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行为锚定等级评价法BARS的基本原理是以具体行为作为评价维度，通过描述不同行为和不同等级之间的关系来评价员工的绩效。
常见的评价维度包括团队合作、创新能力、沟通技巧等。
通过制定一组具体的行为指标，每个行为指标都与不同的等级相关联，这些行为指标可以通过工作描述、案例分析等方式进行明确。
具体的BARS评价过程包括以下几个步骤：1.通过工作分析和角色描述，明确员工的关键绩效指标。
例如，对于销售人员，关键绩效指标可能包括销售额、客户满意度等。
2. 开展行为事件研究（Behavioral Event Interview），通过面谈员工和直接上级等多方面的观察，确定与绩效相关的具体行为。
3.对每个关键绩效指标，制定具体的行为描述，将行为描述分为不同等级，形成一个行为等级矩阵。
4.培训评价人员，使其了解BARS评价方法的原理和使用方法。
5.在评价过程中，根据员工表现的行为，评价人员选择与之匹配的行为等级，从而获得评价结果。
相比传统的等级量表评价法，BARS具有以下优势：1.可靠性高：BARS基于具体行为，使评价更加客观和可靠。
评价人员通过观察员工的具体行为，选择与之匹配的行为等级，降低评价主观性。
2.具体化：BARS评价维度具体明确，行为描述具体清晰，可帮助员工更好地理解和改进自身的绩效。
3.预期结果：BARS通过明确的行为描述和行为等级，可以为员工规划和设定明确的目标和预期结果，从而提高员工的绩效动力。
然而，BARS评价方法也存在一些挑战和局限性：1.实施成本高：BARS评价方法需要深入了解岗位要求和制定相应的行为描述和等级矩阵，这需要耗费大量的时间和资源。
2.评价主观性：尽管BARS相对于传统的等级量表评价方法更加客观，但评价人员的主观意识仍然会对评价结果产生影响。
3.适用范围限制：BARS评价方法更适用于工作内容相对稳定和可描述的岗位，对于创新性和高度自由的工作，可能不太适用。
综上所述，BARS评价方法是一种结合了行为描述和评级指标的绩效评价方法，它相对于传统的等级量表评价方法更加客观、可靠和具体化。
行为锚定评分法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法行为锚定评分法简称BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。
它的优缺点是以下内容：理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优点：绩效指标之间的独立性较高。
在设计过程中，设计人员将众多的工作行为归纳为5～8种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。
对工作绩效的考评更加精准。
从设计的过程上看，由于是由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。
因此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。
行为锚定评分量表法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。
行为锚定评分量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法，这些代表着从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为导向功能，具有良好的反馈作用。
任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个：行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要花费更多的时间。
量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限(一般不大会多于l0条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会有这种情况发生。
行为锚定量表法的实施步骤引言行为锚定量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS）是一种用于对个体或团队行为进行评估和测量的工具。
它的主要特点是将行为描述和特定的行为级别相结合，以便更准确地评估被评估者的行为表现。
本文将介绍行为锚定量表法的实施步骤，并通过列点方式详细说明每个步骤的具体内容。
步骤一：明确评估目标•确定需要评估的行为领域，例如团队协作、工作能力等。
•定义评估目标，明确希望从行为锚定量表法中获得的信息和结果。
步骤二：确定行为锚定量表的维度和级别•确定评估的维度，即评估的特定行为领域。
例如，团队协作的维度可以包括沟通能力、合作精神等。
•为每个维度确定具体的行为级别，通常是通过专家讨论和参考现有研究来确定。
步骤三：制定行为描述•对每个行为级别进行详细的行为描述，确保行为描述准确、具体和客观。
例如，对于团队协作的维度中的沟通能力，可以描述为“能够清晰、简洁地表达自己的想法，并能够理解他人的观点”。
步骤四：编制行为锚定量表•将每个行为级别和对应的行为描述组合成行为锚定量表，通常采用表格的形式呈现。
每个维度和级别都应该有一个独立的列。
•确保行为锚定量表的结构清晰，易于理解和使用。
步骤五：培训评估者•培训评估者使用行为锚定量表进行评估。
包括介绍行为锚定量表的背景和原理、解释行为锚定量表的维度和级别、演示如何使用行为锚定量表进行评估等。
步骤六：进行评估•将行为锚定量表分发给评估者，让他们根据实际观察和评估的经验，对被评估者的行为进行评估。
•评估者应该根据每个维度和级别的具体行为描述，选择最符合被评估者实际表现的行为级别。
步骤七：汇总评估结果•收集评估者的评估结果，并进行汇总和统计分析。
•可以使用统计工具（如平均值、标准差等）来分析和解释评估结果。
步骤八：结果反馈•将评估结果反馈给被评估者，包括对评估结果的解释和建议。
•可以通过面谈、书面报告等方式进行结果反馈。
bars行为锚定评价法BARS行为锚定评价法呀，那可真是个挺有趣的东西呢。
一、啥是BARS行为锚定评价法。
简单来说，这个BARS呢，就像是给员工的行为表现打造了一个特殊的尺子。
这个尺子可不是那种普普通通的尺子哦。
它把员工在工作中的各种行为，从特别好到特别差，都进行了很细致的描述和分类。
比如说在一个客服岗位上，特别好的行为可能就是“能够快速解决客户的问题，还能让客户超级满意，额外给公司点赞”，而比较差的行为可能就是“对客户的问题爱答不理，还总是让客户等很久”。
这就像是给每个员工的行为表现找到了一个对应的锚点，所以才叫行为锚定评价法嘛。
二、为啥要有这个方法。
你想啊，在公司里，如果没有这么个方法，那怎么去公平地评价员工的工作呢？老板总不能光凭感觉说谁好谁坏吧。
要是这样的话，那些真正努力工作的员工得多委屈呀。
BARS行为锚定评价法就能很好地解决这个问题。
它让评价有了依据，就像给大家一个公平竞争的舞台。
而且呀，这个方法还能让员工清楚地知道自己哪里做得好，哪里做得不好。
这就好比给员工一面镜子，他们能照照自己，然后有针对性地去改进。
比如说，员工看到自己在“团队协作”这个方面的行为锚定，发现自己总是在团队讨论的时候不积极发言，那他就知道自己得改进啦，下次就会更积极地参与到团队的讨论当中。
三、这个方法怎么用呢。
首先呢，得确定工作的关键行为。
这就需要公司的管理者们好好地坐下来研究研究了。
比如说在一个销售岗位，关键行为可能就是寻找客户、跟客户沟通、促成交易这些。
然后呢，要对这些关键行为进行描述，描述得越详细越好。
就像刚刚说的客服岗位那样，把不同程度的表现都描述出来。
接下来，就是要把这些描述和相应的等级联系起来。
一般可以分成5个等级或者更多，从特别优秀到特别差。
这样，当管理者要评价员工的时候，就可以对照这个标准来打分啦。
比如说，员工小李在寻找客户这个关键行为上，表现得比较积极，能够通过多种渠道找到新客户，那他在这个方面的评分可能就会比较高。
行为锚定等级评定法行为锚定等级评价法的含义行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。
行为锚定等级评价法的具体工作步骤行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1）进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。
（2）建立进行评价等级。
一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）对关键事件进行评定。
审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
行为锚定评价量表（Behaviorally Anchored Rating Scale)：简称BARS。
亦称《行为定位评价量表》。
行为测量工具之一。
美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔（L.Kendall)1963年提出。
对同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评定度量，建立一个锚定评分表，并以此为依据对员工工作中的实际行为表现进行测评计分。
由行为期望量表（BES）和行为观察量表（BOS）组成。
适合工作任务类别复杂，需要分工合作的组织系统或机构。
优势是集中诸多专家的智慧，但实际操作比较繁杂困难。
罗夏墨迹测验（Rorschach Inkblot Test)：亦称《罗夏测验》《罗夏墨渍测验》。
最著名投射法人格测量工具之一。
瑞士精神病医生罗夏1921年创制。
测验由10张墨迹图片组成，其中五张黑白图片、两张黑加红色图片、三张彩色图片，目的是诱导出被试的生活经验、情感、个性倾向等，被试在讲述图片上的故事时，不知不觉把自己的真实心理投射入情境之中。
实施过程分成自由联想、询问决定反应因素、极限试探阶段。
从四个方面记分：反映部位、决定反映因素、反映内容和回答数量。
测验不受文化的影响，主要用于临床诊断、精神病研究、人格研究和跨文化研究。
该测验的缺点是记分困难，结果解释具有主观性。
主题统觉测验（Thematic Apperception Test)：简称TAT。
人格测验工具之一。
美国心理学家默里和摩尔根（Christiana Drummond Morgan,1897—1967)1935年编制。
全套测验由31张图片组成，其中一张为空白图片，其余为一些意义隐晦的场景和人物事件图片。
被试按照年龄和性别分成四组，每组20张图片，一半为第一次使用，另一半为第二次使用。
测验是让被试根据图片内容讲一个故事，故事必须包括此刻发生了什么？引起什么事件？图片中的主人公有什么情感和想法？结局如何？当出示空白图片时，要求被试想象这张卡片上有一幅图画，并根据想象的图画讲一个故事。
行为锚定等级评定方法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）是一种绩效评估方法，它结合了关键事件法和等级评价法的优点，通过将特定的工作行为与不同的绩效等级相锚定，来评估员工的工作表现。
以下是对该方法中一些关键名词的解释：1. 行为锚定（Behavioral Anchoring）：这是一种评估技术，它将员工的行为与特定的绩效等级联系起来。
通过观察和记录员工在工作中的具体行为，将其与预设的绩效标准相比较，从而对员工的表现进行评估。
2. 等级评定（Rating Scale）：在行为锚定等级评定方法中，等级评定是指将员工的行为表现分为不同的等级，每个等级代表不同的绩效水平。
这些等级通常是基于工作表现的关键特征和标准来设定的。
3. 关键事件（Critical Incidents）：关键事件是指在评估期间发生的、能够显著反映员工绩效水平的行为或事件。
这些事件通常被用作评估的依据，因为它们能够提供关于员工工作表现的具体信息。
4. 绩效维度（Performance Dimensions）：绩效维度是指评估员工表现的不同方面或领域，如技能、知识、态度、成果等。
在行为锚定等级评定方法中，每个绩效维度都有一系列的关键事件和行为锚定等级。
5. 量化评价（Quantitative Assessment）：在行为锚定等级评定方法中，通过对员工行为的观察和记录，将其转化为量化的评分，从而实现对员工绩效的客观评估。
6. 主观评价（Subjective Assessment）：尽管行为锚定等级评定方法力求客观，但在实际操作中，评估者的主观判断可能会影响评估结果。
因此，培训评估者以减少主观偏差是该方法的一个重要方面。
7. 反馈（Feedback）：在行为锚定等级评定方法中，提供及时和具体的反馈是帮助员工了解自己表现、明确改进方向的关键环节。
8. 发展对话（Developmental Dialogue）：通过评估结果，管理者和员工可以进行发展对话，讨论员工的职业发展和提升绩效的策略。
行为锚定量表法护士案例摘要：I.行为锚定量表法简介A.定义和背景B.目的和优点II.护士案例A.案例背景B.应用行为锚定量表法1.工作分析2.建立锚定等级3.实际应用和反馈III.行为锚定量表法的效果A.对护士工作表现的评估B.对护理质量的提升C.对医院管理的帮助IV.结论A.总结行为锚定量表法的优点B.展望未来在护理领域的应用正文：I.行为锚定量表法简介行为锚定量表法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）是一种以行为为基础的评估方法，通过建立锚定等级来评估员工的工作表现。
该方法具有客观、公正、易于理解和操作等优点，被广泛应用于各个领域。
在护理领域，行为锚定量表法可以帮助医院评估护士的工作表现，为护士的培训、晋升和薪酬决策提供依据。
通过明确护士的工作职责和期望行为，医院可以更好地管理和指导护士的工作，提高护理质量。
II.护士案例A.案例背景某大型医院为了提高护理质量，决定采用行为锚定量表法对护士的工作表现进行评估。
在此之前，医院已经完成了工作分析，明确了护士的各项工作职责。
B.应用行为锚定量表法1.工作分析在进行行为锚定量表法之前，医院首先对护士的工作进行了详细的分析，列出了护士的各项职责，并将其分为核心职责、次要职责和其他职责三个层次。
2.建立锚定等级根据工作分析的结果，医院成立了由护理专家、护士长和管理人员组成的评估小组，共同确定了每个职责层次的锚定等级。
例如，核心职责中的“患者护理”被划分为五个锚定等级，分别是“优秀、良好、一般、较差、很差”。
3.实际应用和反馈在实际应用过程中，护士长和评估小组成员根据护士在各个职责层次上的表现，对其进行评分。
评分结果作为护士工作表现的评价依据，为护士的培训、晋升和薪酬决策提供参考。
同时，医院也收到了良好的反馈，护士们认为这种评估方法更加公平、客观，有助于提高护理质量。
III.行为锚定量表法的效果A.对护士工作表现的评估行为锚定量表法可以帮助医院全面、客观地评估护士的工作表现。
简述建立行为锚定等级评价表的步骤。
行为锚定等级评价表（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS）是经过实践验证的人力资源管理工具。
BARS能够帮助企业对员工的工作表现进行定量和定性的评价，为人力资源管理提供了重要的支持。
然而实施BARS需要经过一系列的步骤，本文将简述建立BARS的步骤。
第一步：确定绩效评价要素建立BARS的基础是对于评价要素的明确。
评价要素是指评价员工工作绩效的成分，这些成分包括工作技能、行为表现、工作态度等等。
要把这些评价要素细化，并确定关键的标准，这些标准会被用来评估员工的工作表现。
第二步：采集数据建立BARS需要获取数据分两种情况，其一是从员工自身得知其工作表现，其二是通过观察和记录员工的工作表现。
为了使数据更加客观，建议在评价过程中采用多个源数据。
第三步：编制和评审评价表评估员工工作表现时，需要为各项评价要素分别制定评价标准和行为锚定等级，以便明确员工工作表现的各个方面与不同等级相对应的结果。
评价标准应根据实际情况而定，帮助员工了解工作要求。
行为锚定等级包括正面和负面两种，根据行为锚定等级，可以具体记录员工的工作表现，这样更加量化和客观。
人力资源部门需要选择一些具有行为锚定等级评价表设计和实现经验的专业人士来评审评价表。
第四步：训练评价员工在这一步，评价员工需要比较好地掌握行为锚定等级的基本要求和整个BARS出现的背景。
人力资源部门需要为所有参与评价的员工开班培训，明确BARS的评价标准和方法，以便他们更好地去评估员工的绩效。
第五步：实施评估在实施评估时，评价员工根据对标准的理解，选择合适的行为锚定等级，来评估员工的工作表现。
这种评估方式建立了一个平衡的参考点，既不会单纯地主观评价，也不会完全只考虑实际成果。
第六步：反馈和改进评价结束后，评价员工需要将评估结果告知被评估员工，并给出评估结果的解释，帮助员工更好地理解自身的工作表现，也帮助员工及时发现和改正问题。
行为锚定评分法名词解释
行为锚定评分法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）是一种基于行为的绩效评估方法，其中评估标准是通过明确描述具体的行为和绩效水平来确定的。
在行为锚定评分法中，评估者根据被评估者在工作中展示的具体行为来进行评分。
这些行为通常是与工作相关的关键行为，并且被明确地定义和描述。
每个行为都与一个特定的评分等级相关联，评估者根据被评估者展示这些行为的频率或质量来给予相应的评分。
行为锚定评分法的优点包括：
1. 提高评估的客观性和准确性：通过具体的行为描述，评估者可以更准确地评估被评估者的表现，减少主观偏见。
2. 提供明确的反馈：行为锚定评分法明确了期望的行为和绩效水平，为被评估者提供了具体的反馈，有助于他们了解自己的优点和改进的方向。
3. 促进绩效改进：由于评估标准基于具体的行为，被评估者可以更清楚地了解他们需要改进的方面，并采取相应的行动来提高绩效。
行为锚定评分法是一种有效的绩效评估方法，它通过将评估标准与具体的行为联系起来，提高了评估的客观性和准确性，同时也为被评估者提供了明确的反馈和改进的方向。
市场部绩效考核方法市场部绩效考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的`通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例:考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价（BARS)是这样测定的：把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。
他做的事情符合第一级，就打六分。
如果,他做的最不好,经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系,发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。
这样评出来的分数相加,就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数.这是一个比较好的评估方法。
当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分.这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤步骤1 获取关键事件把所有的销售代表聚集起来,请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法,大家来谈:一个销售代表如何处理客户关系,销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级挑选几件具有代表性的事情,并定下打分等级.自己定个位.步骤3 关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家,或者请专业顾问,把这几十件事重新划分出好与不好,把它分类、分档.步骤４关键要素评定选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系定位等级评价法的优缺点【心得体会】____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________。
人力资源管理常用短语英汉对照表A：Action learning：行动学习Alternation ranking method：交替排序法Annual bonus：年终分红Application forms：工作申请表Appraisal interview：评价面试Aptitudes：资质Arbitration：仲裁Attendance incentive plan：参与式激励计划Authority：职权B：Behavior modeling：行为模拟Behaviorally anchored rating scale (bars)：行为锚定等级评价法Benchmark job：基准职位Benefits：福利Bias：个人偏见Boycott：联合抵制Bumping/layoff procedures：工作替换/临时解雇程序Burnout：耗竭C：Candidate-order error：候选人次序错误Capital accumulation program：资本积累方案Career anchors：职业锚Career cycle：职业周期Career planning and development：职业规划与职业发展Case study method：案例研究方法Central tendency：居中趋势Citations：传讯Civil Rights Act：民权法Classes：类Classification (or grading) method：归类（或分级）法Collective bargaining：集体谈判Comparable worth：可比价值Compensable factor：报酬因素Computerized forecast：计算机化预测Content validity：内容效度Criterion validity：效标效度Critical incident method：关键事件法D：Davis-Bacon Act (DBA)：戴维斯―佩根法案Day-to-day-collective bargaining：日常集体谈判Decline stage：下降阶段Deferred profit-sharing plan：延期利润分享计划Defined benefit：固定福利Defined contribution：固定缴款Department of Labor job analysis：劳工部工作分析法Discipline：纪律Dismissal：解雇；开除Downsizing：精简E：Early retirement window：提前退休窗口Economic strike：经济罢工Edgar Schein：艾德加•施恩Employee compensation：职员报酬Employee orientation：雇员上岗引导Employee Retirement Income Security Act (ERISA) ：雇员退休收入保障法案Employee services benefits：雇员服务福利Employee stock ownership plan (ESOP) ：雇员持股计划Equal Pay Act：公平工资法Establishment stage：确立阶段Exit interviews：离职面谈Expectancy chart：期望图表Experimentation：实验Exploration stage：探索阶段F：Fact-finder：调查Fair day's work：公平日工作Fair Labor Standards Act：公平劳动标准法案Flexible benefits programs：弹性福利计划Flex place：弹性工作地点Flextime：弹性工作时间Forced distribution method：强制分布法Four-day workweek：每周4天工作制Frederick Taylor：弗雷德里克•泰罗Functional control：职能控制Functional job analysis：功能性工作分析法G：General economic conditions：一般经济状况Golden offerings：高龄给付Good faith bargaining：真诚的谈判Grade description：等级说明书Grades：等级Graphic rating scale：图尺度评价法Grid training：方格训练Grievance：抱怨Grievance procedure：抱怨程序Group life insurance：团体人寿保险Group pension plan：团体退休金计划Growth stage：成长阶段Guarantee corporation：担保公司Guaranteed fair treatment：有保证的公平对待Guaranteed piecework plan：有保障的计件工资制Gain sharing：收益分享H：Halo effect：晕轮效应Health maintenance organization (HMO) ：健康维持组织I：Illegal bargaining：非法谈判项目Impasse：僵持Implied authority：隐含职权Incentive plan：激励计划Individual retirement account (IRA) ：个人退休账户In-house development center：企业内部开发中心Insubordination：不服从Insurance benefits：保险福利Interviews：谈话；面谈J：Job analysis：工作分析Job description：工作描述Job evaluation：职位评价Job instruction training (JIT) ：工作指导培训Job posting：工作公告Job rotation：工作轮换Job sharing：工作分组Job specifications：工作说明书John Holland：约翰•霍兰德Junior board：初级董事会L：Layoff：临时解雇Leader attach training：领导者匹配训练Lifetime employment without guarantees：无保证终身解雇Line manager：直线管理者Local market conditions：地方劳动力市场Lockout：闭厂M：Maintenance stage：维持阶段Management assessment center：管理评价中心Management by objectives (MBO) ：目标管理法Management game：管理竞赛Management grid：管理方格训练Management process：管理过程Mandatory bargaining：强制谈判项目Mediation：调解Merit pay：绩效工资Merit raise：绩效加薪Mid career crisis sub stage：中期职业危机阶段N：Nondirective interview：非定向面试O：Occupational market conditions：职业市场状况Occupational orientation：职业性向Occupational Safety and Health Act：职业安全与健康法案Occupational Safety and Health Administration (OSHA) ：职业安全与健康管理局Occupational skills：职业技能On-the-job training (OJT) ：在职培训Open-door：敞开门户Opinion survey：意见调查Organization development(OD) ：组织发展Outplacement counseling：向外安置顾问P：Paired comparison method：配对比较法Panel interview：小组面试Participant diary/logs：现场工人日记/日志Pay grade：工资等级Pension benefits：退休金福利Pension plans：退休金计划People-first values："以人为本"的价值观Performance analysis：工作绩效分析Performance Appraisal interview:工作绩效评价面谈Personnel (or human resource) management：人事（或人力资源）管理Personnel replacement charts：人事调配图Piecework：计件Plant Closing law：工厂关闭法Point method/Policies：政策Position Analysis Questionnaire (PAQ) ：职位分析问卷Position replacement cards：职位调配卡Pregnancy discrimination act：怀孕歧视法案Profit-sharing plan利润分享计划Programmed learning：程序化教学Q：Qualifications inventories：资格数据库Quality circle：质量圈R：Ranking method：排序法Rate ranges：工资率系列Ratio analysis：比率分析Reality shock：现实冲击 Reliability：信度Retirement：退休Retirement benefits：退休福利Retirement counseling：退休前咨询Rings of defense：保护圈Role playing：角色扮演S：Skip-level interview：越级谈话Social security：社会保障Speak up! ：讲出来！Special awards：特殊奖励Special management development techniques：特殊的管理开发技术Stabilization sub stage：稳定阶段Staff (service) function：职能（服务）功能Standard hour plan：标准工时工资Stock option：股票期权Straight piecework：直接计件制Strategic plan：战略规划Stress interview：压力面试Strictness/leniency：偏紧/偏松Strikes：罢工Structured interview：结构化面试Succession planning：接班计划Supplement pay benefits：补充报酬福利Supplemental unemployment benefits：补充失业福利Salary surveys：薪资调查Savings plan：储蓄计划Scallion plan：斯坎伦计划Scatter plot：散点分析Scientific management：科学管理Self directed teams：自我指导工作小组Self-actualization：自我实现Sensitivity training：敏感性训练Serialized interview：系列化面试Severance pay：离职金Sick leave：病假Situational interview：情境面试Survey feedback：调查反馈Sympathy strike：同情罢工System Ⅳ组织体系ⅣSystem I：组织体系ⅠT：Task analysis：任务分析Team building：团队建设Team or group：班组Termination：解雇；终止Termination at will：随意终止Theory X：X理论Theory Y：Y理论Third-party involvement：第三方介入Training：培训Transactional analysis (TA) ：人际关系心理分析Trend analysis：趋势分析Trial sub stage：尝试阶段U：Unsafe conditions：不安全环境Unclear performance standards：绩效评价标准不清Unemployment insurance：失业保险Unfair labor practice strike：不正当劳工活动罢工Unsafe acts：不安全行为V：Validity：效度Value-based hiring：以价值观为基础的雇佣Vroom-Yetton leadership trainman：维罗姆-耶顿领导能力训练Variable compensation：可变报酬Vestibule or simulated training：新雇员培训或模拟Vesting：特别保护权Voluntary bargaining：自愿谈判项目Voluntary pay cut：自愿减少工资方案Voluntary time off：自愿减少时间W：Wage carve：工资曲线Work samples：工作样本Work sampling technique：工作样本技术Work sharing：临时性工作分担Worker involvement：雇员参与计划Worker's benefits：雇员福利人力资源管理词汇人力资源管理 Human Resource Management ,HRM人力资源经理 human resource manager高级管理人员 executive职业 profession道德标准 ethics操作工 operative employees专家 specialist人力资源认证协会 the Human Resource Certification Institute,HRCI 外部环境 external environment内部环境 internal environment政策 policy企业文化 corporate culture目标 mission股东 shareholders非正式组织 informal organization跨国公司 multinational corporation,MNC管理多样性 managing diversity工作 job职位 posting工作分析 job analysis工作说明 job description工作规范 job specification工作分析计划表 job analysis schedule,JAS职位分析问卷调查法 Management Position Description Questionnaire,MPDQ 行政秘书 executive secretary地区服务经理助理 assistant district service manager人力资源计划 Human Resource Planning,HRP战略规划 strategic planning长期趋势 long term trend要求预测 requirement forecast供给预测 availability forecast管理人力储备 management inventory裁减 downsizing人力资源信息统 Human Resource Information System,HRIS 招聘 recruitment员工申请表 employee requisition招聘方法 recruitment methods内部提升 Promotion From Within ,PFW工作公告 job posting广告 advertising职业介绍所 employment agency特殊事件 special events实习 internship选择 selection选择率 selection rate简历 resume标准化 standardization有效性 validity客观性 objectivity规范 norm录用分数线 cutoff score准确度 aiming业务知识测试 job knowledge tests求职面试 employment interview非结构化面试 unstructured interview结构化面试 structured interview小组面试 group interview职业兴趣测试 vocational interest tests会议型面试 board interview。
行为锚定等级评价法一、行为锚定等级评价法含义在行为锚定等级评价法中，不m的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
行为锚定等级评定表法是传统业绩评表和关键事件法的结合。
使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。
熟悉这种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行排列和证实。
因为锚定等级评定表法的特点是需要有大量的员工.参与，所以它可能会被管理者和下属更快地接受。
二、行为锚定等级评价法实施步骤建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行:1、获取关键事件首先要求对工作较为了解的人(通常是工作承担者及其主管人员)对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
2、建立绩效评价等级然后由这些人将关键事件合井成为数不多的几个绩效要素(如5个或10个)，并对绩效要素的内容加以界定。
3、重新加以分配关键事件这时由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。
他们将会看到，己经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，然后需要做的是:将所有这些关键事件分别放入自己认为最合适的绩效要素中去。
通常情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上(通常是50%-80%外的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相lAJ的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定了C4、对关键事件进行评定第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定(一般是7点或9点等级尺度评定法)，以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。
5、建立最终的工作绩效评价体系对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件(通常每组中有6个至7个关键事件)来作为其“行为锚夕，。
三、行为锚定等级评价法优点使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要花费更多的时间。
但行为锚定等级评价法也具有以下十分重要的优点:1、工作绩效计量更为精确由于是由对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系的，因此行为锚定等级评价法应当能够比其他评价法更准确地对工作绩效进行评价。
行为锚定等级评定法
行为锚定等级评价法的含义
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。
行为锚定等级评价法的具体工作步骤
行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1）进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。
（2）建立进行评价等级。
一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）对关键事件进行评定。
审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优缺点
优点：1.对员工绩效的考量更加精确。
由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。
2.绩效考评标准更加明确。
评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。
3.具有良好的反馈功能。
评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。
4.具有良好的连贯性和较高的信度。
使用本方法是对考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。
5.考评的温度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
