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目标成本制定1、目的作用描述在项目目标成本的编制、审核、修订、执行过程中，须遵守的原则、技巧及各专业部门的职责。
2、适用范围2.1作为事前主动管理的成本目标计划适用于所有拟建/开发项目。
2.2作为对项目公司事后考核的依据之一。
3、术语定义3.1成本匡算：基于规划设计方案的项目总投资估算。
3.2目标成本：是组织预先确定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，是建设／开发成本的控制线。
目标成本是在项目前期运作过程中逐步形成的。
通常，政府项目的目标成本是，基于扩初设计概算的项目总投资估值；对房产开发商，则可提前至概念设计方案，这样安排，会更有利于有效地控制、指导设计工作。
目标成本的管理是基于完善的动态管理信息，目标成本的实现有赖于责任成本的有效实施。
4、实施细则4.1工作目标4.1.1目标成本的制定是实施目标管理、确保房产开发企业及政府投资效益的主要管控手段，必须确保目标的编制是基于：a策划定位．规划设计成熟先进；b成本配置、投入产出比科学合理；c编制内容全面覆盖；d文字说明表达清晰。
4.1.2在编制过程中，编制人不仅依照设计文件、财务数据进行编制、汇总，而且须积极组织各相关单位及部门，运用价值工程的理念和思想，对技术策划、设计任务书、各阶段设计，以及管理费财务数据本身的合理性进行评审，并提出优化建议，以达到项目的投入产出比最大最优。
4.1.3应避免a．目标值的确定完全依照设计估算而不考虑成本配置、投入产出比；b．目标值的估计不合理的偏低；c．目标与实际（产品策划、设计标准）脱节；d．目标刚性不足。
4.2各方职责4.2.1（集团）成本管理中心负责项目目标成本的制定，通常，由其内部指定的该项目专管员具体负责除4.2.2所述费用外的目标成本编制，以及汇总、说明。
4.2.2（集团）财务部负责以下成本的编制：a．土地成本；b管理费用（项目公司及集团的）；c．资本化利息。
4.2.3策划设计、工程．营销财务等专业部门，参与对目标成本、设计方案进行4.4.1/c 的评审;4.2.4（集团公司董事会（房产开发）或发改委（政府项目负责对目标成本的审批．下达。
房地产企业目标成本编制作业指引1、目的：指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2、范围：适用于公司所属的各房地产开发项目。
3、术语和定义：3.1、目标成本：在不同阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
3.2、目标成本形式：按照公司统一核算的会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标。
（支持文件:目标成本科目分类及说明）3.3、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上每个版本的制定都是在上一版本的指导下进行的。
通常目标成本主要分为三个版本：第一版：可研阶段（决策阶段）目标成本（投资估算）。
采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目投资意向会议后。
第二版：确定规划方案目标成本。
采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后。
第三版：施工图预算修订目标成本。
采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为项目整体，在主体施工图预算确定后对第二目标成本的修订。
4、职责：4.1、成本控制部负责本指引的制定、修改、指导与解释；负责牵头组织目标成本的制定工作，负责编制、报批、下发年度和分期成本控制指导书；负责与各部门就指引有关具体事宜对接。
4.2、其他部门（策划销售、工程、财务、等部门）负责参与相应职能部分目标成本的编制工作；负责提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。
4.3、总经理负责签发“成本控制指导书”。
5、工作程序：5.1、由成本控制部牵头组织编制不同阶段的目标成本，各部门（策划销售、工程、财务、等部门）提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。
5.2、成本控制部将目标成本文件报公司管理层审议、通过。
5.3、成本控制部将“成本控制指导书”报总经理签发。
目标成本科目分类及说明。
成本计划编制的方法
成本计划编制的方法有以下几种：
1. 区域成本估算法：根据不同的地区特点和成本差异，采用分区域的方法进行成本估算，以达到更准确的成本计划编制。
2. 推算法：通过对已有的类似项目或产品进行成本分析和推算，得出相似项目或产品的成本计划。
3. 顶部逼近法：从总体成本目标出发，逐步分解细化，确定各项成本目标，最终编制成本计划。
4. 底部逼近法：从各项具体成本出发，逐步汇总合并，形成总体成本计划。
5. 参考标准法：参考已有的成本标准或行业标准，根据项目或产品的特点进行适当调整，编制成本计划。
6. 专家评估法：通过专家的经验和判断，结合项目或产品的特点，进行成本预估和计划编制。
7. 指导价值法：通过对市场价格、竞争情况等的分析，确定成本目标和计划。
以上方法可以根据项目或产品的具体情况选择合适的方法进行成本计划编制。
同时，还可以结合不同的方法，综合考虑多个因素，提高成本计划的准确性和可行性。
项目目标成本编制作业指引编号：ZGFZ-WI-PR016 版号：A/0页码：第 1 页共 6 页项目目标成本编制作业指引编制: 日期:审核: 日期:批准: 日期:修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的为明确项目目标成本的编制程序和编制方法，明确项目实施过程中的动态成本和责任成本体系控制，明确项目完成后的成本总结工作，达到目标成本指导实际工作的目的，特制定本文件。
2. 适用范围适用于公司项目工程项目立项阶段到设计管理阶段过程中有关活动的管理3. 术语和定义3.1 目标成本：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2 《成本测算表》：是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
3.3《目标成本控制指导书》：是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.职责4.1.研发部4.1.1.负责准确提供各类规划指标，提供必要的装饰标准及工程做法(即建造标准)。
4.1.2.在项目进行的各个阶段与成控部门沟通规划指标、结构指标、部品等数据的变化情况。
4.1.3.对设计图纸的出图时间及图纸质量负责。
4.1.4.负责按照成本指标组织园林建及绿化设计，确保低于成本指标。
4.2.成控管理部4.2.1.负责收集充足的资料、足够的经验数据来支撑测算。
4.2.2.在立项阶段完成新项目的成本、财务指标分析。
4.2.3.根据其他部门提供的项目产品定位、规划指标和建造标准等基本信息进行成本测算；并及时与相关部门进行信息沟通，根据实际情况的变化调整目标成本，主持确定目标成本。
目标成本编制目标成本编制是指为了实现企业目标，通过制定合理的预算和成本控制措施，确定企业在特定时间内实现的目标成本。
目标成本编制的过程包括制定目标成本、分析关键成功因素、确定成本削减措施和制定成本控制计划等步骤。
首先，制定目标成本是目标成本编制的核心。
企业需要根据市场需求、竞争情况、产品定位等因素，合理预测和评估未来一定时间内的目标成本。
目标成本的制定应当综合考虑企业的经济实力、市场定位、利润预期等因素，确保目标成本既能够实现企业的发展目标，又能够提供合适的价格竞争优势。
其次，分析关键成功因素是目标成本编制的重要步骤。
通过分析企业内外部环境的变化情况，确定影响企业目标成本的关键成功因素。
例如，企业所处的行业是否有技术革新、原材料价格是否有波动、人力成本是否有增加等等。
了解和掌握这些因素的变化情况，有助于企业根据具体情况制定更加准确和可靠的目标成本。
然后，根据关键成功因素确定成本削减措施。
成本削减是目标成本编制的核心内容之一。
通过对关键成功因素的分析，企业可以找到成本管理的重点，然后制定相应的成本削减措施。
例如，如果原材料价格有波动，可以考虑与供应商进行谈判以降低采购成本；如果人力成本有增加，可以考虑优化生产工艺以提高劳动生产率等等。
最后，制定成本控制计划是目标成本编制的重要环节。
成本控制计划应当明确具体的目标和实施措施，并制定相应的指标和时间表。
通过制定成本控制计划，企业可以对实际成本的变化情况进行监控和评估，及时调整和优化成本控制措施，确保企业目标成本的实现。
总之，目标成本编制是企业管理中非常重要的一环。
通过制定合理的目标成本、分析关键成功因素、确定成本削减措施和制定成本控制计划，企业能够更加有效地管理和控制成本，实现企业的发展目标。
**公司目标成本管理流程1 目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。
2 适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。
3 术语与定义3.1 目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2 各阶段成本定义3.2.1 成本测算（拓展版）：项目拓展阶段的成本预测表。
3.2.2 成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。
3.2.3 目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。
3.2.4 合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.3 管理原则3.3.1 在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。
3.3.2 目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.3.3 收益指标最大化原则：成本测算（拓展版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。
3.3.4 各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（拓展版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
3.3.5 目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。
浅论施工项目目标成本的编制摘要：所谓目标成本即是项目对未来产品成本所规定的奋斗目标，它比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。
施工预算实际上是计报产值的依据，同时起到指导生产、控制成本作用，也是编制项目目标成本的主要依。
关键词：目标成本，编制程序，成本差异，直接费所谓目标成本即是项目对未来产品成本所规定的奋斗目标，它比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。
施工项目目标成本一般由施工项目直接目标成本和间接目标成本组成，主要反映工程成本的目标价值。
二、目标成本的编制程序（1）编制施工方案并进行优化，制定技术降低措施；（2）编制“两算”（施工预算和施工图预算）；（3）进行“两算”审核，实物量对比，纠正差错；（4）对施工图预算进行定额费用拆分；（5）计算材料、结构件、机械、劳动力计划消耗量和费用；（6）制定大型临时设施搭建计划和计算费用；（7）根据施工方案指定模板、脚手架、使用设备和计算费用。
（8）根据现场管理人员的开支标准和项目承包上交基数及其他财务历史资料，计算施工间接费用；（9）根据分包合同或分包部位估价书计算分建成本；（10）各部门拟定编制说明资料；（11）审定各部门提供的计算资料和编制说明，纠正差错；（12）汇总所有资料，形成目标成本初稿，要各部门汇审、签字；（13）项目经理审定、签发、实施。
三、施工项目目标成本的确定目标成本编制过程的计算公式、口径及目标成本控制表填制方法和编制说明情况如下：（1）目标成本控制表中，预算成本总计数＝工程合同造价-税金（2）目标成本控制表中，目标成本各项费用项目数值＝各单位计划表数值。
（3）工程造价让利及法定利润在预算成本其他收入中填列。
（4）仅编制工程基础地下室、结构部分的目标成本，要剔除非工程结构的预算收入和支出，如各分项中综合预算定额包含粉刷工程的费用。
（5）单价的确定：①施工图预算的单价，按合同规定与经济签证取定，材料中准价一般按编制月份的材料中准价减下浮取定；②目标成本各成本项目的单价，按编制月公司材料指导价、劳动挂牌价或分包、采购外加工合同取定；③租赁公司内部机械和周转设备的单价，按现行机械台班单价、周转设备租赁单价、周转设备租赁单价取定。
项目目标成本编制作业指引目标成本编制作业指引1.目的：规范下属地产公司目标成本编制行为、统一编制标准、明确项目目标成本管理职责、提升集团成本管理水平。
2.适用范围：适用于下属地产公司项目目标成本（I/II/III）的编制。
3.术语与定义3.1.目标成本：是依据项目定位、客户价值取向，结合市场价格行情及风险预估预先确定的，需经过公司各部门合作、共同努力才能实现的项目成本指标，是管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件，是项目成本的控制线。
3.2.目标成本测算表：在目标成本编制过程中由成本部组织相关专业部门做出的预测项目总成本和分项成本的成本指标文件；3.3.成本科目：是反应成本费用和支出的，用于核算成本的发生和归集情况，提供成本相关信息的科目。
4.职责4.1.下属地产公司4.1.1.下属地产公司成本部负责统筹编制各阶段目标成本，确定项目及每个单位工程的目标工程成本，分解工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施；4.1.2.下属公司其他部门给予必要的支持与配合；4.1.3.下属地产公司执行董事或总经理对所管理项目的整体成本及经营成果负责。
4.2.集团成本管理部：负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一编制方法及编制内容，负责审核下属地产公司编制的各阶段目标成本，并负责对目标成本的执行情况进行考核。
4.3.集团计划招标管理委员会：负责对目标成本进行评审。
4.4.集团常务副总裁：负责审定并下达目标成本。
（同时报备总裁）5.管理原则5.1.收益指标最大化原则：目标成本I≤目标成本II≤目标成本III5.2.编制资料可追塑性原则：下属地产公司在向集团上报编制成果时，应附齐全部资料和附件(投资报告、策划报告、方案、图纸、调研手稿、计算手稿等)。
下属地产公司自项目策划的开始阶段就应主动将项目有关的资料报送给集团各专业管理部门，以便于集团各部门掌握项目的进度情况、及时跟进。
20位成本总分享，目标成本如何编制才合理
2015-06-0325万人在读
白银时代，一方面要找到终端的客户，一方面也要千方百计的节省开发成本，目标成本的管理显得至关重要。
目标成本到底应该由财务部还是成本部主导？成本科目设置的精细程度应管控到几级？设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？营销设施建造费是否应计入营销费用，营销费、管理费管控比例是多少？明源【地产成本圈】微信群对此进行了深入的讨论，现将讨论的精华部分整理如下，供各位fans借鉴。
谁来主导
由成本部主导便于成本策划
目前，目标成本成本部和财务部主导的都有，甚至有些公司是信息部主导。
但最好还是由成本部、财务部主导比较好。
目标成本由成本部主导，有利于掌握全面成本以及目标的分解与细化。
因为目标成本管理是一个体系，编制完了还涉及后面项目建设过程管控。
由成本主导，在设计、营销、工程等方面的成本策划与优惠空间会更大一些，而财务主导的话，就没有这方面的优势。
而且，成本主导能够体现公司对成本的重视程度，如果目标成本不是由成本部主导，那成本部的功能就被削弱了一半。
但成本部无法对营销、行政、财务费用进行准确测算，
然而，目标成本管理需要协调成控、设计、营销、财务、工程等各部门的联动，有一些企业存在成本部协调其他部门不动的现象。
财务部是财神爷，而且掌握着核心数据，在协调各部分时，威力更大一些。
但财务部没有能力做数据测算工作，不会分析，更多的是做汇总的工作。
而且即便是由财务部主导，建造成本肯定也是成控提供的。
目标成本一方面要对接为销售提供定价依据，一方面要为财务提供税务筹划所需的信息，还有一方面为工程管理提高标准。
实际操作中，目标成本多由成本部主导，但是项目立项后分期及核算主体由财务税筹确定。
根据财务的结利分期、核算体分类确定后成控才能进行下一步工作。
公司可以设置一个成本小组，里面包括财务、成本、工程、设计，由成本部牵头进行整体把控，营销和财务配合测算部分数据，设计部提供基本指标。
目标确定后成本合约规划拆分、营销负责营销费用规划拆分、财务负责费用类数据拆分，所有费用支出需经成本把关，签约完成成本拆分数据与财务软件信息共享，所有合同编号与拆分均以成本统一口径。
当然，也有由财务部主导目标成本的，比如和记黄埔。
财务部专门招聘成本人员，协同成本和财务，各自对成本负责。
营销费用管理费用财务费用销售税金由财务负责，剩下的由成本部负责，部门各司其职。
小结：目标成本由成本部或财务主导都可以，成本主导比较专业，财务管控权力比较大，无论谁牵头运转起来都需要协调各部门。
建造成本的管控，合约规划的分解，过程成本监控，都需要由成本主导；财务部主导时，可以招成本专业人员，弥补其功能的不足。
科目设置
3级科目最好管理
目前，开发商测算一般能够做到5、6级，过程管控能够达到4级神知道合约规划末级。
但在实操中，管控到末级，实际操作起来难度较大，通常管控到三级，规划余量（风险费用）在三级科目中共享。
因为编制目标成本时很多图纸都没出来，靠指标估算的精度是比较低的。
管控越细越不利于发挥成本人发挥想象力，真正好的控制是在既定总目标内完成最好的产品，如果目标成本内允许合理调拨，则能把成本放到刀刃上，这样成本管控才能做到有堵有疏，收放自如。
建议对涉及成本变动大、对产品敏感因素大的科目分细化，其他可适当粗一些；项目少可以管控到4级科目，项目多则管控到2级科目即可；同时，成本科目管控分级，需要根据公司的数据积累而定，目标成本编制不准确，过程管控也会偏离实际。
而且，不同阶段精细程度不同，可研阶段不需细化，目标成本需细划四级科目，目标成本定案录入软件前细到合约规划末级。
策划阶段及方案阶段测算到二级；施工图阶段，测算管控到末级。
目标阶段直接细划，可以将全项目成本更清晰透明（合同数量、合同界面），采用明源采
招系统提前提醒距离某项招采多少天了，本项招采对应预估合同金额多少等。
在提升精细化管理水平的同时，减轻工作的繁琐程度。
象门窗和外立面成本科目是二级结转扣分很多的，如果同一合约规划内几项末级互相结转还能接受。
不过当细划偏差过大，或施工进度导致标段划分调整了，肯定会导致合同末级科目差异化变大，到了不得不结转时也是唯一的路子。
目标成本编制
经验数据、标准化、战略采购
设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依
据和方法是什么？
不同品牌型材、玻璃、五金件对门窗造价影响都较大，除非这些都能够细化到战略采购，否则门窗每平方差一二十块钱，将对总价带来不小的影响。
一般来说，一是采用经验数据，主要讲清楚数据对应的标准；如果公司产品配置标准化不高，公司内无经验数据，那么就需要成本编制人员进行外部调研（找竞品楼版人员吃饭，朋友），了解周边相似项目数据。
做成本的一般钢筋砼窗地比基本还是有些经验值的。
在建安成本科目下这几项额度比较大。
拿地时就要进行地块、面积、户型研究。
无论什么产品差异，准确找到差异点，别墅也可推算出高层成本。
当然，技术与经济、成本与产品是不能割裂谈，不能一味采用经济指标，还要和技术指标
结合估算，通过自行设定估算对应的产品标准，节省时间。
如果没有标准化就要花更多时
间进行差异换算，没有标准化很难不借用调整。
对于标准化程度不高的公司，细是一种“痛”，每次编新项目目标成本都要花很多时间去
找公司历史项目，分析指标剔除差异，还对编制的精准度没把握。
产品标准化与市场标准
不能放一起，产品标准也是为了降低成本（时间成本、管理成本、投入成本）。
即便是同样标准同样指标，不同的时间，市场结果也不一样。
实话说，产品标准化和市场
标准化都是有可能的，产品标准化比较好理解可以简单理解为构配件的标准化，生产线化，市场标准化也是有可能的，可以参考下万科的老师帕尔迪公司的做法。
标准化应是一个时段，一个片区的产物。
没有标准化的公司，想要准确测算成本就得靠战略采购锁定一部分价格。
标准层户型一样，同类建造产品精装修标准相同，供应商产品线，管理动作标准化。
包括合约规划标准化，
会让不同区域间成本对比变得容易。
拿着预算拿着数据还要不断去沟通，这种标准化执行也只能是集团推，各城市公司按规执行，否则城市公司间在集团内在管理上也是竞争，成本数据对比效果也是竞争。
在编制方案版目标成本主要会测算那些指标，有一些常规经济指标是可以套用的。
万科钢筋砼和外立面系数均有地域限额技术指标。
方案版建造成本主要考虑结构指标、外
立面选材。
各种面积关系的指标。
我们公司也是根据经验数据先定钢筋砼含量，单价市场
价（对比定额+信息价及投标人赢亏不）。
钢筋砼主体结构指标测算时只能参考历史数据
含量指标了，外饰面，门窗，栏杆、入户门、公共部位、阳台栏杆可以根据方案平面图去
测算。
此外，还要关注建筑面积、基底面积、户数、单元、绿地率、容积率、商业面积、物业用
房面积、车位要求、市政公用配套设施、户型面积配比、各产品类型销售单价、产品定位、交楼标准。
除了指标以外，还要关注比如面积赠送率、体型系数、外部供电、配套收费、垄断行业标
准等问题。
包括现场三通一平规划都要心中有数。
产品定位及交楼标准涉及很多内容，基
础配套需要重点关注，因为基础设施及配套编制方法主要是征询，不能靠图纸等资料计算，各地差异非常大，不可预见费可以放点，实操时将所有这些划分出哪些是固定成本，哪些
是变动成本，哪些是可攻关成本。
外部环境的对基础配套费用的影响很大，特别是商业地产。
营销设施建造费算吗
3种对应关系及应对措施
营销设施建造费是指不构成交付实体，临时搭建、加建、增配的费用，主要包含以下4大费用：
(1)卖场费用：临时或长久性售楼处、接待厅或销售现场的建安、装修（含设计费）、家
具配饰、设施、整改及租金等费用。
(2)样板间费用：包括样板间设计、装修、建安、家具配饰、设施费、整改费等，租用场
地所建的还包括租用场地的租金。
(3)销售环境改造费：包括销售卖场或销售通道的围板费用、销售通道的设计、工程及租
用场地租金费用、现场包装、环境整改费用等。
(4)维护费用：销售卖场和样板间日常维修工程和清洁物耗费用及水电费用以及超过保修
期限发生的维修费用等。
目前，营销设施建造费与营销费用的关系主要有以下几种关系：
►公司这块归到建安成本，营销部只考核策划、广告、销售代理3项费用。
所以营销对建造费没有管控。
但营销建造费的建造标准很多都是营销提出的，比如示范区、样板房，看房通道等。
►营销设施建造费跟营销部的绩效考核挂钩。
营销类销售部门应该自己把控，超了扣，省了奖。
或者超了不罚款，单省了给予奖励。
►售楼处目标定了，设计标准要限额，效果自行沟通，但费用不能超支。
在费用控制这块，不同公司的控制水平相差很大，有的能够控制在30一平米左右，有的接近100。
