理的基本原则：响应速度、服务水平等库存管理的方法和技巧：经济订货量、安全库存等供应链采购环境下库存管理的挑战和应对策略：供应不稳定、需求预测等8.3 教学活动小组讨论：如何应对供应链采购环境下的库存管理挑战教师讲解：供应链采购环境下库存管理的方法和技巧案例分析：成功企业供应链采购环境下库存管理的案例分享8.4 练习与作业课堂练习：设计一个供应链采购环境下的库存管理计划课后作业：分析一个企业的供应链采购环境下库存管理，并给出改进建议第九章：供应链采购绩效评估与改进9.1 学习目标学会进行供应链采购绩效的评估和分析掌握供应链采购改进的方法和技巧9.2 教学内容供应链采购绩效评估指标：成本、质量、交货时间等采购绩效评估的方法：数据分析、Balanced Scorecard等采购改进的方法和技巧：流程优化、供应商合作等9.3 教学活动小组讨论：如何进行供应链采购绩效的评估和分析教师讲解：采购改进的方法和技巧案例分析：成功企业供应链采购改进的案例分享9.4 练习与作业课堂练习：设计采购绩效评估的表格课后作业：分析一个企业的供应链采购绩效，并给出改进建议第十章：供应链采购趋势与未来发展10.1 学习目标了解供应链采购的最新发展趋势掌握供应链采购的未来发展方向10.2 教学内容供应链采购的最新发展趋势：全球采购、绿色采购等供应链采购的未来发展方向：供应链整合、智能化采购等应对供应链采购未来发展的策略和准备：人才培养、技术应用等10.3 教学活动小组讨论：如何应对供应链采购的未来发展趋势教师讲解：供应链采购的未来发展方向案例分析：成功企业应对供应链采购未来发展的案例分享10.4 练习与作业课堂练习：设计一个应对供应链采购未来发展的策略计划重点和难点解析重点环节1：供应链采购管理的流程和原则需要重点关注的内容：理解并掌握供应链采购管理的流程（需求分析、供应商选择、合同签订、货物接收与验收、绩效评估等），以及过程中应遵循的原则（如合作共赢、风险管理等）。
采购与供应链管理教学课件第五章 供应链采购与供应商管理
供应链采购与供应商管理
CONTENTS 供应链采购模式 供应链采购控制
供应商管理
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
2
学习目标
知识目标
1.掌握JIT采购与VMI采购的基本原理 2.掌握对供应商质量的控制点 3.掌握造成交货延迟的各种原因 4.掌握所有权成本和成本分析方法 5.掌握供应商选择的标准和方法 6.掌握供应商绩效考核的标准和方法
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
16
控制供应链采购质量
采购质量检验流程
根据产品技术标准明确检验项目和各 个项目质量要求
规定适当方法和手段，借助量具或使 用特定设备检测产品
把测试得到的数据同标准和规定的质量 要求相比较
根据比较的结果，判断单个产品或批量 产品是否合格
记录得到的数据，把判定结果给有关部门， 以便促使其改进质量
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
6
JIT采购
JIT采购的特征
采取小批量采购
B
选用较少的供 A
应商
Concept
C 采取即时交货
供需双方信息 E
高度共享
D 按照综合标准
选择供应商
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
7
JIT采购
JIT采购的实施流程
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
0 100
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
27
控制供应链采购成本
学习曲线的概念
学习曲线分析法
学习曲线是随着产品累计产量的增加，单位产品的平均成本 有一定比例的下降。它体现了一种学习效应。
学习效应是指随着累计产量的增加，操作人员熟练程度的提高， 加工单位产品所需要的劳动时间呈现出递减趋势。
CONTENTS 供应链采购模式 供应链采购控制
供应商管理
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
2
学习目标
知识目标
1.掌握JIT采购与VMI采购的基本原理 2.掌握对供应商质量的控制点 3.掌握造成交货延迟的各种原因 4.掌握所有权成本和成本分析方法 5.掌握供应商选择的标准和方法 6.掌握供应商绩效考核的标准和方法
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
16
控制供应链采购质量
采购质量检验流程
根据产品技术标准明确检验项目和各 个项目质量要求
规定适当方法和手段，借助量具或使 用特定设备检测产品
把测试得到的数据同标准和规定的质量 要求相比较
根据比较的结果，判断单个产品或批量 产品是否合格
记录得到的数据，把判定结果给有关部门， 以便促使其改进质量
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
6
JIT采购
JIT采购的特征
采取小批量采购
B
选用较少的供 A
应商
Concept
C 采取即时交货
供需双方信息 E
高度共享
D 按照综合标准
选择供应商
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
7
JIT采购
JIT采购的实施流程
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
0 100
《采购与供应链管理》-供应链采购与供应商管理
27
控制供应链采购成本
学习曲线的概念
学习曲线分析法
学习曲线是随着产品累计产量的增加，单位产品的平均成本 有一定比例的下降。它体现了一种学习效应。
学习效应是指随着累计产量的增加，操作人员熟练程度的提高， 加工单位产品所需要的劳动时间呈现出递减趋势。
第五章 采购管理[43页]
![第五章 采购管理[43页]](https://img.taocdn.com/s1/m/9ad1bdac1711cc7930b71699.png)
沃尔玛设立全球采购中心的初衷，也是试图让海外沃尔玛商店的买手能够 逐渐越过贸易商，直接向中国本土供应商下订单采购。但由于下单决定权 掌握在总部的买手手中，全球采购中心从一开始就没有采购实权。而沃尔 玛总部的买手和美国进口商的关系更为密切，导致全球采购中心的采购人 员在内部和贸易商的博弈中常落于下风。供应链上中间多出来的这一环节， 反而增加了沃尔玛的运营费用。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
采购新政是战略回归
沃尔玛第一次在公开场合透露其全新采购架构的消息，还是在2009年10月其全球 公司举办的投资社区年会上。沃尔玛表示，这项变化的初衷旨在发挥公司采购上 的全球规模优势。事实上，中国的部分供应商在更早时候就已经知道这一消息。 在2009年9月左右召开的供应商大会上，沃尔玛就加强直接采购向供应商进行了简 短说明。当时一些中小供应商开始担心，新一年的采购合同中，自己的商品利润 又要被削弱了。 沃尔玛有自己的算盘，希望通过直接采购削减成本。但沃尔玛的直接采购并不会 给生产厂商带来利润，反而会使他们在仓储、物流甚至售后服务方面的压力变大， 一些中小生产企业根本没有能力应对这种局面。此外，企业一般也不会因为沃尔 玛一家企业而放弃经销商。”但沃尔玛始终没有放弃加强直接采购的想法，一是 可以缩短供应链，节省成本开支，另外直接采购可以最大程度地发挥沃尔玛规模 经济的优势。
第五章
采购管理
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
直接向生产企业下单，以减少供应链的中间环节，应该是每一个流通领域 的企业所向往的一件事情，但实际中却很难操作。 沃尔玛正在做这样的努力。这家在全球500强中排名第一的企业2010年宣 布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这项 全球采购新战略的重点，将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。 “从某种意义上说，这是沃尔玛采购战略的一次回归。” 业内人士介绍，2002年以前，沃尔玛直接采购的比例一度很高，但迫于中 小供应商的不合作，这一比例近年来一直在降低。此番沃尔玛重提直接采 购，必然会在模式上进行一些优化。而沃尔玛与香港利丰公司20亿美元采 购额度的一次合作，很可能会成为沃尔玛优化自身采购体系的一个“过河卒 子”。业界认为，不排除沃尔玛未来与国际采购公司成立合资公司的可能。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
采购新政是战略回归
沃尔玛第一次在公开场合透露其全新采购架构的消息，还是在2009年10月其全球 公司举办的投资社区年会上。沃尔玛表示，这项变化的初衷旨在发挥公司采购上 的全球规模优势。事实上，中国的部分供应商在更早时候就已经知道这一消息。 在2009年9月左右召开的供应商大会上，沃尔玛就加强直接采购向供应商进行了简 短说明。当时一些中小供应商开始担心，新一年的采购合同中，自己的商品利润 又要被削弱了。 沃尔玛有自己的算盘，希望通过直接采购削减成本。但沃尔玛的直接采购并不会 给生产厂商带来利润，反而会使他们在仓储、物流甚至售后服务方面的压力变大， 一些中小生产企业根本没有能力应对这种局面。此外，企业一般也不会因为沃尔 玛一家企业而放弃经销商。”但沃尔玛始终没有放弃加强直接采购的想法，一是 可以缩短供应链，节省成本开支，另外直接采购可以最大程度地发挥沃尔玛规模 经济的优势。
第五章
采购管理
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
直接向生产企业下单，以减少供应链的中间环节，应该是每一个流通领域 的企业所向往的一件事情，但实际中却很难操作。 沃尔玛正在做这样的努力。这家在全球500强中排名第一的企业2010年宣 布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这项 全球采购新战略的重点，将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。 “从某种意义上说，这是沃尔玛采购战略的一次回归。” 业内人士介绍，2002年以前，沃尔玛直接采购的比例一度很高，但迫于中 小供应商的不合作，这一比例近年来一直在降低。此番沃尔玛重提直接采 购，必然会在模式上进行一些优化。而沃尔玛与香港利丰公司20亿美元采 购额度的一次合作，很可能会成为沃尔玛优化自身采购体系的一个“过河卒 子”。业界认为，不排除沃尔玛未来与国际采购公司成立合资公司的可能。
供应链中心采购管理流程细则(20201217)
供应链中心采购管理实施细则第一章总则第一条为了规范采购行为，降低采购成本，防范采购风险，提升采购质量，根据公司采购管理制度规定，结合公司的实际情况，制订本采购管理细则。
第二条本细则适用于XXX公司及其分支机构，下简称XXX公司。
第三条本实施细则所称采购，是指办公物资、销售商品、专项物资的采购行为。
第二章机构和职责第三条各公司/中心负责人负责审核各公司/中心月度物资申领计划。
第四条人资行政中心负责收集、总体规划月度物资采购计划，总裁办负责审批专项采购计划。
第五条采购部门负责物资询价和实施采购。
第三章采购方式第六条公司各类办公物资、销售商品、专项物资及服务的采购方式包括：（一）招标：指以招标公告或投标邀请书的方式邀请1-３家及以上供应商参与投标竞争，按照综合评估法、经评审的最低投标价法等法律法规允许的评标方法评审确定成交供应商及价格等中标结果。
具体根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等规定实施。
（二）比选：指以比选公告或比选邀请书的方式邀请３家及以上供应商参与比选竞争，按照综合评估法评审确定成交供应商及价格等中选结果。
（三）意向来源采购（也称为定向谈判）：指邀请1-2家事先确定的供应商参与采购谈判，按照满足采购需求、价格合理优惠的原则确定成交价格等谈判结果。
（四）询价：指以询价公告或询价邀请书的方式邀请1-３家及以上供应商参与一次性价格竞争，在满足采购文件实质性要求的基础上，以经评审报价最低的原则确定成交供应商及价格等询价结果。
（五）竞争性谈判：指以谈判公告或谈判邀请书的方式邀请1-3家及以上供应商参与多轮谈判，在满足采购文件实质性要求的基础上，以经评审报价最低的原则确定成交供应商及价格等谈判结果。
（六）电商采购：指根据公司统一引荐的电商合作资源，如：京东、天猫或淘宝、拼多多等，在指定的电商平台，按照本单位内控管理规定及当期平台公示价格，直接确定供应商并下单收货。
（七）线下采购：指根据公司统一引荐的线下合作资源，在指定的线下门店，按照本单位内控管理规定及当期公示价格，直接确定供应商并下单当场提货。
供应链采购管理教案
第一章：供应链采购管理概述1.1 学习目标：理解供应链采购管理的基本概念掌握供应链采购管理的重要性1.2 教学内容：供应链采购管理的定义供应链采购管理的作用供应链采购管理的挑战与机遇1.3 教学活动：引入讨论：供应链采购管理的定义案例分析：成功的供应链采购管理案例小组讨论：供应链采购管理的挑战与机遇1.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解供应链采购管理的实际应用小组报告：选择一个成功的供应链采购管理案例，进行小组报告第二章：供应链采购策略2.1 学习目标：掌握供应链采购策略的基本概念学会制定有效的供应链采购策略2.2 教学内容：供应链采购策略的定义制定供应链采购策略的步骤2.3 教学活动：小组讨论：供应链采购策略的定义和类型案例分析：成功的供应链采购策略案例模拟练习：制定供应链采购策略的步骤2.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解供应链采购策略的实际应用小组报告：选择一个成功的供应链采购策略案例，进行小组报告第三章：供应商选择与管理3.1 学习目标：理解供应商选择与管理的重要性学会如何选择和管理供应商3.2 教学内容：供应商选择与管理的基本原则供应商评估与选择的步骤供应商关系管理的策略3.3 教学活动：小组讨论：供应商选择与管理的基本原则案例分析：成功的供应商选择与管理案例模拟练习：供应商评估与选择的步骤3.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解供应商选择与管理的实际应用小组报告：选择一个成功的供应商选择与管理案例，进行小组报告第四章：采购谈判与合同管理4.1 学习目标：掌握采购谈判与合同管理的基本概念学会进行有效的采购谈判和合同管理4.2 教学内容：采购谈判的概念与过程合同管理的基本原则与步骤采购合同的类型与内容4.3 教学活动：小组讨论：采购谈判的概念与过程角色扮演：模拟采购谈判的情境案例分析：成功的合同管理案例4.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解采购谈判与合同管理的实际应用小组报告：选择一个成功的合同管理案例，进行小组报告第五章：供应链采购风险管理5.1 学习目标：理解供应链采购风险管理的重要性学会识别和应对供应链采购风险5.2 教学内容：供应链采购风险的类型与来源供应链采购风险管理的策略与方法应对供应链采购风险的步骤5.3 教学活动：小组讨论：供应链采购风险的类型与来源案例分析：成功的供应链采购风险管理案例模拟练习：应对供应链采购风险的步骤5.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解供应链采购风险管理的实际应用小组报告：选择一个成功的供应链采购风险管理案例，进行小组报告第六章：供应链采购成本分析与控制6.1 学习目标：理解供应链采购成本的构成学会进行供应链采购成本分析和控制6.2 教学内容：供应链采购成本的构成要素采购成本分析的方法与工具采购成本控制策略与实践6.3 教学活动：小组讨论：供应链采购成本的构成要素案例分析：成功的采购成本分析和控制案例模拟练习：使用工具进行采购成本分析6.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解采购成本分析和控制的实际应用小组报告：选择一个成功的采购成本分析和控制案例，进行小组报告第七章：供应链采购绩效评估7.1 学习目标：理解供应链采购绩效评估的重要性学会设计和实施供应链采购绩效评估体系7.2 教学内容：供应链采购绩效评估的目的和意义采购绩效评估指标的设计采购绩效评估的实施流程7.3 教学活动：小组讨论：供应链采购绩效评估的目的和意义案例分析：成功的采购绩效评估案例模拟练习：设计和实施一个简化的采购绩效评估体系7.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解采购绩效评估的实际应用小组报告：选择一个成功的采购绩效评估案例，进行小组报告第八章：供应链采购信息技术应用8.1 学习目标：理解供应链采购中信息技术的作用学会应用主要的信息技术工具支持采购活动8.2 教学内容：供应链采购中信息技术的应用领域采购信息系统的功能和架构电子采购和供应链协同技术8.3 教学活动：小组讨论：供应链采购中信息技术的应用领域案例分析：成功的信息技术在采购中的应用案例实操练习：使用采购信息系统进行模拟操作8.4 作业与评估：课后作业：阅读相关文章，了解信息技术在采购中的实际应用小组报告：选择一个成功的信息技术在采购中的应用案例，进行小组报告第九章：供应链采购法律与伦理9.1 学习目标：理解供应链采购中的法律和伦理问题学会识别和遵守相关的法律法规9.2 教学内容：供应链采购中的主要法律问题采购过程中的伦理标准和合规要求国际采购的法律和伦理挑战9.3 教学活动：小组讨论：供应链采购中的法律和伦理问题案例分析：涉及法律和伦理问题的采购案例讨论会：分析和讨论国际采购中的法律和伦理挑战9.4 作业与评估：课后作业：阅读相关法律文献，了解采购相关的法律法规小组报告：选择一个涉及法律和伦理问题的采购案例，进行小组报告第十章：供应链采购案例研究与分析10.1 学习目标：综合运用所学知识分析供应链采购案例提升解决实际采购问题的能力10.2 教学内容：供应链采购案例研究的方法论案例分析的关键步骤和技巧跨文化采购案例的特别考虑10.3 教学活动：小组讨论：供应链采购案例研究的方法论案例分析：综合分析一个复杂的供应链采购案例反馈与讨论：对案例分析的结果进行小组内外的反馈和讨论10.4 作业与评估：课后作业：阅读并分析一个供应链采购案例小组报告：准备一个综合分析报告，包括案例的背景、问题、解决方案和结论口头报告：在课堂上进行案例分析的口头报告重点和难点解析重点环节1：供应链采购管理的定义与作用解析：本环节需重点关注供应链采购管理的定义及其在供应链管理中的作用。
供应链与采购管理
详细描述
总结词：供应链管理的目标是实现高效率、低成本、高客户满意度和快速响应市场变化。为实现这些目标，应遵循集成管理、协同合作、灵活性和持续改进等原则。详细描述：供应链管理的核心目标是提高效率和降低成本，同时保持高客户满意度。为了实现这些目标，企业需要遵循一些基本原则。首先，集成管理原则意味着将供应链中的各个环节进行整合，形成一个协同工作的整体。其次，协同合作原则强调与供应商、分销商和其他合作伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场挑战。此外，灵活性原则要求供应链能够快速适应市场变化和客户需求的变化。最后，持续改进原则鼓励企业不断优化供应链流程，提高效率和降低成本。
风险优先级排序
根据风险影响程度和发生概率，对各类风险进行优先级排序，确定风险管理重点。
01
风险影响程度评估
评估各类风险发生后对供应链的影响程度，包括对生产、成本、质量等方面的影响。
02
风险发生概率评估
分析各类风险发生的可能性，以及风险发生的频率和持续时间。
A
B
C
D
PART
06
供应链的优化与改进
2023
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括从原材料供应商到最终消费者的所有活动。它不仅包括生产过程，还涵盖了产品设计、需求预测、采购、仓储、物流和分销等环节。供应链中的各个组成部分相互协作，以实现成本效益和效率。
供应链管理对于企业的成功至关重要，它能够提高运营效率、降低成本、增强竞争力并满足客户需求。
总结词
ABC分类法
根据物料的价值和重要程度，将其分为A、B、C三类，对不同类别的物料采取不同的管理策略。
最大最小系统
企业设定一个最低库存水平，当库存量低于该水平时，就进行补充采购，同时设定一个最高库存水平，当库存量达到该水平时，暂停采购。
总结词：供应链管理的目标是实现高效率、低成本、高客户满意度和快速响应市场变化。为实现这些目标，应遵循集成管理、协同合作、灵活性和持续改进等原则。详细描述：供应链管理的核心目标是提高效率和降低成本，同时保持高客户满意度。为了实现这些目标，企业需要遵循一些基本原则。首先，集成管理原则意味着将供应链中的各个环节进行整合，形成一个协同工作的整体。其次，协同合作原则强调与供应商、分销商和其他合作伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场挑战。此外，灵活性原则要求供应链能够快速适应市场变化和客户需求的变化。最后，持续改进原则鼓励企业不断优化供应链流程，提高效率和降低成本。
风险优先级排序
根据风险影响程度和发生概率，对各类风险进行优先级排序，确定风险管理重点。
01
风险影响程度评估
评估各类风险发生后对供应链的影响程度，包括对生产、成本、质量等方面的影响。
02
风险发生概率评估
分析各类风险发生的可能性，以及风险发生的频率和持续时间。
A
B
C
D
PART
06
供应链的优化与改进
2023
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括从原材料供应商到最终消费者的所有活动。它不仅包括生产过程，还涵盖了产品设计、需求预测、采购、仓储、物流和分销等环节。供应链中的各个组成部分相互协作，以实现成本效益和效率。
供应链管理对于企业的成功至关重要，它能够提高运营效率、降低成本、增强竞争力并满足客户需求。
总结词
ABC分类法
根据物料的价值和重要程度，将其分为A、B、C三类，对不同类别的物料采取不同的管理策略。
最大最小系统
企业设定一个最低库存水平，当库存量低于该水平时，就进行补充采购，同时设定一个最高库存水平，当库存量达到该水平时，暂停采购。
GYLP050301 第三节 供应链中的采购管理.pptx
❖ 简化包装，可以降低包装成本，但增加货物破损风险，给装卸 、搬运、运输带来困难。
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
第5章++供应链管理环境下的采购管理
第五节
供应商管理
本节学习要点
1.竞争关系模式和双赢关系模式的 不同采购特征 2.双赢关系对实施准时采购的意义
3.双赢供应关系管理的主要内容
一、两种供应关系模式
竞争关系模式是价格驱动的。这种关系 的采购策略表现为： 1.买方同时向若干供应商购货，通过供 应商之间的竞争获得价格好处，同时也 保证供应的连续性。 2.买方通过在供应商之间分配采购数量 对供应商加以控制。 3.买方与供应商保持的是一种短期合同 关系。
第一节
采购的定义及过程
本节学习要点
1.采购的定义 2.采购的一般过程
一、采购的定义
狭义地说，采购是企业购买货物和 服务的行为；广义地说，采购是一 个企业取得货物和服务的过程。
采购的定义：用户为取得与自身需 求相吻合的货物和服务而必须进行 的所有活动。
采购管理包括了对新的供应商 的资质认定，各种不同的投入 物的采购和对供应商表现的监 督。因此，采购在供应链管理 中发挥重要作用。
1.距离越近越好； 2.制造商和供应商建立互惠互利的 战略合作伙伴关系； 3.注重基础设施的建设；
4.强调供应商的参与 ； 5.建立实施准时采购策略的组织；
6.制造商向供应商提供综合的、稳 定的生产计划和作业数据； 7.注重教育与培训；
8.加强信息技术的应用。
八、准时采购的实施步骤
供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当 订单到达时按时发货，货物质量由供 应商自己控制。 这个模型的要点是以信息交流来实现 低库存，以低库存来推动管理优化， 畅通的信息流是实施这个模型的必要 条件。
二、基于供应链的采购管理与传统采购 管理的差异
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(5) 实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动 的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟 通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为 实现精细采购提供基础保障。
第五章 供应链采购管理
2．从采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合 作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时制思想出现以 后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的 单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应 能力，增加与供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新 的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对 采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品 的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些 缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理 采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
第五章 供应链采购管理
传统采购业务 原理如图5-1所示。
在供应链管理模 式下，采购活动是以 订单驱动方式进行的， 制造订单的产生是在 用户需求订单的驱动 下产生的，然后，制 造订单驱动采购订单， 采购订单再驱动供应 商，如图5-2所示。
供应商
采购部门
发出订货信息 请求与谈判
供应投标
彩购计划
制造部门 库存
严格检查 大批量少频次 库存水平较高 采用较多的供应商
战略伙伴关系
建立战略联盟 即时化订单驱动模式
准确和实时信息共享
基本免检 小批量多频次 实现零库存 采用较少的供应商
第五章 供应链采购管理
从表5-1可以看出，与传统采购相比，供应链采购具有 下列特点：
1．本质是以订单驱动需求的采购 传统的采购是为库存而采购的。按库存需要的采购从二 十世纪二三十年代一直延续到六七十年代，这一阶段标志着 大规模工业化生产阶段的形成，这时的采购宗旨主要为了保 障标准化产品生产的顺利进行和充分供应使得规模生产不断 延续，所以这一阶段的采购行为大多是成批、标准化采购， 采购的目的很简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心 企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因 此采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应 制造需求的变化。
(2) 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计 划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了 供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划 的执行。
(3) 采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工 作压力和非增值的活动过程，实现了供应链精细化运作。
第五章 供应链采购管理
(4) 信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供 应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活 动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息， 提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过 程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持 同步。
第五章 供应链采购管理
3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与 需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系 转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种 简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的 供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问 题创造了条件。这些问题是： (1) 库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企 业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点 技术进行库存决策(在库存管理一章中有详细论述)，不可避 免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不 到充分提高。
第五章 供应链采购管理
(3) 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步 化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链 计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增 加供应链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。
(4) 协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多 条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方 需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采 购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下， 保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商“抬杠” 的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
基于库存的采购，是一种 基于需求的采购，是一种
对抗型采购
外部资源管理
பைடு நூலகம்
考虑因素
价格、质量、交货期等， 价格不是主要因素，质量
并考虑价格为主要因素
是最重要的标准
与供应商的 关系
谈判重点 响应能力 信息沟通方
式 货检工作 采购批量 库存关系 供应商数量
竞争多于合作
价格 响应客户需求的能力迟钝
非信息对称的博弈过程
向库存提货
签复 选择供应商
和制造部门 协商
订货 准备货物
准备采购单
和制造部门确 定订单细节
通知制造部门
交货 验收接收货物
提交生产
收款
付款
通知财务
第五章 供应链采购管理
供应商
采购部门
制造部门
销售订单
请求
采购订单
请求
制造订单
销售计划
采购计划
订购信息反馈 准备货物
协调采购
制造计划
制造信息反馈 制造工程
收款
第五章 供应链采购管理
(2) 适时。由于企业之间竞争异常激烈，企业必须制定 非常严密的采购计划，不折不扣地认真执行。特别是要充分 掌握进货时间，既能保证生产有序进行，又能保证货物流畅， 只有这样，才能合理节约采购成本，提高市场竞争能力。
(3) 适量。一般而言，采购货物的数量与价格有一定关 系，在一定范围内，采购数量越多，价格越低，但并不是采 购越多越好。资金成本、货物储存成本都直接影响采购成本， 应综合考虑其因素，计算出最佳经济采购量。
(5) 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为 实现准时制采购创造了条件。
二、供应链管理环境下采购的原则 采购工作在具体执行过程中，必须依据一定的原则， 其原则要求包括以下几点： (1) 适价。大量采购与少量采购，长期采购与短期采购 往往存在价格差异，决策一个适宜的价格必须经过以下步骤：
第五章 供应链采购管理
第五章 供应链采购管理
采购方式是订单驱动，用户需求订单驱动制造订单， 制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这就使供 产销过程一体化，采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单 驱动)，真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、 库存成本得到大幅度的降低，提高了流动资金周转的速度。
一、供应链采购与传统采购的区别 供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，它是供应 链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货 物供应给需求企业的过程。在供应链管理模式下，采购工作 要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、 恰当的价格和恰当的来源。
外部资源管理并不是采购一方(下游企业)的单方面努力 就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商 也应该从以下几个方面提供协作：
第五章 供应链采购管理
(1) 帮助拓展用户(下游企业)的多种战略； (2) 保证高质量的售后服务； (3) 对下游企业的问题做出快速反应； (4) 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； (5) 基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； (6) 在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力 给下游企业——能力外援。
第五章 供应链采购管理
(1) 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和共同解决 问题的积极性。
(2) 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间 促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给 予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。 在强调顾客需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的， 而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况 下，质量管理的工作需要下游企业提供相关质量要求的同时， 应把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时 改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商 能够按照要求提供合格的产品和服务。
① 多渠道询价。企业在采购前，应多方面了解市场行 情，包括最高价、最低价和平均价。
② 比价。分析供应商提供的货物或商品的规格、品性、 功能、适宜比价标准。
③ 自行估价。企业成立估价机构或小组，由采购、业 务、技术和会计人员组成，估算出符合企业要求的、较为准 确的基本资料。
④ 议价。根据基本资料、市场情报、货物用料、采购 量多少、付款方式及时间长短等与供应商协商制定出一个令 双方满意且愿意接受的价格。
第五章 供应链采购管理
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产 的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用 基于订单流的准时制生产模式，使供应链企业的业务流程朝 着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理： 零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废 料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、 协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理 的上述思想的一个重要步骤—企业集成。从供应链企业集成 的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重 要一步。要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应 从以下几个方面着手进行改进。
(4) 适质。货物的质量非常重要，直接影响最终产品的 质量。如果货物的质量不能符合生产或销售的需要，将会造 成一系列后果：经常性退货，管理费用增加；影响生产和
第五章 供应链采购管理
与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念 没变，但由于供应链各企业间是一种战略伙伴关系，所以采 购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。在供应链管理 的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同，见 表5-1。
第五章 供应链采购管理
比较项目
传统采购
供应链采购
第五章 供应链采购管理
2．从采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合 作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时制思想出现以 后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的 单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应 能力，增加与供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新 的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对 采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品 的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些 缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理 采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
第五章 供应链采购管理
传统采购业务 原理如图5-1所示。
在供应链管理模 式下，采购活动是以 订单驱动方式进行的， 制造订单的产生是在 用户需求订单的驱动 下产生的，然后，制 造订单驱动采购订单， 采购订单再驱动供应 商，如图5-2所示。
供应商
采购部门
发出订货信息 请求与谈判
供应投标
彩购计划
制造部门 库存
严格检查 大批量少频次 库存水平较高 采用较多的供应商
战略伙伴关系
建立战略联盟 即时化订单驱动模式
准确和实时信息共享
基本免检 小批量多频次 实现零库存 采用较少的供应商
第五章 供应链采购管理
从表5-1可以看出，与传统采购相比，供应链采购具有 下列特点：
1．本质是以订单驱动需求的采购 传统的采购是为库存而采购的。按库存需要的采购从二 十世纪二三十年代一直延续到六七十年代，这一阶段标志着 大规模工业化生产阶段的形成，这时的采购宗旨主要为了保 障标准化产品生产的顺利进行和充分供应使得规模生产不断 延续，所以这一阶段的采购行为大多是成批、标准化采购， 采购的目的很简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心 企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因 此采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应 制造需求的变化。
(2) 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计 划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了 供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划 的执行。
(3) 采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工 作压力和非增值的活动过程，实现了供应链精细化运作。
第五章 供应链采购管理
(4) 信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供 应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活 动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息， 提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过 程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持 同步。
第五章 供应链采购管理
3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与 需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系 转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种 简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的 供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问 题创造了条件。这些问题是： (1) 库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企 业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点 技术进行库存决策(在库存管理一章中有详细论述)，不可避 免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不 到充分提高。
第五章 供应链采购管理
(3) 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步 化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链 计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增 加供应链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。
(4) 协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多 条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方 需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采 购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下， 保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商“抬杠” 的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
基于库存的采购，是一种 基于需求的采购，是一种
对抗型采购
外部资源管理
பைடு நூலகம்
考虑因素
价格、质量、交货期等， 价格不是主要因素，质量
并考虑价格为主要因素
是最重要的标准
与供应商的 关系
谈判重点 响应能力 信息沟通方
式 货检工作 采购批量 库存关系 供应商数量
竞争多于合作
价格 响应客户需求的能力迟钝
非信息对称的博弈过程
向库存提货
签复 选择供应商
和制造部门 协商
订货 准备货物
准备采购单
和制造部门确 定订单细节
通知制造部门
交货 验收接收货物
提交生产
收款
付款
通知财务
第五章 供应链采购管理
供应商
采购部门
制造部门
销售订单
请求
采购订单
请求
制造订单
销售计划
采购计划
订购信息反馈 准备货物
协调采购
制造计划
制造信息反馈 制造工程
收款
第五章 供应链采购管理
(2) 适时。由于企业之间竞争异常激烈，企业必须制定 非常严密的采购计划，不折不扣地认真执行。特别是要充分 掌握进货时间，既能保证生产有序进行，又能保证货物流畅， 只有这样，才能合理节约采购成本，提高市场竞争能力。
(3) 适量。一般而言，采购货物的数量与价格有一定关 系，在一定范围内，采购数量越多，价格越低，但并不是采 购越多越好。资金成本、货物储存成本都直接影响采购成本， 应综合考虑其因素，计算出最佳经济采购量。
(5) 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为 实现准时制采购创造了条件。
二、供应链管理环境下采购的原则 采购工作在具体执行过程中，必须依据一定的原则， 其原则要求包括以下几点： (1) 适价。大量采购与少量采购，长期采购与短期采购 往往存在价格差异，决策一个适宜的价格必须经过以下步骤：
第五章 供应链采购管理
第五章 供应链采购管理
采购方式是订单驱动，用户需求订单驱动制造订单， 制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这就使供 产销过程一体化，采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单 驱动)，真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、 库存成本得到大幅度的降低，提高了流动资金周转的速度。
一、供应链采购与传统采购的区别 供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，它是供应 链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货 物供应给需求企业的过程。在供应链管理模式下，采购工作 要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、 恰当的价格和恰当的来源。
外部资源管理并不是采购一方(下游企业)的单方面努力 就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商 也应该从以下几个方面提供协作：
第五章 供应链采购管理
(1) 帮助拓展用户(下游企业)的多种战略； (2) 保证高质量的售后服务； (3) 对下游企业的问题做出快速反应； (4) 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； (5) 基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； (6) 在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力 给下游企业——能力外援。
第五章 供应链采购管理
(1) 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和共同解决 问题的积极性。
(2) 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间 促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给 予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。 在强调顾客需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的， 而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况 下，质量管理的工作需要下游企业提供相关质量要求的同时， 应把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时 改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商 能够按照要求提供合格的产品和服务。
① 多渠道询价。企业在采购前，应多方面了解市场行 情，包括最高价、最低价和平均价。
② 比价。分析供应商提供的货物或商品的规格、品性、 功能、适宜比价标准。
③ 自行估价。企业成立估价机构或小组，由采购、业 务、技术和会计人员组成，估算出符合企业要求的、较为准 确的基本资料。
④ 议价。根据基本资料、市场情报、货物用料、采购 量多少、付款方式及时间长短等与供应商协商制定出一个令 双方满意且愿意接受的价格。
第五章 供应链采购管理
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产 的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用 基于订单流的准时制生产模式，使供应链企业的业务流程朝 着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理： 零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废 料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、 协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理 的上述思想的一个重要步骤—企业集成。从供应链企业集成 的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重 要一步。要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应 从以下几个方面着手进行改进。
(4) 适质。货物的质量非常重要，直接影响最终产品的 质量。如果货物的质量不能符合生产或销售的需要，将会造 成一系列后果：经常性退货，管理费用增加；影响生产和
第五章 供应链采购管理
与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念 没变，但由于供应链各企业间是一种战略伙伴关系，所以采 购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。在供应链管理 的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同，见 表5-1。
第五章 供应链采购管理
比较项目
传统采购
供应链采购