绿城地产集团 成本造价 -目标成本测算(可研版)编制指引

NC57项目过程管理操作手册创建人：创建日期：2012/3/5确认日期：当前版本：项目公共1.1房地产基本档案1.1.1业务场景描述：设置房地产的招投标管理、项目过程管理、营销管理、运营管理都用到的基本信息。

目前只有房地产基本档案。

房地产基本档案包含了项目公司在实际业务中所要维护的所有档案信息，是为项目公司建立项目档案，后续的业务都在该档案设置的基础上进行；1.1.2业务场景流程图：（主要显示出输入/输出）基本档案无流程图1.1.3主要功能节点：房地产项目档案、业态档案、成本项目档案、项目成本项目分配、部门成本项目分配、项目PM信息维护；1.1.4节点功能介绍：1.房地产项目档案：项目档案建立项目档案、定义项目的基本信息。

为公司型档案。

支持项目档案数据权限；指定项目的责任公司和业务公司即可；只有在责任公司才能进行项目档案信息的修改，在“业务公司”内可以做该项目的相关业务，在业务公司内业务单据的项目参照中该节点可选中，否则只可见不可选。

2.业态档案：设置房产业态一个全集，由集团统一制定，全集团可见，项目公司在所属项目上选择该项目具有的业态，项目成本相关单据和建房及销售中参照该项目具有的业态。

业态档案增加“待摊业态”属性；待摊属性业态在该公司付款线启用业态为是时可以选入各项目中，该业态作为付款成本项目行的业态则其下的成本项目行的业态可以选该项目的其他业态。

3. 成本项目档案：集团型档案，本项目档案讲成本项目分为收入和支出，对集团需要统一控制的成本项目均在此节点录入；4.项目成本项目分配：制定某项目所使用的成本项目，各项目可以在此节点新增项目专有的成本项目；5.部门成本项目分配：将某项目的成本项目分配给本公司各个部门。

在目标成本编制时按照分配给各部门的成本项目进行编制。

6.项目PM信息维护：定义项目档案信息与PM建设过程中相关的信息，如指定成本核算对象，目标成本编制阶段设置，目标成本编制模式，五大成本阶段编制级次以及时间拆分的相应设置，指定项目的业态信息。

基坑 围护体 系优化设计方案实例分析 及处理
董 亚 钦
（ 绿城房地产集 团有限公司 ， 浙江 杭州 ３００ １０７）
摘
要： 以某项 目基坑围护工程为例 ， 通过试验验证 ， 对该基坑降 水方案进行 了技 术经 济性分析 比较 ， 到成本优化 效果 ， 达 实践证
明优化后 的降水方 案节 省了数百万 的投 资并且大大缩短 了工期 ， 值得推广 。 关键 词 ： 基坑围护体系 ， 技术 经济性分析 ， 成本优化 ， 降水方案
中图分类号 ：Ｕ ６ Ｔ ４３ 文献标识码 ： Ａ
１ 概述
自 然地面高程在 １０ ４０ ． ｍ～ ．０ｍ之间 （９５国家高程 ， ０ １８ 下同 ）平 ，
．０ｍ， ３ ５ ｎ 基 坑围护工程是项 目建设开发过程 当中至关重要 的一环 ， 围 整后高程为 ３０ 即相对标高 一 ．０ｉ。地下室 基础底板底标 高 一 ．３ｍ一一 ．３ｍ（ １ ｉ厚垫层 ）承 台底标高 一 ．８ｍ～ ５ ８ ６ ７ 含 ８ｅ ｎ ， ７ １ 护体系方案的安全 、 经济 、 靠与 否往往 决定项 目的成败 。在 方 可 ７６ 含 １ ｍ厚垫层 ） 电梯井 基础底标 高 一 ．０ ｍ， ．８ｍ（ ８ｅ ， ９ ２ 电梯 案设计阶段 ， 工程管理部 门应该对 围护体系方案进行 必要 的技术 井坑 中坑最大高差 ３ ３０ｍ， ．７ 沿地下室四周均 为单桩 承台 ， 基坑计 经济性分析 比较 ， 以达 到成本优 化 目的。本文 以象 山 白沙湾 度假
础。本工程总用地面积约为 １ ０ ２总建筑面积约为 ３ ０ ２ ４ 案 例分析 ８００ｍ ， ０００ｍ 。
． 工程 ± ．０相 对于国家 ８ ００ ５高程基 准 ６ ５ ．０ｍ， 根据勘察报告 ， 场地 ４ １ 基 坑特 点

台州玉兰广场琼华园项目智能化系统施工图技术文本评审纪要2011年7月15日13：30-16：00，在台州浙信绿城房地产开发有限公司工程部会议室召开台州玉兰广场琼华园项目智能化系统施工图技术文本设计评审会议。

会议由工程部副经理魏子竣主持，台州浙信绿城房地产开发有限公司副总经理钟继斌、集团住宅科技部周彬、巩红英、浙江绿城工程造价咨询有限公司晏杏华、华信邮电咨询设计研究院有限公司张毅、钱浙英、绿城物业服务集团有限公司李记毅、项目公司工程部朱松等参加了会议。

会议先由华信邮电咨询设计研究院有限公司钱浙英介绍台州玉兰广场琼华园项目智能化系统的设计思路，与会人员就设计技术文本中存在的问题并结合蕙兰园实施过程中的一些问题进行了讨论与研究，提出了修改意见，现形成纪要如下：1、二层商铺屋面增加监控、红外对射，商铺上层住户及跃层住户设置窗磁或幕帘并安装完成。

2、屋顶设置双（单）向门门禁系统并在屋顶设置监控摄像机，监视屋面出入人的动向。

3、车辆出入口挡车器RFID标签卡原则上使用白卡，除部分车型要求使用条形卡外，不建议使用陶瓷卡。

4、电梯前室（公共部位）照明建议采用红外线感应灯或超声波感应灯，不建议使用声控灯。

5、可视对讲门禁卡采用中距离感应卡；建议跃层可视对讲下层用10寸屏、其余采用7寸屏，适当提高跃层的档次。

6、进户门锁供电采用48V,由弱电UPS统一供电。

（干电池备用）7、报警按钮建议不用86盒，改用小按钮，安装在台盆柜侧板外侧（精装修综合考虑）。

8、梯控系统安装调试、售后服务统一由弱电单位组织，电梯厂家进行技术支持，梯控系统方案完成后，报住宅科技部审批。

9、背景音乐接入电梯轿厢内，音箱、电梯用摄像机由电梯厂家安装集成。

10、泳池廊架采用感应灯，18：00-24：00设定为长亮，0：00-6：00亮度由人体感应控制。

11、通讯采用全光纤接入。

预留备用数据、语音电缆。

12、主卧、父母卧及床两边均有开关的，两边必须安装报警按钮。

工程直接费：406772.00元
综合费15%：61015.00元
工程总造价：467787.00元
每平方造价：2923.00元
说明：
1.新绿园广场无热水器项目，其实际为城市供热管网，在新绿园项目项目
的测算中需要增加锅炉的费用，以新绿园A.O smith口径计算：5368元
(含安装辅材所有费用)。

5368/160=33.55元/m2。

2.地热的成本为新绿园三期映霞苑的费用，新绿园项目的费用中已明确无
此项费用；
3.水电工程的费用为新绿园放大的费用，其在新绿园项目中应该无此项内
容；
4.中央空调机组/新风 DAKIN因为新绿园为日本原装进口机，其数据偏大，
按照新绿园口径，应该在185元/m2（销售面积）；
即：做到新绿园广场标准：
2923＋33.55（热水器）－1174/160（新绿园的数据）－15（空调的差价）－150（水电安装工程在总承包中列支）＝2784.84元。

8 世茂集团 8 41,503 28,652 14 17.7% 17.3% 11 19.8% 23.0% 16 0.27 0.23 13 69.7% 69.4% 9 45% 10% 011[世茂集团]0813.HK
9 龙湖地产 7 41,510 27,893 4 23.9% 24.2% 8 20.8% 24.6% 11 0.31 0.25 16 73.2% 74.6% 7 49% 16% 012[龙湖地产]0960.HK
营业收入增长率 （成长能力） 2013年 2012
报告号[公司简称]代码
排 名
百万元
百万元
排 名
指标值
指标值
排 名
指标值
指标值
排 名
指标值
Байду номын сангаас指标值
排 名
指标值
指标值
排 名
指标值
指标值
1 万科集团 1 135,419 103,116 11 19.5% 20.9% 23 13.5% 15.2% 9 0.32 0.31 26 78.1% 77.8% 13 31% 44% 001[万科集团]000002.SZ
20 金融街＿ 18 19,883 17,234 20 15.5% 13.6% 12 17.7% 15.6% 15 0.27 0.27 10 68.9% 69.5% 22 15% 79% 024[金融街__]000402.SZ
21 恒盛地产 29 8,217 8,385 30 1.5% 5.7% 30 3.5% 12.9% 27 0.15 0.16 5 63.2% 63.4% 27 -2% -13% 025[恒盛地产]0845.HK
2 恒大地产 2 93,672 65,261 7 22.7% 24.0% 21 14.6% 14.1% 8 0.32 0.31 27 79.4% 81.7% 10 44% 5% 002[恒大地产]3333.HK

第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4

上海融创绿城房地产开发有限公司
园林 街巷
南北轴线——一轴多进院
上海融创绿城房地产开发有限公司
园林 街巷
东西轴线——水街东西连
上海融创绿城房地产开发有限公司
园林 街巷
明过
暗 暗 深 深 浅 浅 的 体 验 ， 使
栽 花 种 草 的 天 井 ， 经 过 粉
经 过 各 式 各 样 的 门 户 ， 经
中式景观构筑物与建筑 立面本身形式统一，在重要 构筑物前，人视点仅看到景 观立面，建筑成为背景。
上海融创绿城房地产开发有限公司
苏州桃花源项目 样板区营造总结
——设计篇
上海融创绿城房地产开发有限公司
上海融创绿城房地产开发有限公司
缘起
绿城集团于2009.9在苏州工业园区取得二块土地，分别 是御园楼面价2.1万/平方米，桃花源楼面价2.8万/平方米。
御园容积率0.8，定位为当时集团内最高端的法式平层官 邸+法式合院产品，于2013.12全部交付。
低总价
高单价
面积做小
什么产品能支持高单价
地上面积300平方
中式，全独栋
上海融创绿城房地产开发有限公司
理解城市：苏州的城市肌理——水系城市，街巷文化——组合院落
上海融创绿城房地产开发有限公司
理解地块：独一无二的湖景资源——基地和湖景形成一个“大园林”
上海融创绿城房地产开发有限公司
理解园林：中国传统宅、园密不可分，小区整个建筑群以园林化进行组合。
上海融创绿城房地产开发有限公司
一、规划 二、建筑 三、景观
上海融创绿城房地产开发有限公司
一、规划 二、建筑 三、景观
上海融创绿城房地产开发有限公司
城市 独墅
容积率：0.6 全别墅社区

成本管理总监岗位职责成本管理总监绿城装点工程集团有限公司绿城装点工程集团有限公司,绿城装点集团岗位职责:1、负责绿城集团拆卸式建造成本管理相关制度及标准的制定、评估、修订、培训及落地执行;2、负责组织项目落地、计划设计、施工图设计阶段目标成本及竣工交付结转成本的审核;3、推动限额设计落地及成本对标,监督和规范项目招标行为,参加权限范围内招标、施工合同审核,超目标成本调节以及竣工结算的审核;4、负责在建拆卸式建造项目动态成本异动状况跟踪并提出纠偏建议;5、负责在建拆卸式建造项目工程造价询问单位的挑选及工程造价询问合同的审批;6、负责在建拆卸式建造项目成本优化讨论、成本管理后评估及阅历总结和推广;7、组织相关人员举行项目成本巡查及专项检查工作,准时发觉项目成本管控存在的问题及风险防范,督导问题的改进落实;8、负责对接绿城中国产品中央,按要求编制集团战略选购年度方案,参加绿城中国统一组织的战略集采实施过程;任职要求:1、高校本科及以上学历;工民建、工程造价管理等建造类或经济类相关专业;10年以上房地产、成本管理相关工作阅历;6年以上团队管理阅历;高级工程师或经济师职称,一级造价工程师优先考虑;2、精通国家、地区、房地产行业关于工程造价的相关政策规矩、规范等,精通幕墙/精装修/土建工程造价专业或建造经济类专业学问和业务,精通房地产行业成本管理、设计管理、招投标管理专业学问,精通房地产成本管理体系及行业先进管理办法;娴熟使用OFFICE、Autocad、品茗、广联达等办公软件及造价专业软件,具备网络应用及企业信息化的普通学问;3、具备较强的经营意识,具备统筹策划、团队领导、进展他人、人际洞察和影响交流实力;乐观主动、追求卓越、全局思维,具备较高的成本意识;具备较强的解决问题实力、迅速决策、交流实力、组织协调实力;共性正直、沉稳、严谨、诚信。

篇2:土地拓展总监岗位职责土地拓展总监北京京奥港集团有限公司北京京奥港集团有限公司,北京京奥港集团有限公司,京奥港岗位职责:1.项目拓展1.1 负责区域投资拓展工作、按照集团战略进展制定区域年度投资方案并组织实施。

（2）房地产投资风险全过程管理 按照全面风险管理的理论，房地产风险管理是
指房地产项目对可能遇到的风险进行预测、识别、 评估、处理、监控，并在此基础上有效地处置风险， 以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。其 一般流程如图6.2所示。
房地产项目的投资与融资
6 房地产项目的投资与融资
风险识别
风险估计
6 房地产项目的投资与融资
6.1 房地产项目投资估算 6.1.1 房地产投资
房地产投资，是指投资主体以获得未来的房地 产资产收益或增值为目的，预先垫付一定量的资 金，直接或间接从事房地产开发与经营活动的经 济行为。房地产投资所涉及的领域主要有：土地 开发、旧城改造、房屋建设、房地产经营、置业 等。
房地产项目的投资与融资
6 房地产项目的投资与融资
❖ 上市融资：直接上市，借壳上市，上市后再融资。 本质上两种，见下图6.1。
国内直接上市
直接上市（IPO）
香港IPO
上 市 融 资
借壳上市
海外上市 ST公司重组等 场外协议转让
上市后再融资
增发、可转债、配股等
房地产项目的投资与融资
6 房地产项目的投资与融资
❖ 海外投资基金：有三种方式 —直接设立房地产开发企业，自主开发项目 —与国内房地产公司结成联盟，共同投资开发项目； —直接收购国内房地产物业，通过长期持有或出售获
取利润。
房地产项目的投资与融资
6 房地产项目的投资与融资
❖ 合作开发：合作开发是指两个或两个以上的房地产 企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补、增 强竞争能力等战略目标，以承诺和信任为基础形成 的各种合作行为。 几种主要的合作方式见下表。
房地产项目的投资与融资
6 房地产项目的投资与融资

绿城代建的收费标准:由委托方承担或向绿城建设支付的费用一般包括三个部分：派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。

派驻团队基本管理费绿城建设将根据委托项目规模、物业类型以及开发计划，派驻相应数量的管理团队。

管理团队的基本管理费（包括工资、社会保险、福利等）一般采用包干制的方式予以约定，由委托方承担，在项目公司列支。

委托开发管理费委托开发管理费取费标准原则为项目总销售额的7%（别墅类项目高于此标准），结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定。

项目业绩奖励以双方约定的项目经营指标（如销售总额、利润指标等）作为经营考核目标，当项目经营结果超过考核目标时，按一定标准提取项目业绩奖励，具体奖励方案根据项目实际情况协商确定。

特别说明：上述费用不包括委托方应向第三方支付的涉及项目开发的相关费用，包括但不限于土地出让金、契税、前期工程费、报建费、市政配套费和其他政府规费及行政收费、工程建设费、材料设备款、招标代理费、设计费、监理费和工程造价、审计、法律服务、物业管理等咨询费以及销售费用等。

绿城代建模式绿城代建公司将按照项目规模、质量控制要求及开发计划等委派管理团队，并收取相应的团队管理费，同时按照总销售收入之5%至7%收取项目管理费。

，与绿城原有拿地-开发-销售的盈利模式相比，绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，这将成为绿城新的利润增长点之一。

千亿计划凭借着宋卫平的新口号，做得更多，做得更好，绿城成为2010年最具雄心壮志的房地产公司之一。

绿城再次提到了公司的千亿计划，公司未来的开工项目要达到100个，销售收入达到1000亿元才才可以升级为“船长”。

但是如果要维持越来越大的开发规模，随之而言的则是土地储备以及人力资源的短缺，就连万科，近期也启动了600人的大规模招聘计划。

而同样据不完全统计，万科今年上半年已经以251.44亿的拿地总价和1040.28万平方米总规划面积占据着目前国内房企拿地总价以及总面积两榜榜首。

一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和扩张期三个阶段1992-2001发展期扩张期2002年-至今1988－1991探索期•1988年8月8日，深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳设立分公司•1989年4月29日，深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工，标志着中国海外大规模投资内地房地产的开始•1992年8月20日，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市•1992年10月9日，中海发展（上海）有限公司注册成立•1993年8月9日，中海发展（广州）有限公司注册成立•1998年6月8日，中海发展（北京）有限公司批准成立。

•2001年6月27日，中海兴业（成都）发展有限公司正式挂牌成立，标志着中海地产业务拓展至西南地区•2002年8月8日，深圳中海实业有限公司更名为中海地产股份有限公司，标志着中国海外集团在内地地产业务及管理架构的重新整合•2002年12月，长春公司成立，中海地产业务拓展至东北地区•2003年5月，南京公司成立•2003年10月8，中山公司成立•2004年1月15日，中海地产西安公司举行揭牌成立仪式，标志着中海地产业务拓展至西北地区中心城市•2004年6月8日，中海发展（苏州）有限公司成立•2004年11月22日，正式组建佛山公司•2005年8月26日，成立宁波公司•2005年11月28日,中海地产股份有限公司更名为“中海地产集团有限公司”。

•截至到目前，中海地产进入了内地19个城市一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快出”模式的万科50.7%的复合增长率500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000200220032004200520062007中海万科“集团将构建以住宅为主、商业为辅的业务结构，坚持‘精品永恒’理念，重视投资物业，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报。

园区 客服
运营
财务 资金
造价 采购
本体 建设
行政
领 导 力 培 育
专业能力培育 核心能力培育
培训资源建设 培训运营管理
G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1
2014-8-18 Page10
分层分类的培训体系建设
分层分类的培训体系—范例1：领导力培训分层
不同层级所需的知识和能力
领导能力素质 –战略分析能力 –决策能力 –外部协调能力 –谈判能力 –危机处理能力 –„„
绿城人才发展理念
理念一：绿城是一所学校，工作就是学习，学习就是工作
• 在岗位上工作就是在课堂上学习，用以致学，将实践与学习紧密连接。 绿城大学
校长：宋卫平
副校长：曹舟南、傅林江 教务长：王秋菊
领导力学院
设计学院
景观设计系 精装修设计 系 建筑规划设 计系 景观设计管 理系
工程学院
土建管理系 安装管理系 景观管理系 精装修管理 系 资料管理系 前期管理系
营销学院
市场研究系 销售系 策划系 公关管理系 客户资源管 理系
园区客服学院
园区服务系 客户服务系
运营学院
计划运营系 标准化管理 系 信息化管理 系 项目拓展系
财务资金学院 造价采购学院 本体建设学院
财务管理系 预算管理系 会计核算系 税务管理系 资金管理系 审计系 投资者关系 管理系 成本管理系 成本预算系 工程成本督 导系 物资采购管 理系 物资项目管 理系 本体建设规 划系 本体建设运 营系 企业文化系
2014-8-18 Page11
分层分类的培训体系建设
分层分类的培训体系—范例2：专业能力培训分类
营销人员培训
营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位， 销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关 系管理知识 销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力， 对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和 服务了解 市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织， 企业品牌建设和宣传、公司广告战略

绿城代建旳收费原则:由委托方承当或向绿城建设支付旳费用一般涉及三个部分：派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。

派驻团队基本管理费绿城建设将根据委托项目规模、物业类型以及开发筹划，派驻相应数量旳管理团队。

管理团队旳基本管理费（涉及工资、社会保险、福利等）一般采用包干制旳方式予以商定，由委托方承当，在项目公司列支。

委托开发管理费委托开发管理费取费原则原则为项目总销售额旳7%（别墅类项目高于此原则），结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素拟定。

项目业绩奖励以双方商定旳项目经营指标（如销售总额、利润指标等）作为经营考核目旳，当项目经营成果超过考核目旳时，按一定原则提取项目业绩奖励，具体奖励方案根据项目实际状况协商拟定。

特别阐明：上述费用不涉及委托方应向第三方支付旳波及项目开发旳有关费用，涉及但不限于土地出让金、契税、前期工程费、报建费、市政配套费和其她政府规费及行政收费、工程建设费、材料设备款、招标代理费、设计费、监理费和工程造价、审计、法律服务、物业管理等征询费以及销售费用等。

绿城代建模式绿城代建公司将按照项目规模、质量控制规定及开发筹划等委派管理团队，并收取相应旳团队管理费，同步按照总销售收入之5%至7%收取项目管理费。

，与绿城原有拿地-开发-销售旳赚钱模式相比，绿城旳代建模式几乎不占用绿城旳资金，这将成为绿城新旳利润增长点之一。

千亿筹划凭借着宋卫平旳新标语，做得更多，做得更好，绿城成为最具雄心壮志旳房地产公司之一。

绿城再次提到了公司旳千亿筹划，公司将来旳动工项目要达到100个，销售收入达到1000亿元才才可以升级为“船长”。

但是如果要维持越来越大旳开发规模，随之而言旳则是土地储藏以及人力资源旳短缺，就连万科，近期也启动了600人旳大规模招聘筹划。

而同样据不完全记录，万科今年上半年已经以251.44亿旳拿地总价和1040.28万平方米总规划面积占据着目前国内房企拿地总价以及总面积两榜榜首。

文案
关活
目运
财务
7-财务资金族群(FC)
财务
预算
会计
税务
资金
审计 管理
投资 者关
管理 管理 核算 管理 管理
审计 、商
系管
务调 理
查
8-造价采购族群(CP)
成本管 理
土建成本 管理、安 装成本管 理、精装
成本 预算
土建成 本预算 、安装 成本预
工程 成本 督导
物资 采购 管理
物资 项目 管理
9-本体建设族群 (OC)
物资 项目 管理 员
本体 建设 规划 专员
×× 专员
企业 文化 专员
行政 管理
员
驾驶 员
法务 专员
投资 管理 员
项目 风险 管理 员
副主 任景 观工 程师
副主 任精 装修 工程
师
副主 任智 能化 工程
师
资料 经理
前期 经理
市场 研究 经理
×× 经理
置业 经理
×× 经理
高级 客户 经理
园区 服务 经理
客户 服务 经理
×× 经理
标准 化管 理经
理
信息 化经
理
项目 拓展 经理
×× 助理
财务 经理
预算 经理
副主 任会 计师
税务 经理
资金 ×× 经理 经理
师
资深 精装 修工 程师
资深 智能 化工 程师
运 营 层
G9
职能中心经理 片区运管部副经
理
部门经理 区域经理
主任 景观 设计 师
主任 室内 设计 师
高级 建筑 规划 设计 经理
主任 智能 化设 计师
主任 建筑 科技 设计

绿城管理集团部门概况介绍
【原创版】
目录
1.绿城管理集团的背景和业务范围
2.绿城管理集团的主要部门和职能
3.绿城管理集团的优势和特点
4.绿城管理集团的未来发展方向
正文
绿城管理集团是一家专业从事房地产管理、咨询和代建业务的企业，其业务范围涵盖了房地产的开发、管理和运营等多个环节。

绿城管理集团以轻资产输出为主要发展模式，通过代建、咨询服务等方式，为房地产企业提供全方位的服务支持。

绿城管理集团的主要部门包括房地产开发部门、物业管理部门、工程管理部门、成本咨询部门等。

其中，房地产开发部门主要负责绿城自有房地产项目的开发和运营；物业管理部门则负责绿城所有房地产项目的物业管理；工程管理部门主要提供从前期规划到后期验收的全程工程管理服务；成本咨询部门则提供专业的工程造价咨询服务。

绿城管理集团的优势在于其强大的专业团队和丰富的实践经验。

其团队成员大多具有多年房地产管理和咨询经验，能够为客户提供专业、全面的服务。

同时，绿城管理集团在轻资产输出方面有着独特的优势，能够帮助房地产企业降低运营成本，提高运营效率。

未来，绿城管理集团将继续坚持轻资产输出的发展模式，通过不断提升服务质量和扩大服务范围，为更多房地产企业提供专业的服务支持。

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企业文化诚信卓越精品永恒深圳中海油大厦•中海御湖熙岸企业文化•激烈的市场竞争条件下，将国有企业精神与现代企业理念相结合，将中华民族优良文化传统同特区改革开放实践相融汇，在长期的经营活动和管理实践中所形成具有自身特色的企业文化。

企业文化类别•1硬汉型文化。

•2努力工作尽情享受型文化•3赌注型文化•4过程型文化•中海地产公司企业文化属于第二种文化分类。

企业文化•价值观念：建世间精品，筑幸福人生•经营思想：“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”•管理哲学：“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”“科学管理，制度面前人人平等”•企业精神：“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”•道德规范：“遵纪守法、廉洁奉公”；“守约、保质、薄利、重义”•发展目标：“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。

•文化氛围：积极工作、创造性劳动和健康人生企业文化的核心是“以人为本•中海地产良好的团队•中海地产，我为人人，人人为我精神中海地产企业文化建设的制约因素•1社会因素•目前尚未形成促进企业文化建设的良好的社会环境•2行业因素•多数房地产企业仅注重文化的一次性建设，文化建设缺乏长远战略•企业形象与文化结合不紧密中海地产企业文化建设的制约因素•3自身因素•本质是国有企业，在国有企业上存在的一些通病：•如办事效率相对较高，但对于其主要竞争对手，还是有改进的空间•过于重视成本，不利于在培养长期的合作伙伴中海地产企业文化建设几个改进措施•提高员工的竞争意识和成本收益观念•营造一种迫切的危机意识和紧迫感•提高公司整体对现代企业管理方式的融合能力•提高公司整体对人力资源培育中海地产与万科企业文化差异•中海代表的务实、低调及带有国有企业部分特征的企业文化。

•万科地产代表的外向、注重个人的营销型企业文化企业文化是企业的灵魂•公司的发展，2-3年靠机会：3-5年靠领导；5-10年靠机制：10年以上靠文化——余世维•中海地产取得的辉煌业绩，依靠的最主要的五点，•诚信——寓无价于有价之中，•公平——中海文化诚信制度的规范，•创新——体制创新、制度创新、产品创新•务实——严格苛求、自觉奉献，•求精——产品苛求、奉献精品。

47.19
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项目内容
绿化费
人防费
白蚁防治费
墙改费
放样、定位、复测费
物业维修基金
消防检测费
空气检测费
综合布线检测费
建筑节能检测费
水质检测费
烟道检测费
桩基测试费
日照分析费
前
交通影响评价分析费
期 费 规 环评费 用 费 基坑围护检测费
竣工图测量费
规划验收测图费
1360.80
76.61
100.23 单元数
18.00 18.00
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精 装 修 工 程
项目内容
按建筑面积计 按可售面积计
目标成本（万 元）
算单方成本 （元/m2）
算单位成本 （元/m2）
177634.00 135771.00
目标成本测算表
测算明细 计算基础
样板房精装修（四室两厅一 厨二卫）
0.98 4.89 4.89
1.28 6.40 6.40
景观面积 景观面积 景观面积
17369.00 17369.00 17369.00
450.00
25.33
33.14 用地红线长度
900.00
0.00 2242.29
0.00 126.23
0.00 165.15
1260.00
70.93
92.80 单元数
2.62 总建筑面积
177634.00
88.82
5.00
6.54 总建筑面积
177634.00
0.00
0.00
0.00
950.40
53.50