第1次案例分析-2011(1)

案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。

参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。

硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。

家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。

当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。

当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。

当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。

纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。

这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。

全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。

家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。

斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。

如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。

”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。

纳德利的原则很简单。

首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。

其次，减缓发展速度，让员工有更多的时间适应变革，减轻扩张所带来的资金压力。

再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是依赖于直觉作决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。

最后，坚决让不合格的经理下岗。

自2001年任职以来，纳德利已经替换了98%的高级经理。

削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。

他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。

相对于零售业务，批发业务的销售利润较低，同时专业客户对服务与品质也更挑剔。

但是，这一产业目前还处于相对零散的状态，家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。

纳德利还扩展了家得宝所提供的服务，这也是一个竞争相对较弱的领域。

同时，企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发。

同时，“软”主题也并没有置之不理。

已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习。

只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。

自2002年以来，家得宝的销售已经增长了30%，但股价却下降了20%，顾客满意度也比主要竞争对手Lowe s低。

一位前任经理认为，纳德利只是在考核客户服务，而不懂得如何激发员工改进客户服务。

“操作程序无懈可击，只是没有了灵魂。

”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”，这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。

纳德利很清楚自己的措施在行业中被认为是倒行逆施，但他相信差异化的战略威力。

不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得竞争优势。

战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。

（注：2007年1月纳德利辞去家得宝公司的职务，改任克莱斯勒公司CEO）案例讨论题：1.请从本案例中举出纳德利进行规划、组织、领导和控制的例子。

2.纳德利扮演了哪些管理角色？他运用了哪些管理技能？3.在你看来，纳德利更重视管理的科学性还是艺术性？他的方法是否存在一些问题？案例2：通用电气公司（GE）对管理的贡献1878年，爱迪生创建了通用电气公司，一家私有的股份公司。

他利用公司筹集资金从事电灯的研究。

1879年，他制造出世界上第一盏白炽灯。

就在这一年，通用电气公司开发出第一台将机械能量转化为电能、能够为隔壁的电灯供电的设备。

从这些创新开始，通用电气以其创新性的理念和实施的技能而著称于世。

在此后的128年里，通用电气公司开发出创新的和实用的技术，包括第一台电动X光机和第一台电视机。

这家公司还在许多机器的开发中扮演着重要角色，从收音机到火车头、从家电到雷达系统。

医药、制造和国防部门受益于通用电气公司的发明，平民百姓也能够从中受益。

这些了不起的发明并不是通用电气的全部，它的另一个为人称道的贡献是管理。

从公司建立的早期，通用电气就是新的管理技术和管理实践方面的领导者。

这方面的许多成果被其他公司复制应用，但是，在实施的过程中几乎没有人能够比通用电气做得更好或做出更好的发展。

通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次的研发实验室，它成立于1900年。

到了20世纪30年代，通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享计划的企业。

这些举措旨在与劳工建立合作关系，将工会排除在外。

在50年代，通用电气在全国范围内实行集权化的决策，推出了五卷本的蓝皮书，规定了经理们的每一项行动的要求。

战略管理也是由通用电气公司率先于20世纪60年代实行的，现在，战略管理已经成为多数商学院本科生的结业课程。

在此期间，通用电气还和麦肯锡公司共同提出了通用电气业务评价法（GE business screen），这项技术可以帮助企业找出最佳业务单位组合。

在80年代和90年代，通用电气公司建立了一种有效能的企业文化，成为第一批发起六西格玛品质改进和“群策群力”项目（一种流程再造，用于减少无效工作和提高授权）的企业。

除了产品和管理创新之外，通用电气还为企业管理提供了其他启发。

例如，这家公司能够迅速地做出改变，完全抛弃过去的做法。

公司CEO杰夫·伊梅尔特说，“绝大多数GE员工从历史中得到教训，但并不拘泥于历史的经验。

他们让自己生活在当下，放下历史的包袱。

”通用电气公司在培养领导者方面也做出了巨大的努力。

它有一项备受争议的政策，每年要解雇绩效位于倒数10%的员工。

有些人认为这项政策不近人情，但能够留下来的员工确实代表着最优秀的群体，他们在这项政策的激励下努力超越自己的战略目标。

通用电气公司也确实培养出许多杰出的人才。

从通用电气公司走出来的CEO包括Amgen公司（生物技术）的Kevin Sharer、SPX公司（工业综合）的Chris Kearney、Intuit公司（软件）的Steven Bennett、霍尼韦尔公司（工业综合）的拉里·博西迪和Albertson s 公司（超市）的Larry Johnston。

通用电气公司的增长速度也许不是最快的，市值、利润和规模也不是最大的，但它一直被认为是最好的公司之一。

2006年《财富》《大亨》《金融时报》对企业经理的调查表明，通用电气是世界上最受尊敬的企业。

在过去10年间，通用电气公司六次荣获这一殊荣。

通用电气是1896年道琼斯12家工业平均指数发布以来唯一一家仍然榜上有名的企业。

其他的11家企业要么被收购，要么已经停业。

通用电气公司对管理的贡献举世公认。

它的许多做法被其他公司所模仿和采用。

例如，戴尔公司每年派出15名领导人参加通用电气公司的培训项目。

Albertson s超市的Larry Johnston对GE的人力资源管理极为推崇。

他说：“GE公司拥有最好的员工队伍。

即使在这方面最好的其他公司也无法望其项背。

正是对人的激情令通用电气公司的领导者们在人力资源管理上花费大量的时间……有了最好的员工，你就不必担心执行的问题，因为他们一定能够做到。

”哈佛大学管理学教授克里斯滕森高度评价通用电气公司：“它是世界上最好的管理学院。

”GE管理学派在过去一个世纪中扮演着教导和培训的角色，它很可能还会将这一角色带入下一个百年。

案例讨论题：1.过去一个世纪中通用电气公司的各项管理实践与管理理论的发展模式一样吗？请解释你的回答。

2.哪些通用电气公司的管理创新属于古典管理理论的范畴？哪些属于行为管理理论的范畴？请解释。

3.如何用权变理论解释通用电气公司以往的管理变革？案例3：文化之中还有文化想要意餐、海鲜，还是只要汉堡？澳拜客都有。

澳拜客牛排连锁店不只是一家成功的餐厅，它的旗下拥有9间餐厅连锁店，每一间都在不同的休闲餐饮（非快餐）细分市场上竞争。

母公司负责统一的形象标志和文化。

但是，每一间连锁餐厅也拥有自己的形象标志和文化。

澳拜客总公司管理层所面临的一个挑战是如何为每个下属品牌提供支持，保持它们在服务于各自细分市场时的灵活性。

澳拜客的公司使命陈述开头就说：“我们的力量始于我们的文化。

”支持这一使命陈述的是三大原则：“员工是我们最宝贵的资源。

专注于高品质的食品和真诚的待客之道。

成功源于每一家餐厅、每一位员工和每一道菜肴。

”这些价值观为组织文化定下了基调。

员工、产品、服务和顾客都在使命陈述中得到体现。

澳拜客的网站透露了更多理解组织文化的线索。

在谈到品牌自治时，网站上写道：“我们的品牌各有特色，但却遵循共同的原则，它们要么信奉澳拜客的核心原则，要么就是因为经营哲学相近才成为澳拜客的一员。

”澳拜客最大的优势在于能够识别出小型的、起步性而又具备巨大潜力的餐厅。

一位投资顾问将澳拜客比做是一家风险资本公司，他认为，挑选成功项目的能力比经营一家伟大的餐厅更稀缺。

在澳拜客公司旗下的连锁店，除了自己开发的澳拜客牛排连锁店，还有与歌手、作曲家吉米·巴菲特共同创办的天堂芝士汉堡餐厅和Lee Roy Selmon s餐厅。

其他的，包括Carrabba s Italian Grills、Paul Lee s Chinese Kitchens则是由其他人创办的，现在隶属于澳拜客。

还有其他一些概念店，例如Roy s Hawaiian Fusion、法兰德斯牛排和Bonefish Grill，它们都是澳拜客的合资公司。

澳拜客公司的文化植根于公司的口号：“只要舒服就好!”（No Rules. Just Right.）澳拜客创始人巴沙姆、加农和苏利文在管理餐饮业方面的经验加起来有好几十年，他们决定出售自己在红辣椒烤肉餐厅的股份，用赚到的钱做更有趣的生意。

澳拜客餐厅的澳大利亚主题源于电影《鳄鱼邓迪》上映后美国人对澳大利亚生活方式的迷恋。

创业的风险很大，这些过去担任高管职务的人现在要从自己的口袋里掏钱给员工发工资。

餐厅提供的食品也是高风险的，品质要求很高。

三位创始人都要很辛苦地工作，但他们都很快乐，这种态度延续至今。

澳拜客旗下的另一间餐厅Roy s的风格则迥然不同，它是由夏威夷一位日裔大厨所创立的，将海鲜、欧洲调味酱和亚洲香料融为一体。

Roy是一位获奖的、接受过古典培训的大厨，被称为“现代东西烹调之父”。