惠普管理培训完全手册—资料包32

商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月24日第四期▪引言--他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。

员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？▪需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。

管理各业务主管和业务员。

富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。

他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。

”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。

”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。

马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。

只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。

2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。

3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。

马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。

客户服务的下一步：在营销的过程中，从广告策略、销售技巧到售后服务，都要让客户微笑满意，培养客户忠诚度。

1. 让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程服务顾客要走的下一步◆ 引 言我们介绍了一些让顾客满意的方法，其实，没有任何顾客会对你一直满意，尤其是在较长的时间内。

顾客要么不够坦诚，要么是不容易接触。

许多人问：“拉住顾客，并让他回头，顾客基本满意之后是什么呢？”也许那些写“一对一的未来”和“企业一对一”的专家有些上好的回答。

017号学员黄薇的叙述以及联邦快递的案例会告诉我们：1.让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整个世界中最好的作为自己的标准。

◆ 017号学员黄薇的叙述---卖牛奶的傻大姐黄薇在她的作业中是这么描述她的经历的：我每天上班前，都在家吃好早餐。

后来有家西饼店在我等公司交通车的地方新开张。

有两次来不及吃早餐，就在店里买牛奶，正好我想要的淡牛奶卖完了，我只好选了高钙的甜牛奶。

第三天我走近西饼店的时候，那个傻大姐店员大叫：“我知道，我知道，你要高钙牛奶”。

并迅速取出牛奶放到柜台上，其实我已经吃了早餐，不过她已经取出来了，况且喝鲜奶多多益善，所以我还是买下了，店员又很殷勤的搬了张椅子给我坐，使我可以很舒服地等车。

接下来的几天都是这样，后来我觉得订牛奶和在西饼店买都一样方便，而且还有椅子坐，所以我就退了订的牛奶，在1. 一个行业中服务的提高，会影响客户对另一个行业的期望。

2. 如果希望处于领先地位，就不能局限行业的本身，必须以最好的作为自己的标准。

西饼店买早餐了。

也许买早餐这么小的生意说明不了什么，西饼店要做的也只是提供一张椅子给我坐几分钟。

而且，黄薇道出了她的服务秘诀：我觉得做人做事的道理都是一样的，一理通百理明。

有些企业有很好的销售策略，也有很好的售后服务，不过有时业务人员的严肃和计较会把客户拒之门外。

商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月20日 第32期经济的渠道化一种产品---如何选择渠道（五）◆ 引 言渠道选择最终归结于三个因素：✓ 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道✓ 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性✓ 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。

◆ 渠道化一种产品选择的一个重要因素。

有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。

决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。

你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。

当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。

不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。

渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。

需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。

高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。

但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。

所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，或者是适应于某几种类型的渠道。

其实，产品和渠道适应性并不是为一个给定的产品配置一个适当的渠道。

很多渠道开创者考察渠道开始，再返回来考察他们的产品，确保他们已经准备好适应于新渠道。

商海导航惠普经销商大学·高级课程2000年6月12日第10期你的目标是什么？▪引言在前一阶段，我们已经对管理的趋势、特点及人事管理、财务管理等方面进行了阐述，这一期我们主要介绍目标管理，使学员能够掌握制定目标、管理目标和实现目标的系统方式，然后要介绍一种分析方法分析法，它可以帮助我们分析各种目标及其实施环境，以达到目标管理的目的。

▪目标管理在企业的运作中，管理者在不同的阶段有不同的目标，目标管理可以帮助我们制定实施并实现这些目标，提高成功率。

我们先看看下面的案例：案例一：A是销售服务部的主任，她与邮购处经理B刚结束一场目标管理方式的讨论。

“….那么，B，你同意这八项目标了？”“是的，A，他们看上去很适合我。

”“那太好了，”主任说，“6个月以后我再见到你时，想看看你到底干的有多漂亮。

”在这6个月里，B在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，她本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄往指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，B怕误事，只得追加邮费来零寄。

6个月之后，A见到B时，一起来讨论他的工作表现。

她说自己实在弄不懂B怎么会在邮寄成本上无法达标。

“如果你那时候就来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那些邮寄资料，这立刻能办到！”她说。

B回答说，：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大的努力。

”A说：“看来你能力有限。

”问题：他们在实施这套目标管理时，A和B还应该作何改进呢？如果他们熟悉目标管理法，以上问题就会迎刃而解。

目标管理系统可以帮助他们解决问题，目标管理系统提供了一种机制，鼓励经理们将个人和部门的计划与企业的目标相协调。

目标管理的基本概念是，实现目标的管理者直接参与目标的设计与制订，而不是上级直接将某一任务纯粹的交给某位下属，而且，在实施的过程中，他们交互性沟通，共同实现目标。

这套目标包括自我开发的目标，以及企业的各项目标。

商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年10月9日 第27期创建渠道优势◆ 引言于为市场什么的同时，要至少花费同造力致力于的竞争优势。

但与此同时，新的渠道技术如因特网、呼叫中心和数据库营销系统提供了许多新的选择项，并为公司提供了广泛的选择范围，公司可以以此来完美的设计和实施一种新优势：渠道优势。

在未来的10讲里我们将以理论和案例相结合的方式探讨市场营销渠道的相关问题，主要将涉及以下几方面：1. 市场营销渠道的性质是什么？什么样的渠道是我们要采用的，为什么？2. 如何建立渠道优势，以此实现一流的业绩？企业在设计、管理、评估和改进市场营销渠道是会遇到哪些问题？3. 如何处理市场营销渠道的合作、冲突与竞争？如何管理渠道，使它们形成一个整合，走向市场体系？4. 市场营销渠道有哪些发展趋势？其中，我们将有部分案例出现，但我更希望我们的读者将你们的渠道运营经验和或者案例描述出来给我，我会将它们融入到我们的课程中来，我期望您的回音。

◆ why is 渠道？为什么是渠道？为什么需要市场营销渠道？当一件东西存在，我们首先要考虑其存在的原因。

制造商为什么愿意把部分销售工作委托给渠道机构呢？这种委托意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁等方面的控制。

存在自由其存在的理由。

事实上，绝大多数经销商都要和渠道等中介机构一起，将产品推向市场。

一方面，制造商看起来向渠道等市场中介机构交出了自己的命脉，但另一方面，从经济学的角度来看，制造商得到了更多的好处。

许多制造商缺乏直接进行市场营销的财力资源，因此，他们在每个国家选择销售商。

渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，它是实现经济效益的重要源泉。

从上面的图形我们可以看出，使用渠道等中介机构能够帮助制造商更有效的推动产品进入目标市场。

而渠道也凭借自己的各种关系、经验、专业知识和活动规模，比制造商自己干得更为出色。

从图中我们可以看出：与图比(a)相比，图（b）种增加了一个经销商，但减少了系统的三次接触，减少了必要的工作量，节省了经济资源。

惠普管理培训完全手册大全第一章：培训概述1.1 培训目的惠普管理培训的目的是为了提高员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地适应公司发展的需要，提升工作效率和团队合作能力。

1.2 培训内容本次培训包括管理基础知识、沟通能力、团队协作、决策能力、问题解决等内容，旨在全面提升员工的管理综合素质。

1.3 培训对象本次培训主要面向各级管理人员，包括初级管理者、中级管理者和高级管理者。

第二章：管理基础知识2.1 领导力2.1.1 领导力理论2.1.2 领导风格2.1.3 领导者的素质2.2 组织管理2.2.1 组织结构2.2.2 组织沟通2.2.3 组织文化2.3 管理技能2.3.1 时间管理2.3.2 目标管理2.3.3 绩效管理第三章：沟通能力3.1 沟通基础3.1.1 沟通的重要性3.1.2 沟通的障碍3.1.3 提高沟通效率的方法3.2 沟通技巧3.2.1 言语沟通3.2.2 非言语沟通3.2.3 聆听技巧3.3 冲突管理3.3.1 冲突的类型3.3.2 冲突的处理方法3.3.3 团队合作与冲突解决第四章：团队协作4.1 团队建设4.1.1 团队角色分析4.1.2 团队建设策略4.1.3 团队合作4.2 团队管理4.2.1 团队目标与规划4.2.2 团队绩效评估4.2.3 团队激励与奖惩第五章：决策能力5.1 决策模型5.1.1 决策的基本概念5.1.2 决策的流程5.1.3 决策的方法5.2 决策技巧5.2.1 问题识别与定位5.2.2 信息收集与分析5.2.3 决策方案评估5.3 风险管理5.3.1 风险评估5.3.2 风险控制5.3.3 风险应对策略第六章：问题解决6.1 问题诊断6.1.1 问题识别6.1.2 问题分析6.1.3 问题定位6.2 解决方案6.2.1 解决方案制定6.2.2 解决方案实施6.2.3 解决方案评估6.3 持续改进6.3.1 持续改进的意义6.3.2 持续改进的方法6.3.3 持续改进的工具第七章：培训考核7.1 培训评估7.1.1 培训目标的设定7.1.2 培训效果的评估7.1.3 培训成效的监控7.2 培训测试7.2.1 学习成绩评定7.2.2 能力测试考试7.2.3 实际操作考核7.3 培训总结7.3.1 培训反馈收集7.3.2 培训总结分析7.3.3 培训改进计划结语本手册详细介绍了惠普公司的管理培训内容和考核办法，希望能够帮助员工们更好地提升自身管理技能和领导能力，与公司共同成长和发展。

商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年6月19日 第11期经理人的风格经理人独特的风格这一讲我们将对前面的章节做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。

经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。

经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。

管理中有各种各样的机会，它们的要求和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃是这些标准形形色色的混合。

在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。

效率手册对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一种无情的量度。

“它得花多长时间？”或 “它按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。

案例一：A 的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。

然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。

由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少错。

于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。

这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。

问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。

A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。

经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。

时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。

时间限定。

每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。

商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年9月25日 第25期我爱你是在数目以外的◆ 引 言在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。

而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，的周期。

常用的主要方式包括：产品延伸策略、分销渠道延伸策略、这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素创新因子和产品延伸的基本方法。

下一讲将论述产品延伸的具体方法。

◆ “我爱你是在数目以外的”在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历： 有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。

又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。

当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。

这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。

其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。

我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。

实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。

其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。

爱妈妈不能10倍，不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。

同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。

尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。

如果保持这个简单的原则，产品延伸也许就简单多了。

简单，这个词让我想起一个禅学故事：初学禅的人问大师：禅是什么？大师反问：杯子是什么？初学者迷惑不解，杯子？杯子是什么，各种各样的答案在心头不断的涌现，但总觉得没有一个最完美的答案。

商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年8月28日第21期市场调查---营销的情报系统◆引言在前面的几讲里，我们分析探讨了客户服务的技巧与秘诀，实际上，“法无长法，势无定势”，任何解决事物的方法，都没有固定的方法和技巧，只有在日常的运作中，不断的发现和积累，然后依据不断变化的环境，加以完善和创新，才能够真正作的完美，做到最好。

在这讲里，我们先是利用一组图形，对客户服务作一个简单的总结。

当然，前面的课程没有涉及到电子化服务，这些内容我们将放到后面关于渠道的内容里一起探讨。

然后，我们将通过泰航的个案分析市场调查过程等相关内容，市场调查是隐藏在客户服务和决策背后的一双无形的手，它为所有市场营销战略决策和战术实施提供决策依据。

以后的几讲，我们将着重分析探讨市场调查的相关内容。

目的不是培养市场调研专家，而是为了帮助大家掌握市场调研的主要过程以及应用范围，了解市场调查在营销管理中的重要作用。

◆深耕小时候，在工地上看修水库大堤坝的人民总是放上一些石头和土块，用特制的工具一点一点夯实了，然后再加上新的石头和土块，重新夯实，不断的重复下去，然后，就产生了坚实的水库堤坝。

作客户，提供客户优质服务，实际上也是同一个道理，只有在原来的基础上持之以恒，不断的发展，才能够作到最稳、最好。

也许下面的图形（深耕）能给我们一些启示。

市场调查过程市场调查是是指系统的分析、收集、分析并报告与公司面临的特定市场营销状况有关的数据和调查结果。

不管是正式的还是非正式的，一般的市场管理人员都接触过市场调查。

从局部的信息询问到全面系统的委托分析调查，市场调查都是公司的战略决策实施的重要依据，发挥着举足轻重的作用。

市场调查的手段和方法很多，但都包括及个基本的步骤（如图），下面我们从泰航的个案来分析市场调查的过程。

泰航（T ai Airways）一直努力寻求各种新的服务方式来满足乘客的要求。

泰航的一位经理有了一个为乘客提供电话服务的idea。

商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年6月5日第九期你的财务报告什么？▪引言上期探讨了企业现金流量表，可以看出财务报表不只是纯粹给银行或者给类似风险投资的投资者看的，它们是企业管理者一种重要的监督、计划的工具。

现金流量表加上本期将要介绍的损益表、资产负债表以及预算，它们就像x-射线能够使医生了解病人的状况一样，能为管理者分析历史和计划将来提供了决策依据。

损益表：保底线损益表表示企业在一段时间内的收入和支出情况。

它记录了对股东制服了多少股息，该财务期中企业的保留盈余是多少，而保留盈余是联系损益表和资产负债表的一个项目。

损益表与现金流量表很相似，它通常按季度编制。

首先从销售收入中减去佣金，然后再从中减去直接人工费和直接材料费，得出的结果是一个小计值，它是企业的毛利或亏损额（毛利占收入的百分比是一个非常有用的值，它可以帮助你将自己的企业同其他同类企业进行比较，进而考察劳动力费用或其它费用支出是否超出正常范围）。

从毛利中再减去间接人工费用、管理人员费用、日常性支出费用（日常管理的）及各种折旧费用，这个小计是税前的净利或亏损额。

然后再从中减去应纳税款，最后的结果就是企业的净收入或净增加（或减少）。

对于规模较小的企业来说，损益表不象现金流量表那样有实用价值。

因为用损益表分析出的结果可能是在季度末盈利，但对于小企业，很可能未到季度末时就会因没有资金而无法运营。

现金流量表和损益表的根本区别是时间性。

资产负债表：企业状况报告资产负债表把所有项目分别列在资产（资金的使用）一边和负债（资金的来源）一边。

资产是指企业拥有的、可以带来收益的资源。

资产的计算通常是用原始成本（或历史成本）减去后来的损耗和贬值，包括固定资产和流动资产。

固定资产是长期性质的资源，用于提供产品或服务。

在正常的经营过程中，固定资产不用于出售。

固定资产包括土地、建筑、设备和运输工具。

流动资产是短期性质的资源，可以在资产负债表编制后的12个月以内转变成现金。