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绩效考核制度评估指标设计一、引言绩效考核制度是组织内部对员工工作表现进行评估和管理的重要工具。
科学合理的绩效考核指标设计对于建立公正公平的激励机制和提高员工工作水平具有重要意义。
本文将就绩效考核制度评估指标的设计进行探讨，以期为企业或组织提供一些实用的建议和方法。
二、绩效考核指标的分类1. 目标型指标：目标型指标是衡量员工工作达成程度的一种指标，常用于衡量个人或团队的业绩表现。
在设定目标时，应该具备可以量化、具体明确、可衡量、可操作性强等特点。
2. 行为型指标：行为型指标是衡量员工工作过程中表现和行为的一种指标，注重员工的工作习惯、态度和行为规范等方面。
这类指标在绩效评估中具有一定的主观性，需要结合具体情况进行量化和评估。
3. 贡献型指标：贡献型指标是衡量员工对于组织贡献的一种指标，通常包括项目推动力、创新能力、团队合作等方面。
这种指标更加注重员工的能力和综合素质。
三、指标设计原则1. 简洁明了：指标应该能够清晰地传递绩效要求和期望，避免过于复杂或抽象的表述，以便员工能够准确理解和执行。
2. 可操作性：指标应该是可衡量和可操作的，能够通过具体的行为和结果来体现员工的工作表现，并且能够进行量化评估。
3. 具有挑战性：指标既要符合员工实际能力水平，又要有一定的难度和挑战性，以激发员工的积极性和主动性。
4. 具有一定权重：不同指标在评估中应该有不同的权重，根据不同岗位的性质和职责来确定具体的权重分配，以保证评估结果的准确性。
四、定量指标设计1. 定量指标是指那些可以通过数量化来衡量的指标，例如销售额、生产效率等。
这类指标具有客观性和直观性，可以直接反映员工的工作成果。
2. 在设计定量指标时，应该根据不同岗位和职责的要求来设定具体的目标值，并考虑到员工的实际能力和资源条件，以确保目标的合理性和可行性。
3. 同时，应该设立一些奖励机制，对于超额完成指标的员工进行适当的激励和奖励，以提高工作动力和干劲。
五、定性指标设计1. 定性指标是指那些无法通过数量化来衡量的指标，例如团队合作精神、创新能力等。
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
第四章绩效管理第一节绩效管理设计与评估一、绩效管理系统的组成要素与运行方式P322绩效管理：是组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果，行为表现，工作态度以及综合素质的全面检测，分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
定义包括了：系统，要素，结构，功能1、组成要素：5个考评+1个绩效指标①考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
②绩效指标：是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标。
（体现战略导向功能）③考评程序与考评方法：体现了不同的工作效率和管理风格。
企业绩效管理的原则和习惯（呈现）④考评结果：是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
2、运行方式①横向分工：是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，由部门职能决定的。
②纵向分解：层层落实战略目标所决定的，这是战略落到实处的必要工作。
体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点3241、战略性绩效管理的内涵①传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价（既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不完全符合企业战略发展的要求）员工素质是企业战略是否实现的决定性因素之一。
这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略与绩效管理脱节会造成部门绩效突出，战略目标不能实现。
②战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
③战略绩效管理：以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。
绩效考核制度的考评指标体系设计绩效考核制度是企业管理中一种重要的管理手段，通过对员工绩效的评估和考核，能够激励员工的积极性和创造性，提高企业的绩效水平。
而一个合理有效的考评指标体系设计是绩效考核制度的基础，下面将从不同的角度展开讨论。
一、绩效目标类指标设计绩效目标类指标是考核员工在工作中实现的具体目标，应当符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、实现可能（Achievable）、与时间相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
这样的指标才能够落地到具体的工作中，使得考核结果更为客观和准确。
二、行为类指标设计行为类指标是考核员工在工作中展现出来的行为特征和能力水平。
例如，团队合作能力、沟通协调能力、学习能力等。
这些指标应该具有可量化的特征，通过对员工的日常工作行为进行观察和评估，评定其在不同行为类指标上的得分，揭示出员工在工作中的软硬属性。
三、技能类指标设计技能类指标是评价员工技术水平和专业能力的重要依据。
对于技术人员来说，可以考核其专业知识掌握程度和解决问题的能力；对于销售人员来说，可以考核其市场洞察力和销售技巧等。
技能类指标的设计要结合具体的岗位要求和业务特点，确保能够全面、准确地评估员工的技能水平。
四、成长类指标设计成长类指标是考核员工个人发展和职业道路规划的参考指标。
例如，员工在一年内参加的培训次数、获得的证书和资格等。
这些指标既能够直接反映员工的积极性和学习能力，也能够为员工提供成长的机会和方向。
五、客户满意度指标设计客户满意度是企业绩效考核的重要体现之一。
通过对客户满意度的测量和评估，能够了解企业产品或服务的优劣程度，并且及时进行调整和改进。
因此，在绩效考核指标体系中应当包含相关的客户满意度指标，以提高企业对客户需求的关注度和满足度。
六、创新能力指标设计创新能力是企业持续发展的重要保障。
对于员工而言，创新能力可以体现在产品设计、流程改进、解决问题的能力等方面。
企业人力资源管理师资格认证培训｜三级3. 绩效考评方法及其运用1. 绩效考评指标与标准设计第 一 节 绩效考评指标与标准设计类型和设计要求标准及设计原则目标设计原则绩效考评指标考评标准绩效合同根据绩效的内容1、能力指标：基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通能力、领导力、执行力等。
往往采用定性的方式进行考评；2、态度指标：主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式。
3、业绩指标：反映了工作的成绩效或效果，是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。
根据绩效的重要程度1、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。
2、一般绩效指标：影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效得以实现的保障。
3、否决指标：如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
根据指标的可量化程度1、定量指标：可以通数据计算分析形成考评结果的看到旨标，如销售利润、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。
2、定性指标：无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述笃信好学析来反映考评结果，常见的定性指标：能力类或态度类的指标。
根据被考评的属性1、主观判断指标：需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，2、客观考评指标：客观考评指标则无须考评主体则无须主体进行考评，有客观据支撑。
一般而言：定性指标属于主观判断指标，定量指标则属于客观考评指标。
q（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标，构建组织评价指标体系。
第四章企业绩效评价第四章企业绩效评价【考情分析】2015 利润中⼼的业绩评价指标与内部转移价格，平衡计分卡2016 利润中⼼的业绩评价指标2017 指标权重；关键绩效指标法；经济增加值法；平衡计分卡主要考点基于财务的绩效评价⽅法、关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡涉及分值5－10分。
考查⽅式结合案例资料，对绩效评价指标进⾏计算和分析。
考试预测从历年考题情况来看，难度并不⼤，注重对知识点本⾝的考核。
在准备2018年的考试时，除了要加强对基础知识点的理解和掌握外，还需要加强对相关计算的掌握。
PART 01 绩效评价概述PART 02 关键绩效指标法关键绩效指标的类型（⼀）结果类指标 P1841.投资资本回报率：息前税后利润/投资资本2.净资产收益率：净利润/平均净资产3.经济增加值回报率：EVA/平均资本占⽤4.息税前利润：EBIT=税前利润+利息⽀出5.⾃由现⾦流：经过活动净现⾦流-付现资本性⽀出（EBIT-I）（1-t）=NIEBIT=NI/（1-t）+I 税前利息费⽤EBIT（1-t）=NOPAT=NI+I（1-t）=息前税后利润教材：息前税后利润=净利润+利息费⽤注：理论上这⾥的利息费⽤应该是税后利息费⽤，但教材未做区分（⼆）动因类指标1.资本性⽀出2.单位⽣产成本3.产量4.销量5.客户满意度6.员⼯满意度PART 03 经济增加值法⼀、经济增加值法的含义及优缺点经济增加值法，是指以经济增加值（Economic Value Added, EVA）为核⼼，建⽴绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进⾏绩效管理的⽅法。
优点：（1）考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能⼒；（2）实现了企业利益、经营者利益和员⼯利益的统⼀，激励经营者和所有员⼯为企业创造更多价值；（3）能有效遏制企业盲⽬扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。
缺点：（1）仅对企业当期或未来1～3年价值创造情况的衡量和预判，⽆法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；（2）计算主要基于财务指标，⽆法对企业的营运效率与效果进⾏综合评价；（3）不同⾏业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整和加权平均资本成本各不相同，计算⽐较复杂，影响指标的可⽐性。
第四章绩效考评指标设计◎【引导案例】◎第一节绩效考评指标概述◎第二节绩效考评指标体系设计◎第三节关键绩效指标的设定※<标题一>【引导案例】考核HR：考彼之道还诸己身年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。
这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。
而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。
而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。
久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司的一些做法也许能给出一些启示。
一、将指标量化为具体步骤刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
第四章绩效考评指标设计◎【引导案例】◎第一节绩效考评指标概述◎第二节绩效考评指标体系设计◎第三节关键绩效指标的设定※<标题一>【引导案例】考核HR：考彼之道还诸己身年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。
这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。
而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。
而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。
久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司的一些做法也许能给出一些启示。
一、将指标量化为具体步骤刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。
二、努力量化业务指标不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
孙维开始接到写计划书的工作安排。
“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。
”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。
”在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。
“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。
这在操作过程中显然有不尽合理之处。
”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。
普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。
（资料节选：余小莉张一君．考核HR：考彼之道还诸己身．北京：中国经营报，2006.11.21）5※<标题二>第一节绩效考评指标的概述一、绩效目标与绩效考评效标绩效目标是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标，它由一组绩效指标及考核标准组成。
所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。
在考评过程中，人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评，而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。
部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考核标准。
所谓标准就是衡量事物的依据和准则。
绩效考评标准是指对部门和员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
对部门或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用。
指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
评价员工绩效的指标及其标准统称绩效考评的效标，是对员工个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
二、绩效考评指标的类别绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分：（一）从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，绩效考评的指标可分为以下三大类：1．品质特征型的绩效考评指标(也称特征性效标)。
2．行为过程型的绩效考评指标(也称行为性效标)。
3．工作结果型的绩效考评指标。
通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。
这三类评估指标各自有特殊的适用范围和局限，设计绩效考评指标体系时应综合考虑，如表4－2所示。
有些西方学者指出，选择的最好方式就是：将评估指标名称冠以“品质特征”的标签，考评指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。
表4-2 三类评估指标的比较品质特征型指标行为过程型指标工作结果型指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于评估可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足·没有考虑情景因素，通常预测效度较低·不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感·将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效·需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的·当员工认为其工作重要性较小时意义不大·结果有时不完全受被评估对象的控制·容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益（资料来源：杜映梅编著．绩效管理．北京：对外经济贸易大学出版社，2003）（二）从绩效考评的对象和范围上区分，绩效考评指标可分为以下两类：1．组织绩效考评指标。
2．个人绩效考评指标。
（三）根据绩效考评的内容可以将绩效评估指标分为以下几类。
1．工作能力考评指标2．工作态度考评指标3．工作业绩考评指标工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种：1.数量指标。
指那些直接显示绩效成果的数字化标准，包括产品的销售量、销售额、利润额、市场占有率、生产产品的数量、裁减员工的数目，也包括比例性的指标等，如，销售增长率、税前利润率。
2.质量指标。
指绩效成果内在的、质的数字化标准，包括产品合格率、不同等级产品的分布率、逾期应付账款率、库存率、现金周转率、独特性、准确性等等。
3.成本指标。
反映了实现直接绩效成果的代价，包括人工成本、产品成本、销售成本、管理费用等，有时会区分单项工作核算，如招聘成本、培训成本等。
4.时间进度指标。
要求责任人在特定的时间内达到特定的进度，如7月1 日前完成销售收入的50％，10月1日前完成大坝的主体结构施工等。
对于一些日常性的工作，不能用“全年、日常”作为时间标准，而应当是完成每一次动作需要的时间。
比如收发员的职责是按时收发信件和报纸，他的时限不是全年或者每天这样的词语，而是“每天8：30以前将所有信件报纸分发到人”。
5.频率指标。
主要用在行为产出，也有的用在产品产出。
通常是要求在一定的时间内，员工实施该行为的次数，如“每30分钟巡视一遍保洁区，保证出现的垃圾及时得到清理”，“每周与客户联络一次，发现有关最新需求和服务问题”。
6.客户满意度指标。
指绩效产出满足客户需求的程度，包括客户满意度、客户流失率、投诉率、客户服务周期等，也可以设定员工满意率等内部客户的满意度指标。
5※<标题三>第二节绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。
一、绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1．工作分析(岗位分析)。
2．理论验证。
3．进行指标调查，确定指标体系。
4．进行必要的修改和调整。
二、绩效考评指标体系的设计原则在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求：1．针对性原则。
2．科学性原则。
3．明确性原则。
三、绩效考评指标的选择依据1．绩效考评的目的2．被考评人员所承担的工作内容和绩效标准3．取得考评所需信息的便利程度四、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法(二)问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
