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2005中国十大管理实践背景1；；；2005年中国企业最重大的管理挑战，2005年中国企业最重要的管理实践，2005年中国企业最创新的管理成就。
；这一年，中国企业经历了很多管理上的重大挑战：人才争夺达到白热化、海外并购困难重重、企业危机频频出现……那些在挑战中精彩胜出的企业，他们的经验是这一年最宝贵的财富。
这一年，中国企业也经历了很多管理上的辉煌时刻：整合营销传播取得巨大成功、产品设计获得国际大奖、企业文化随市场成功转变……那些在辉煌中扬眉吐气的企业，他们的实践同样值得用心珍藏。
所以，岁末之际，《世界经理人》隆重推出“中国十大管理实践”，向读者深入介绍在中国的企业中所发生的最有价值的管理实践。
这是《世界经理人》连续第三年举办这样的评选，也是我们在岁末时节献给读者的一份年度厚礼。
今年的十大管理实践，是历时四个多月的大量调查和采访之后完成的。
我们向几十万中国经理人发出了投票问卷，在调查的基础上，结合影响力、创新性和适用性指标，综合排名后，“2005中国十大管理实践”浮出水面。
对于每一项管理实践，我们都采访了有代表性的企业。
这些卓有成效的实践，值得所有中国企业管理者静下心来，认真阅读。
管理之道，也需要好好学习，天天向上。
；；《世界经理人》介绍；；；环球资源《世界经理人》杂志是顶尖的综合性管理杂志，由领导业界的商对商(B2B)媒体公司环球资源(NASDAQ: GSOL)出版。
；；；杂志定位：自1992年创刊以来，《世界经理人》杂志以“卓越管理实践；成就企业精英”为使命，致力于为中国经理人提供一流管理智慧和实践。
杂志以清新平实的风格及时报道最新管理理念和实践，揭示企业在管理中成功或失败的策略，同时从全球最权威管理出版物萃取领先管理思想和热点话题，为中国经理人提供一流管理智慧。
《世界经理人》杂志通过成功地将国外先进管理理念与实践和本土优秀的成功管理经验结合起来，呈现给经理人们实用、有效、可借鉴性极强的精彩文章，帮助他们提高管理水平竞争力，以适应国际化进程的需要。
公司管理的10个最佳实践在当今竞争激烈的商业环境中，成功的企业必须拥有高效的管理实践。
管理是指领导者或管理层通过组织、规划、控制和协调等手段来达到目标的过程。
在企业中，管理实践是指将管理理论应用于实际操作的方法和手段。
在本文中，我们将探讨公司管理的10个最佳实践。
1. 建立企业文化建立企业文化是塑造一个优秀公司的基础。
企业文化是指企业的价值观、信仰和行为方式，它影响着组织的目标、决策和员工行为。
建立良好的企业文化有助于员工忠诚公司并为创造长期价值而努力。
2. 好的领导者领导者是企业成功的关键。
优秀的领导者能够鼓舞员工的激情，并帮助他们发挥最大的潜力。
领导者应该拥有高度预见性、独立思考和判断力。
同时，他们应该能够与员工建立良好的关系以促进团队合作。
3. 建立良好的团队一支高效的团队能够减少公司成本、提高产出和优化公司文化。
建立良好的团队需要注意成员的背景、能力、性格以及个人偏好。
定期召开团队会议能够确保团队之间的沟通和合作，同时有助于团队确定下一步行动。
4. 优秀的员工培训员工培训对于企业的成功至关重要。
企业应该为新员工安排充分的培训课程，以确保他们尽快熟悉工作流程。
另外，企业还应该为现有员工提供继续教育机会，帮助他们提高技能和专业水平。
5. 研究市场需求企业应该研究市场需求，了解客户的想法、需求和抱怨。
从市场中获得反馈有助于企业改进现有产品和服务，并帮助企业定位和发展更多的市场机会。
6. 持续创新持续创新是企业成功的关键。
企业应该致力于通过创新来提高产品质量和顾客满意度。
多数情况下，创新源于策略协调和团队合作，并不是来自单独的创业者。
7. 设立具有挑战性的目标为员工设定具有挑战性的目标可以帮助他们更好地完成工作。
这样的目标激发员工的潜力，并帮助他们认识到自己的实际能力。
同时，它可以帮助企业提高其效率、效益和生产力。
8. 建立有效的沟通机制建立有效的沟通机制是推进组织成功的关键。
企业应该设立公开透明的沟通渠道，持续地与员工、供应商和客户保持联系，从而及时解决问题并改善业务流程。
2012年中国十大管理实践1、教练式领导在第三次工业革命浪潮的冲击下，社会的结构正在网状化，企业的组织日益网络化。
追求自主、注重自我的80后、90后员工逐渐成为企业员工的主体。
在这种背景下，教练式领导受到中国商界的高度关注，获评本年度十大管理实践之首。
《世界经理人》2007年7月刊曾以《教练式领导》为题，探讨教练式领导的特点，并认为：命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。
教练式领导最特别，有你有我，是—我教你做。
2012财年，联想集团创出历史最优成绩单。
联想董事长兼CEO杨元庆将其部分归功于公司强大的全球领导力。
教练式领导的引进与实施在其中功不可没。
教练式领导兴起美国著名趋势学家杰里米.里夫金(Jeremy Rifkin)在其新著《第三次工业革命》里断言，建立在互联网和新能源相结合基础上的第三次工业革命将汹涌而至。
中国社会科学院研究员、工业经济研究所企业管理研究室主任王钦认为，“数字化、智能化和定制化”的制造成为“第三次工业革命”的重要特征，大规模定制将成为主要的生产组织的方式。
这些特征将与业务流程相结合，使组织从“扁平化”真正走向“网络化”。
企业家已经感受到这些变化对企业的领导方式的影响。
“第三次工业革命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。
”海尔CEO张瑞敏不久前这样告诉记者。
而80后、90后逐渐成为企业人力资源的主体，更加速了集权式领导的沉没。
他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感。
他们具备较强的工作能力，但是工作的主观能动性比较弱。
人力资源公司SHL的调查结果就显示，中国的毕业生在做事所应具备的能力上的得分，远远超过全球平均水平，全球平均水平为100分，则中国的得分为154分，也远远超过金砖四国80分的平均分。
但在愿意去做的主观能动性上，中国仅为87分，比金砖四国的平均分还低2分。
2007中国十大管理实践如下：1.奥运营销2.教练式领导3.员工心理管理4.个性化营销5.员工敬业度管理6.社会责任管理7.全球资源整合8.管理供应商9.自主品牌建设10.出口品质管理1 奥运营销伴随着2008年北京奥运会的临近，各企业在奥运营销方面的竞争渐成白热状态，这使得奥运营销成为2007年最引人瞩目的管理实践。
实践要点：奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，要发动全体员工参与，发动顾客参与;没有赞助奥运会的企业也可以参与奥运营销。
代表企业：李宁、可口可乐中国、恒源祥、UPS、雪花啤酒等。
伴随着2008年北京奥运会的临近，各家厂商在奥运营销方面的竞争渐成白热状态。
这使得奥运营销成为2007年引人瞩目的管理实践。
综观奥运营销中出色的亮点，不由得使人想到奥林匹克运动广为传诵的一句话：重在参与。
1908年第四届伦敦奥运会期间，在圣保罗大教堂的一次宗教仪式上，有感于马拉松比赛中运动员表现出的拼搏精神，一位英国大主教说了一句话：奥运会重要的不是胜利，而是参与。
在场的顾拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，现代奥林匹克之父）深深地被这句话所打动，于是“重在参与”被确立为奥林匹克运动最重要的一条宗旨。
同样，从奥运营销的实践来看，“参与”也是非常重要的。
那么，究竟是谁来“参与”呢？首先，那些没有赞助奥运会的企业仍然可以参与奥运营销。
与奥运会合作企业的权益受到举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。
北京奥组委与国际奥委会签定了一系列合同，杜绝非赞助企业打“擦边球”，关上了“隐性营销”的一扇扇门。
然而这并不意味着奥运营销就是赞助企业的专利，这些企业可以安心地关起门来吃奥运大餐了。
如果是这样，等待他们的将是猝不及防的偷袭。
没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销，而且可以做得很漂亮。
比如，在和阿迪达斯竞争赞助奥运失败之后，李宁服装接连挥出数记重拳。
包括与中央电视台体育频道签定协议，后者在2007-2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需身着李宁服饰。
某企业的十大管理实践某企业的十大管理实践随着经济的发展和竞争的加剧，企业管理实践成为了企业成功与否的关键因素之一。
某企业作为行业领导者，其成功背后离不开一系列的管理实践。
本文将介绍某企业的十大管理实践。
一、明确目标和战略某企业始终坚持明确的目标和战略，将其作为企业运营的指导方针。
不仅仅是棋盘上的打够，还包括思路方面的全面准备。
它不仅仅关注眼前利益，还注重长期目标的实现，积极寻求国内外的发展机会。
二、建立有效的组织架构某企业建立了有效的组织架构，明确各部门的职责和权责清单。
同时，将目标和战略下达到各个部门，并通过激励机制，完善员工的激励体系。
三、加强人力资源管理某企业注重人力资源管理，将人才作为企业发展的重要支撑。
它通过高薪酬、培训和职业发展规划等措施，吸引和留住了大量的优秀人才，并为其提供良好的工作环境。
四、注重创新和研发某企业非常重视创新和研发，将其视为企业的核心竞争力。
它投入大量的资源在研发上，建立了一支专业的研发团队，并推出了一系列具有创新性的产品和技术。
五、建立健全的营销和销售体系某企业建立了健全的营销和销售体系，通过市场调研和客户需求分析，及时调整产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
同时，加强与供应商和合作伙伴的合作，共同推动销售业绩的增长。
六、加强质量管理某企业把质量管理作为企业发展的重要保障，建立和贯彻了严格的质量管理体系。
它加强产品质量监控，提高生产工艺和设备的标准化，不断提升产品质量和服务水平。
七、推行精细化管理某企业推行精细化管理，通过生产线条化和流程规范化，实现了生产过程的高效和标准化。
同时，加强对关键环节的控制，提高生产效率和质量。
八、注重企业文化建设某企业注重企业文化建设，将其视为企业发展的重要因素。
它通过举办各类文化活动和培训，激发员工的工作热情和归属感，形成了积极向上的工作氛围。
九、建立完善的风险管理体系某企业建立了完善的风险管理体系，重视风险的识别和预防。
它通过市场调研和风险分析，制定相应的风险防范措施，保障企业的稳定发展。
影响中国企业的10大管理实践影响中国企业的10大管理实践中国企业在过去几十年里取得了长足的发展，在全球舞台上越来越受到关注。
然而，这并不是偶然的，而是中国企业对于管理实践的不断创新和改进所取得的结果。
下面将介绍10个影响中国企业的管理实践，使其能够在竞争激烈的市场中取得优势。
1. 稳定的顶级团队：中国企业注重打造高素质、稳定的顶级管理团队。
这些团队成员不仅拥有丰富的行业经验和管理能力，还能够合理分配资源、做出正确的决策，并在激烈的市场竞争中保持清醒的头脑。
2. 客户第一：中国企业以顾客满意度为核心，不断改进产品和服务，以满足市场需求。
他们通过不断的调研和交流，了解顾客的需求，并根据顾客的反馈进行产品创新和改进，以提高市场竞争力。
3. 创新和技术驱动：中国企业注重创新和技术驱动，不断推出新产品和服务，并投资于研发和创新。
他们通过加强内部创新能力和与外部科研机构的合作，提高技术水平，推动企业持续发展。
4. 精益生产和供应链管理：中国企业注重精益生产和供应链管理，提高生产效率和质量控制，降低成本。
他们优化生产流程，减少浪费，并与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的顺畅和弹性。
5. 人才发展和人力资源管理：中国企业注重人才发展和人力资源管理，通过培训和发展计划，提高员工的技能和能力。
他们建立良好的岗位晋升机制和绩效评估制度，激励员工的创造力和工作积极性。
6. 战略规划和执行：中国企业注重战略规划和执行，明确企业的长期目标和发展方向，并相应制定具体的实施计划。
他们建立战略规划部门和项目管理办公室，确保战略能够有效地实施和落地。
7. 组织文化建设和领导力发展：中国企业注重组织文化建设和领导力发展，树立正向的企业文化，激发员工的归属感和团队合作精神。
他们通过培养领导者的能力和激励机制，推动企业的变革和创新。
8. 市场营销和品牌建设：中国企业注重市场营销和品牌建设，通过有效的营销策略和品牌推广，提升企业在市场上的知名度和竞争力。
影响企业的十大管理实践1.领导力发展：企业管理实践中，有效的领导力发展对于整个组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者能够激发员工的潜力，指导他们朝着共同的目标不断努力。
2.战略规划：企业需要有明确的战略规划，以确保持续发展和取得竞争优势。
战略规划应该包括明确的目标和可行的行动计划，使组织能够适应变化的市场环境。
3.组织结构设计：一个良好的组织结构能够确保各个部门之间的协调合作，并提高工作效率。
适当的组织结构可以减少决策时间和资源浪费。
4.人才招聘和培养：人才是企业最重要的资产，因此必须在人才招聘和培养方面投入足够的资源。
企业应该寻找具有专业知识和领导能力的人才，并为他们提供培训和发展机会。
5.绩效管理：绩效管理是确保员工能够达到预期工作目标的重要手段。
通过设定明确的目标，并对员工的绩效进行定期评估和反馈，企业可以激励员工发挥其最佳表现。
6.沟通与协作：有效的沟通和协作是企业成功的关键。
企业应该建立一个开放的沟通渠道，使员工能够分享想法和建议，并确保各个部门之间的协作顺畅。
7.创新与变革管理：企业必须能够适应不断变化的市场环境。
创新和变革管理是帮助企业应对挑战和寻找新机会的关键实践。
8.质量管理：提供高质量的产品和服务是企业赢得客户信任和市场份额的关键。
质量管理涉及到产品设计、生产过程和客户满意度的监控与改进。
9.战略联盟与合作伙伴关系：与其他组织建立战略联盟和合作伙伴关系，可以帮助企业分享资源和知识，并实现互利共赢的目标。
10.环境可持续性：企业应该考虑到环境可持续性的问题，并采取相应的措施来减少对环境的负面影响。
环境可持续性管理可以帮助企业提高社会声誉，并满足法规和客户的要求。
这些管理实践将对企业的发展和成长产生积极的影响。
通过有效地实施这些实践，企业可以提高工作效率、员工满意度和竞争力，从而获得更大的成功。
影响中国企业实践的十大管理思想影响中国企业实践的十大管理思想1、继任者计划；2、竞争战略；3、走动式管理；4、战略联盟；5、业务外包；6、行业分析师关系管理；7、绩效管理；8、核心竞争力；9、职业经理人信托责任；10、并购后的整合。
各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不彼地到中国兜售和演绎其管理思想。
那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？继任者计划近些年来，以GE公司首席执行官杰克?韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。
关于继任者计划的实施主要有两个类型：一是，观察家族（或者小私有）企业并从继承者中寻找继任者的方法。
此种方法需要防范，第一在位者（创始人）没有预计到自己的突然去世，第二他没有能够很好地与其次子或其他直系亲属沟通，在他死后或者退休后只能有一个最高执行官。
二是，观察大型公共企业寻找最高执行长官的方法。
以上两种继任者计划的实施已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。
毕竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。
就企业实施的情况来看，重庆仁人教育认为，目前的继任者主要有以下四种类型：一是外来者，领导风格完全与以前的不同；二是外部的局内人，有的人很了解这个公司，但实际上却并不为该公司工作；三是经过比赛取赢家，内部候选人公开地与其他内部候选人进行对比，并竞争职位；四是老板的“宠臣”，候选人在相当长的一段时间内，由现任最高执行长官及其机构一手提拔，并着手培养。
中国企业实践思考：继任者计划是一套培育各级领导的流程工具，国内企业虽然经过市场经济的洗礼和摸索也在考虑各个层级的接班人计划，但通常没有形成规范和顺畅的流程和制度，更多的是盲人摸象凭感觉。
影响中国企业的10大管理实践
剖析过去10年中，为中国领先企业打造国际竞争优势的卓越管理实践，
以及如何应用这10大管理实践的诀窍。
■核心竞争力■战略联盟■收购和兼并■创新■业务流程重组
■信息技术改变管理■品牌■渠道建设■顾客满意度■全面质量管制
核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。
它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。
这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。
深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。
时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。
虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：
1、竞争力不等于核心竞争力。
某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。
莫杰夫认为，这个界定太宽泛。
一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。
核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。
2、核心业务不等于核心竞争力。
回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。
公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。
在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
比如，戴尔（Dell）公司没有个人计算机的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
战略联盟
用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。
王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。
经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。
王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。
王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。
联盟让企业在更大范围内去配置资源。
”
的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。
自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。
就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：
1、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。
经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。
广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。
他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。
2、将来会有更多的国际联盟。
中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。
此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。
最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。
人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。
成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。
收购和兼并
1993年9月底10月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。
从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。
波士顿公司的赛罗沃（Mark L. Sirower）博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。
从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。
但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。
赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务资料或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。
此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。
我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：
1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。
比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通
信部门。
2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。
有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。
亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。
他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。
啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。
创新
企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。
“创新就是创造一种资源。
”美国管理大师Peter Drucker如是说。
对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。
此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。
中欧国际工商学院教授Jaume Ribera建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。
Jaume Ribera认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Brainstorming）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。
Jaume Ribera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。
企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。
正如管理大师Tom Peters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。
业务流程重组
“业务流程重组（Business Process Reengineering ，简称BPR）”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。
他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。
这一理念的引入对中国企业极具实践意义。
中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。
例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。
导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。
因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。
但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实。
