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大家好，今天我们来谈谈一元化思维和多元化思维的问题。
在网络上，各种思维观点应有尽有。
一元化思维很简单，主要表现为黑白只有两个选择。
比如，如果你对一个问题进行批评，认为这件事有问题，一元化思维的人就会认为这件事是不好的。
如果他们认为这件事是好的，那你批评它们的意见就会被视为反对，他们会反过来攻击你。
这就是所谓的网络喷子，他们的思维非黑即白。
而多元化思维在社会发展中是正确评价一件事物的方法。
首先，它能正确评价一件事物，然后指出它的缺陷，大家一起努力修正这些缺陷，实现进步。
然而，在现实社会中，一元化思维占据主导地位。
无论是在网络上还是在企业中，一旦你批评一个产品或指出它的缺陷，就会被认为是反对这个产品，被指责为不爱国。
一元化思维阻碍了社会的进步。
一元化思维的问题不仅存在于网络上，也存在于企业内部。
比如，车间主任提出的意见被一元化思维的人嘲笑和打压，以至于他们不再提出意见。
这样一来，原本可以改革的措施也会被阻碍。
而多元化思维则能促进大家共同讨论问题，提出完善的方案，或者分享和研究不完善的方案。
在日常生活中，我们也经常会遇到一元化思维的表现。
比如，在马路上，有些人会采取极端的行为来对待其他司机，如果你不让他们超车，他们就会采取恶意超车或施暴行为。
然而，如果我们每个人都能退一步、宽容一些，交通环境会更加和谐。
我记得有一次，网络上针对泰国的攻击事件，就是普吉岛发生的翻船事故。
这个事故给我带来了启示，说明了一元化思维和多元化思维的区别。
这起事故的起因是船只超时出发，船的老板是一个中国人，用妻子的名义经营船只，船只本身质量不好，最终导致了事故。
虽然有人指责搜救行动为何到了晚上6点后就停止了，但实际上是因为天已经黑了，泰国的搜救设施不够先进。
赔偿方面，根据泰国的赔偿标准，是正常死亡赔偿20万泰铢，加上保险公司再加二十万，之后双方再赔40万，旅行社方面总共赔了80万泰铢。
这在泰国已经是很高的赔偿了。
因此，我们看待问题要具备多种角度和思维方式，不要墨守成规地只有一元化思维。
大家好，今天我们来讲一下一元化思维和多元化思维这个问题。
在网络上，我们可以看到各种各样的思维方式。
我所说的一元化思维，简单来讲，就是只有黑和白两种选择。
比如说，如果你批评一个问题，认为这个事物有问题，那么有些人就会认为你支持这个事物的反对者，会攻击你的言论。
这样的人我们称之为网络喷子，他们只相信非黑即白的观点。
那什么是多元化思维呢？在时代的发展过程中，多元化思维就是对一个事物进行正确评价的能力。
首先，我们要正确评价一个事物，然后指出它的缺陷，大家一起来修正这些缺陷，这是进步的一种方式。
然而，在现今社会上，一元化思维在很多方面占据了主导地位，尤其体现在网络上。
比如，在网络上，如果你批评一个产品，指出它的缺陷或者在它的研发过程中发现一些不合理的地方，只要你做出判断，就会被贴上坏人的标签。
因为他们认为这个产品是爱国的，你对它进行批评就等于不爱国。
这种非黑即白的思维方式非常有害，因为它不允许其他人提出批评意见，阻碍了社会的进步。
不仅如此，在企业内部，一元化思维也产生了一定的影响。
比如，在一个企业中，如果车间主任提出了一些改革的意见，有些人却不接受，转而攻击他，甚至捏造他们在攻击你或者将你拖下水的言辞，然后车间主任被高层压制。
本来可以改善工序、提高质量的改革措施因为一元化思维的人而变成了一种坏事。
多元化思维的方式就是帮助大家一起讨论，把完善的方案呈现给领导，或者分享不完善的方案进行研究。
此外，我们还可以在生活中看到一元化思维产生的恶果。
比如在马路上，经常可以看到一个车不给另一个车让超车，就会有人威胁对方要害死对方。
这种情况下，他们有没有想过“让一步，天地辽阔”的道理呢？在我国，我也不否认，开车的时候我也不讲理，但来到这里之后，在这个文化环境中感受到了什么？能感受到善良吗？能感受到为他人着想吗？在这里，我会自觉地加快流通交通速度，等待其他人。
我记得有一次网络上发生的攻击泰国的事件，最典型的例子就是普吉岛的船只翻船事件。
对企业多元化发展战略的认识和思量对企业多元化发展战略的认识和思量描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对照各种力量，作出理性选择。
企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过...【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对照各种力量，作出理性选择。
企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人材难以支撑、产业选择误导等诸多问题。
一、多元化发展战略与企业发展前提（一）多元化发展战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或者服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开辟新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
普通意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
（二）企业发展前提市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对照的变化。
由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。
消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。
竞争对手力量的对照变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。
我国企业多元化战略实施的思考【摘要】我国企业多元化战略实施的思考摘要：本文首先介绍了多元化战略的定义和在我国企业中的重要性。
其次对我国企业多元化战略的现状进行了分析，并探讨了多元化战略的优势与挑战。
接着分析了我国企业多元化战略实施的关键因素，并提出了多元化战略的实施路径。
最后通过成功案例展示了我国企业多元化战略的成果。
结论部分探讨了我国企业多元化战略的发展趋势，以及多元化战略对企业带来的启示。
最后展望未来我国企业多元化战略的发展方向，为企业制定未来发展战略提供参考。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地制定和实施多元化战略，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【关键词】多元化战略、我国企业、实施、优势、挑战、关键因素、成功案例、发展趋势、启示、发展方向1. 引言1.1 多元化战略的定义：多元化战略是指企业为了降低风险、扩大市场份额或寻求新的增长机会，通过跨行业或跨领域的方式，进入不同的业务领域或开发新的产品或服务。
多元化战略通常包括产品多元化、市场多元化和地理多元化等形式。
不同于单一业务战略的专注性，多元化战略更加灵活多样，能够帮助企业在不同市场环境和经济情况下保持竞争力。
在我国企业中，多元化战略的定义更加注重企业资源的整合和利用，不仅包括产品和市场的多元化，还包括品牌、技术、人才和渠道等多方面的资源整合。
企业通过多元化战略可以降低对单一市场或行业的依赖，提高企业整体的盈利能力和稳定性，同时也可以为企业的可持续发展提供更多的发展机会。
多元化战略是企业在竞争激烈的市场环境下，为了适应市场变化和实现长期发展而采取的一种战略选择。
在我国企业中，多元化战略的实施对于企业的发展具有重要意义，可以为企业创造更多的增长机会和实现持续竞争优势。
1.2 多元化战略在我国企业的重要性多元化战略在我国企业的重要性体现在多个方面。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，单一业务模式难以适应市场的需求，因此企业需要通过多元化战略来降低风险。
对企业多元化经营的思考和建议随着市场竞争的日益激烈，很多企业都面临着同质化竞争的困境。
为了应对市场的挑战，很多企业开始考虑多元化经营的方式，以拓展业务范围和降低市场风险。
多元化经营需要企业深入考虑市场趋势和内部资源，做好充分的准备和规划。
在本文中，我们将对企业多元化经营进行一些思考和建议。
多元化经营是企业为了提升竞争力和降低经营风险，通过扩大业务范围、进入新的市场领域或开发新的产品来实现多元化。
多元化经营可以帮助企业降低受市场波动的影响，增加企业的盈利来源，提高企业的发展潜力。
多元化经营也存在着一定的风险和挑战，需要企业谨慎思考和精心规划。
企业在考虑多元化经营时，需要深入分析市场趋势和需求。
只有了解市场的需求和趋势，企业才能找到合适的多元化经营方向。
市场分析可以帮助企业了解竞争对手和潜在客户，找到适合自己的发展方向。
在进行市场分析的企业还需要考虑自身的实力和资源，是否具备进军新市场的能力和条件。
企业在进行多元化经营时，需要选择适合自己的多元化方式。
多元化经营可以包括产品多元化、市场多元化和产业多元化等方式。
企业需要根据市场需求和自身条件来选择合适的多元化方式。
一些企业可以通过产品升级和创新来实现多元化经营，而另一些企业可以通过进军新的市场领域来实现多元化经营。
选择适合自己的多元化方式，可以帮助企业更好地提升自身竞争力。
企业在进行多元化经营时，需要充分利用内部资源和优势。
企业的资源和优势是多元化经营的重要保障。
企业可以通过充分利用自身的技术和品牌优势，提升产品在新市场的竞争力。
企业还可以通过内部资源整合和创新，实现产业链上下游的多元化经营。
充分利用内部资源和优势，可以帮助企业更好地实现多元化经营的目标。
企业在进行多元化经营时，需要注重风险控制和管理。
多元化经营会带来不同的经营风险，企业需要通过风险管理和控制，降低多元化经营所带来的风险。
企业可以通过建立风险管理体系、加强内部监管和控制，来降低多元化经营所带来的风险。
对指导思想一元化与思想文化多样性的思考摘要：正确认识和妥善处理指导思想一元化与思想文化多样性的问题，是关系社会主义意识形态导向、关系中国特色社会主义事业成败的有重大意义的问题。
本文在正确认识全球化背景下我国社会转型期指导思想一元化与多种思想文化并存现状的基础上，分析我国为什么不能搞指导思想多元化，并尝试提出一元化指导思想引领多样化思想文化的途径。
关键字：指导思想；一元化；思想文化；多样性经济全球化，政治多极化，文化多元化，信息技术现代化是当今世界的时代特征和发展趋势，而在全球化背景下的中国，正处于社会转型期，国家的政治经济文化各个领域正面临着深刻变革，人们的思想观念也呈现出多元化的特征。
正确认识市场经济条件下文化与思想多样性的必然性，认识坚持马克思主义指导思想一元化的必要性和可能性，对于最大限度地形成社会思想共识,凝聚各方力量,共同推进中国特色社会主义事业具有深远的意义。
一、正确认识指导思想一元化与思想文化多样性（一）思想文化多样性的必然性“经济全球化是一种不可避免的趋势，必然会促进世界经济的加速发展和更密切的联系。
在这一过程中，各个国家、地区间的文化交流也会越来越密切，而且随着物质条件的改善和信息技术的进步，文化的传播将更加迅速有效，因而各种文化之间会加速影响和融合”[1]，而文化视野的拓展势必引导文化的多元化发展。
文化多元化是经济全球化的一种精神产物，又对经济全球化有反作用。
我国当前正处于社会转型期。
我国当前的经济格局正发生着深刻变化，必然会对思想领域中的态势产生极大影响，经济成分的多样化必然带来思想文化的多样化。
马克思说过：“在不同的占有形式上，在社会生存条件上，耸立着由各种不同的、表现独特的情感、幻想、思想方式和人生观构成的整个上层建筑。
”[2]不承认或者轻视这个事实，就不是一个历史唯物主义者。
（二）马克思主义指导地位在中国的确立是历史和人民的选择一种理论要成为一个党、一个国家的根本指导思想，必须对整个党和国家发挥根本指导作用。
我国企业多元化战略实施的思考多元化战略是指企业通过进入新的业务领域或扩大现有业务范围来实现经营业绩的提升和风险分散的战略选择。
对于我国的企业而言，实施多元化战略具有重要的意义和挑战。
本文将就我国企业多元化战略实施进行思考和分析。
1. 多元化战略的意义多元化战略为企业提供了多种方式来实现经营业绩的增长。
首先，多元化战略可以使企业进入新的市场领域，从而扩大企业的市场份额和影响力。
其次，多元化战略可以实现风险分散，降低企业面临的风险和不确定性。
此外，多元化战略还可以通过资源整合和协同效应的实现，提高企业的竞争力和创新能力。
2. 我国企业多元化战略的挑战在实施多元化战略时，我国企业面临一些挑战。
首先，由于我国的经济结构和市场环境与发达国家存在差异，企业在探索新的市场领域时需要考虑到本土市场特点和文化差异。
其次，企业的内部资源和能力可能会受到限制，需要通过战略合作或资源整合来实现多元化战略的有效实施。
最后，多元化战略的实施需要企业具备一定的管理和运营能力，包括团队管理、风险控制等方面的能力。
3. 实施多元化战略的思考3.1 确定战略目标和定位在实施多元化战略之前，企业需要明确自己的战略目标和定位。
企业需要考虑自身的资源和能力，并结合市场需求和竞争情况来确定适合的多元化战略方向。
同时，企业还需要考虑到多元化战略对组织结构和企业文化的影响，并做好相应的准备和调整。
3.2 资源整合和战略合作多元化战略的实施可能需要企业进行资源整合和战略合作。
企业可以通过收购、合资等方式来获取新的资源和能力，从而支持多元化战略的实施。
此外，企业还可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新的市场领域，实现互利共赢。
3.3 风险控制和创新能力在实施多元化战略时，风险控制是非常重要的。
企业需要认识到多元化战略可能带来的风险和不确定性，并合理规划和控制风险。
此外，企业还需要通过提升创新能力，不断推动产品和服务的创新，以应对市场竞争和变化。
3.4 组织文化和团队管理多元化战略的实施需要企业具备一定的组织文化和团队管理能力。
多元化的价值与一元化的价值,思辨作文在这个广袤而多彩的世界里，价值的形态如同繁星般繁多且璀璨。
有时候，我们会陷入对多元化价值和一元化价值的思考中，而这思考的源头，往往来自于我们生活中的点点滴滴。
就拿我家附近的那个菜市场来说吧。
这菜市场不大不小，却充满了生活的烟火气，也正是在这里，我看到了价值的多元与一元的奇妙交织。
每天清晨，菜市场就像一个热闹的舞台，各种角色纷纷登场。
有早早赶来抢占好摊位的菜贩们，他们精心摆放着自己的蔬菜瓜果，眼神中透着期待；有拎着菜篮子精挑细选的大妈大爷，他们为了几毛钱的差价能和摊主争得面红耳赤；还有匆匆忙忙的上班族，趁着上班前的一点时间，快速采购着一天的食材。
先说那些菜贩们，他们中有的信奉“薄利多销”的价值观念。
就像卖青菜的李大哥，他总是把青菜的价格定得比别人稍低一些，摊位前总是围满了顾客。
他说：“我卖得多，赚得也不少，大家都能吃上便宜又新鲜的青菜，多好！”对他来说，销量大、顾客满意就是他所追求的价值。
而卖猪肉的王大姐则不同，她坚持“品质至上”。
她的猪肉总是精挑细选的，价格相对高一点，但她坚信只要肉好，总会有识货的人愿意买单。
她常说：“我这猪肉，吃着放心，贵有贵的道理！”对于王大姐，提供高品质的猪肉就是她坚守的价值。
再看看那些买菜的人。
有的只看价格，哪家便宜就买哪家，他们觉得能省钱就是最大的价值；有的则更注重品质和新鲜度，哪怕贵一点也无所谓，在他们心里，吃得健康有营养才是关键。
有一次，我碰到一位大妈和一位年轻姑娘在同一个水果摊前买苹果。
大妈一个劲儿地挑那些有点瑕疵但价格便宜的苹果，还不停地跟摊主砍价。
而年轻姑娘呢，直接拿起那些又大又红、价格稍高的苹果，根本不怎么在意价格。
大妈看了直摇头，说这姑娘不会过日子；姑娘则笑着说，生活不能只看价格，品质和口感更重要。
这就是多元化价值的体现啊，大妈追求的是实惠省钱，姑娘追求的是品质享受，谁都没有错，只是大家看重的价值点不一样。
在这个小小的菜市场里，一元化的价值似乎也有它的存在空间。
大家好，今天我们要讨论的是一元化思维与多元化思维的问题。
在网络上，我们可以看到各种不同的思维方式。
一元化思维指的是只有黑与白两个选择的思维方式。
比如，当我们对一个问题进行批评时，如果我们说这个问题有些不好，有些人就会认为我们反对这个问题。
如果他们认为这个问题是好的，那么我们批评的声音就会被视为对他们的攻击。
这就是网络喷子的特点，他们只有非黑即白的观点。
而多元化思维在社会发展中强调的是对事物进行正确评价的能力。
首先，我们需要做到正确地评价事物，然后指出其中的缺陷。
大家可以一起修正这些缺陷，这样就能够实现进步。
然而，在现实社会中，一元化思维往往统治着许多领域，特别是在网络上，一元化思维主导着网络的意识形态。
比如，当你对一个产品进行批评时，如果它被视为爱国的产品，那么你的批评就会被认为是不爱国的表现。
一元化思维对社会的发展具有害处，因为它不允许人们提出批评意见，限制了批评的自由。
这样的企业能够长久存在吗？对这个问题，我并不是指特定的国家，而是指网络上的问题。
销售数据能够说明一切，吹牛没有用。
当一个产品在推广时，我们可以观察到一个论坛上的人数和层次是否丰富。
如果一个论坛涵盖了不同层次和角度的人士，那么这个论坛的内容就会比较丰富，大家可以从不同的角度判断问题。
而一元化思维则是非黑即白，意味着只要你说这个产品不好，如果这个产品被视为爱国的，你就会被认为是不爱国的。
同样的，如果这个产品是日本的，你对一个女人穿和服的问题提出批评，你也会被攻击。
现在我们的主要敌人不是日本帝国主义了，是美帝国主义了。
当一个人去美国学习科学和技术，然后回国建设国家时，这并不可笑。
许多我们国家的科技先驱逐渐回国，他们在国外学习了许多知识，然后运用在国内。
同样的，我们的前辈们也曾去日本留学，并从中学到许多东西。
如果我们将这些人全部打倒，那么就是单元化思维的结果。
单元化思维对社会的进步是一种阻碍。
在网络上，有一群人叫做网络喷子，他们是社会的逆行者，使团和屎团一样，他们阻碍了社会的前进。
对企业多元化战略的思考［提要］多元化战略是企业随着管理理论和技术的发展，逐步建立起来的一种战略管理理论和方法。
本文从概念、作用、类型、途径等方面，对企业多元化战略进行剖析，以期对企业实施多元化战略提供参考。
关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力一、多元化战略的界定（一）多元化战略的概念。
多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。
他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。
多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。
所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用1、分散经营风险。
在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。
在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。
市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。
通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。
通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。
当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。
如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。
所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。
短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。
一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。
多元化战略的一元化思考在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。
可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。
多元化就像一块烫嘴的热山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。
那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化，是天堂之路，还是地狱之门？在烫手的热山芋戴尔，这家成立于1984年的年轻公司，已经成了计算机行业里最受关注的公司之一。
不光是因为它仅仅用了不到20年的时间，就在个人电脑领域里迅速地取得了领先地位，更令人大跌眼镜的是，2003年7月，戴尔又将公司名称中的“电脑”去掉，正式表明戴尔公司向更广阔的领域进军。
这个举动在IT >IT界乃至整个商业领域引起了激烈的讨论。
业内人士议论纷纷，当然，人们分成了两派：一部分表示了负责任的质疑，认为戴尔这样做未免有些头脑发热，担心多元化会让这个刚刚崛起的年轻公司失去方向，像好多发展到一定程度就开始什么都干的公司那样成为虚弱的巨人，甚至一败涂地。
另一部分则持乐观态度，认为戴尔将借此机会大展宏图。
每个公司都渴望获得更多的利润>利润，不断地发展。
多元化是一种常见的扩张方式。
当然，采取多元化战略可能会出于很多原因：◇现有的市场趋近饱和，竞争激烈，利润微薄；◇所经营的产品或产业正在从成熟走向衰退；◇企业的经营模式和管理水平不足以在现有领域取得更大的突破；◇别的领域或新兴行业出现了更大的利润空间；◇为了降低总体风险，把鸡蛋放在多个篮子里；◇纵向一体化以垄断更多的产业资源；总的来说，规模最大化的基本动机，发展的瓶颈与外部诱惑的双重作用，让很多公司走上了多元化的道路。
在中国，这一点在IT行业表现得尤为明显，或许因为它是发展变化最为迅速的行业之一。
有的企业到了200亿元的规模，比如联想、华为、长城，有的不到100个亿就开始多元化，比如方正、紫光、实达等。
在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。
一个典型的例子就是实达。
1996年，实达在上海证券交易所上市，这之前，不要说全国，即便是在福建，实达也不是一个响当当的角色。
在经过草创期积累，尤其是成功上市以后，实达发现自己一下子站在了一个前所未有的平台上。
在迅速通过多元化战略扩张的时候，实达集团不会想到短短4年之后，一个曾经叱咤风云的上市公司的股票代码就变成了“ST实达”。
实达集团一位高级副总裁曾回忆实达发展过程中的几次失败：“我们有好几次头脑发热的过程。
在上市之前，拼命做大的情结已经凸现。
一是1991年、1992年那会儿，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产。
你不知道，我们当时还做过酒家！1996年，实达上市后拥有资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资的公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。
到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多的事情。
几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。
”商业社会发生了太多这样令人心痛的故事，可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。
多元化就像一块烫嘴的山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。
那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化是天堂之路，还是地狱之门？这时候，我们不得不回过头来，重新考量一些最基本的前提：◇多元化有相关多元化与非相关多元化之分，程度上有很大不同。
◇多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题。
◇多元化，尤其是进入较为不相关的业务领域，需要有强大的运营系统作支撑。
战略导向要明确多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题，如果不明确，就很容易陷入迷茫而左右为难。
2003年秋天，红塔集团出人意料而又毅然决然地，以3800万的价格将中超（中国足球协会为推动中国足球的发展而苦心规划的顶级联赛）的坐席转让给了力帆，这笔财产尚不及贝克汉姆一年送给维多利亚礼物的价值总和。
红塔就这样以一种不顾一切的方式逃出了中国足球的游戏圈，这可以说是红塔集团从盲目多元化向专业化转型最为明确的表现。
然而，跳出了盲目多元化的误区，就能廓清正确的战略规划吗？这个问题仍然需要重新审视。
从改革开放初期到1997年的18年间，红塔从一个名不见传的乡镇烟草企业迅速成长为中国最大的烟草企业，向国家缴纳的利税以平均每年43.93%的高速度增长，“红塔”的品牌价值在国内企业当中一直雄居榜首，一个强大的“烟草帝国”初步成型。
1997年红塔掌门人褚时健因贪污受贿而获罪，新一届领导字国瑞上任，便推翻了褚时健原来创建“烟草帝国”的发展思路，红塔开始四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，大力推行多元化战略，并提出了“再造一个无烟帝国”的宏伟目标。
然而事实证明，字国瑞的决策是失败的：红塔集团从1997年开始，上缴利税连年下滑。
在2002年“中国最有价值品牌”评估中，红塔也被海尔超越，屈居第二，并且直到2003年年底的又一次评估，红塔的品牌价值在一年当中有减无增。
为了避免红塔的沉没，2002年春夏之交，中共云南省委组织部罢免了字国瑞董事长兼总裁的职务，任命原中共云南省委组织部长柳万东任红塔集团董事长，任命原云南省烟草科学研究院院长，原红塔集团副总裁姚庆艳任红塔集团总裁，二人一上台，就提出了“做大主业，重塑红塔”的口号，开始大刀阔斧剥离多余的产业分支，企图以归核化战略重振红塔雄威。
借壳深圳金鹏进入足球圈，是红塔1997年开始的多元化战略的重要的一步棋，红塔足球俱乐部1999年请来戚务生冲甲Ａ成功。
在度过了草创期后，2000年始，红塔队开始按照戚务生“深挖洞、缓称霸”的韬略稳步前进，仅两年工夫就已步入能够影响甲Ａ冠军归属的那么几支强队行列。
在成绩稳步上升的同时，当年戚务生招入的那班二流球员渐渐成器，前几年花大钱送到巴西培养的小球员也成长起来，红塔在中国足坛的影响力也迅速提高。
特别是７月底８月初，由红塔担任主赞助商的皇马中国行更提升了红塔的国际知名度，虽然孤注一掷式的赞助不是持续提升品牌价值的最优方式，虽然中国的职业足球仍然是各家俱乐部烧钱的一个火坑，虽然也曾经有人预言，今后的中国足球会变成国有资本流失的重灾区，但凡此种种，都说明红塔玩足球正渐入佳境，表明在足球产业开发方面，红塔决心并已经初步趟开了一条路，与以前全兴、寰岛以及现在的国力等俱乐部的衰败景象都截然不同。
中国的足球环境可能让红塔集团失去了通过玩球获得利益的信心，但至少它为红塔带来了巨大的无形的品牌资产。
由于烟草产品不能做广告，体育赛事本身的健康形象与巨大感召力对于烟草企业来讲无疑是品牌行销的理想渠道。
但通过支持一两次大规模的体育运动是无法实现有效的品牌价值积累的，必须依赖于长期持续的运作。
万宝路在F1赛事中的成功经营便是其成就烟草帝国霸业的经典策略。
1999年，万宝路在与麦克拉伦车队合作了22年之后与法拉利签下了三个赛季7.5亿美元的赞助天价，这之后的三年里，冠军都属于他们。
在它的影响下，近年的F1赛事中，烟草公司的赞助金额已占总金额的70%以上。
无论是曾经的多元化，还是柳万东、姚庆艳的专业化战略回归，其目的都是要把企业做大做强，把红塔做成能够与国际一流企业同台竞技的强势品牌。
但剖析红塔突围战略，企业做大做强或实现从优秀到卓越，实施多元化还是专业化并不是最重要的，最关键是企业要找到适合自己的品牌运营模式。
其实，红塔涉足足球产业并不能仅仅看做是一个简单的多元化的行为，而应该是打造了一个“烟草+足球”的超越足球产业之上经营的品牌运营模式。
因此，是否放弃足球联赛，关键的问题就不仅仅是足球本身能不能盈利，而是这种品牌运营模式能不能为红塔带来全局的优势。
成就杰出的烟草品牌，同样需要一笔不菲的广告及公关投资，放弃足球联赛，红塔能不能找到更有效的品牌运营模式呢？至少我们现在还看不到明确的答案。
这样，与其半途而废，或许不如把已经热乎乎的山芋继续烤熟更为稳妥。
据说，红塔退出的最大理由是，7年6个亿的巨大投入没有得到相应回报，也看不到回报期。
现在红塔高层之所以砍掉足球，是因为玩足球的成本太高，误了“正业”，但一个不争的事实是，国际足坛上依然有很多像佩鲁贾这样能在顶级职业联赛中颇有影响力的小俱乐部能够低成本运作。
那么不妨再重新审视一下７年６个亿之说——戚务生以善于调教二线球员、带弱队著称，在他执政的４年多时间里，从来没有花巨资买过一名大牌球星，包括外援。
既然都是二三流球员，那么工资、奖金也不会很离谱，事实上，红塔队不是以收入待遇高著称于甲Ａ，怎么会一年要耗费掉差不多１个亿呢？惟一的可能就是，红塔俱乐部存在着相当严重的管理黑洞，在某些说不清的环节，国有资产大量流失。
红塔尽管在足球上投入巨大，但在管理和文化建设方面严重滞后，甚至可以说始终没有建立过与其形象相匹配的现代企业制度。
红塔集团包括红塔足球俱乐部在内，不是靠一套健全的机制维持健康运转，而是过于依赖个别强人的铁腕。
这就出现两难局面：如果放权强人，那么俱乐部就变成了家天下，这是集团不能容忍的；但一旦行使资本的权利，强人便撂担子，而俱乐部和球队也断然陷于瘫痪。
此类问题，无论在当年集团掌门人褚时健的晚节不保，后来字国瑞的决策失败，还是带领球队取得了巨大进步的铁腕教练戚务生，以至现在棋步的迷乱红塔高层那里，都暴露无遗。
还据说，字国瑞喜欢足球而现任红塔高层却不喜欢，总之，无论怎样，缺乏一个正确、持续的品牌运营模式，更缺乏一个良性的企业决策机制，是红塔集团在品牌运营方面屡屡走出败招的最根本的原因。
可以说，红塔在迅速扩张资产的同时，一直没有形成一套有效整合资源的品牌战略思想，模糊的企业治理结构、飘忽不定的战略决策，让红塔这个刚刚成长起来的企业遭受了或正在遭受着严重的自我消耗：1、缺乏整合的盲目多元化分散了红塔的品牌资产，也削弱了红塔的核心竞争力；2、孤注一掷的赞助行为付出了与品牌资产放大所不相称的成本；3、单一的归核化战略选择让苦心经营的品牌传播模式化为泡沫，巨大的前期投入付诸东流。
既然要重新回到专业化的道路上来，为什么又不惜代价靠皇马做一时的事件行销？既然已经在足球上做了巨大的投入，为什么又仓促退出？几千万对于红塔这样的大公司而言或许不足挂齿，还能获得一时的解脱，但很值得探讨的是，退出了中超，红塔似乎进一步摆脱了盲目多元化的泥潭，逃离了中国足球联赛的黑洞，却是不是又陷入了简单归核化或专业化的误区?值得探讨的是，不玩球了，红塔依然难以找到明确的发展战略，尤其是WTO以后，跨国公司进一步大肆侵蚀他的核心业务的时候。
