海南大学
管理沟通课程论文
题目：管理沟通之过程模型分析
作者：你大爷
学号：20124525083100 56
学院：***学院
专业：&&&&&&&&&&&
时间：201……年****
管理沟通之过程模型分析
----以“笔头沟通”技能为例【摘要】：管理沟通对于每一个管理者来说都至关重要，如影随形，无处
不在，它是管理者职业生涯中最重要的组成部分。它解决的是现实管理
活动中发生的组织与组织之间、人与人之间、人与组织之间的沟通问题。
管理沟通区别于其他类型的沟通就在于它强调沟通是一个系统的过程，
这一过程主要涉及信息的编码，译码和沟通渠道等关键步骤。本文以“笔
头沟通”这一沟通形式为例，分析了在管理沟通过程模型下的不同环节所
承担的任务和注意事项。旨在提高对管理沟通的认识，提高沟通技巧。
【关键词】：管理沟通、过程模型、面谈、技巧
一、过程模型简述：
管理沟通是沟通主体向受众传递信息并获得对方反馈的过程，该过程是受众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈等七个基本要素的系统
整合，其中，编码、译码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它
始于主体发出信息，终于得到反馈。所以，一个完整的沟通其实是一个信
息传递和反馈的过程，只有当信息从信息源发出，经由信息传递渠道，到
达目标受众，并由目标受众反馈给信息源才算是一个完整的管理沟通过程。
因此，沟通过程中仅仅只有信息是远远不够的，只有当信息招致受众作出
你期望的反应时才算成功，这也是管理沟通最为关键的一点，是管理沟通
区别于其他类型沟通的本质区别。
管理沟通的过程模型的七大基本要素要求在沟通过程中必须要经历五个重要环节。一是：沟通客体分析；这一环节主要是针对七要素中的受
众要素，即要首先搞清楚信息受众是谁，要明确受众的需求、了解受众接
受信息的特点，尤其是受众作为信息沟通过程中的译码者，其译码能力直
接决定了他能否准确的理解信息（这一点对于采取何种沟通方式至关重要，例如，你不可能对一个不识字的受众采取书面沟通的方式）。二是：沟通
主体（信息编码任务的主要承担者）分析；主要是针对信息源要素和目标
要素，即信息发出者，这一环节中要明确沟通目标和信息是什么以及有着
怎样的特点（这是为信息组织做准备）。三是：信息组织分析；这主要是
针对信息本身，即如何对信息进行编码，以何种形式进行信息的编码。四
是：沟通渠道分析；这一环节主要是针对媒介和反馈这两个基本要素，沟
通渠道分析即是对信息传播媒介的选择，根据受众和信息的特点以及沟通
的目标正确的选择沟通渠道往往能够使沟通达到事半功倍的效果，而且，
不同的沟通渠道所得到的反馈的效果也是不一样的，比如，通过面谈的形式所得到的反馈就比书面形式所得到的反馈来的直接、全面。五是：沟通文化分析；这主要是针对环境要素，不同的沟通文化往往会影响编码、译码的形式和沟通渠道的选择。例如：西方人喜欢直率的沟通方式，而东方人喜欢含蓄。所以，如果东西方人不理解彼此之间的沟通习惯，往往会造成误会，西方人会认为东方人喜欢拐弯抹角，缺乏诚信，东方人又会反过来认为西方人不注重沟通策略，太过直率甚至缺乏礼仪。
在以上各环节完成以后，只能说信息已经从沟通主体通过传播渠道到达客体，并为客体所接收。但是，必须注意的一点是，管理沟通不是一种闲聊式的、漫无目的沟通，它是有明确的目的的，沟通的最终结果是要促使客体产生行动。因此，反馈就成为了管理沟通是否成功的重要一环。这里反馈包括两方面的内容，一是信息接收着回复信息发出者，已确认是否收到并成功译码了信息；二是如果收到并且通过译码了解了信息内容，接受者是否作出了信息发出者所期望的反应。因此我认为反馈可以根据反馈程度的不同划分为关于信息的五种状态，即：“已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动”。
二、“笔头沟通”技能在过程模型中的运用
笔头沟通作为一种传统的沟通模式，一直是作为最可靠的沟通方式为大家所用，每一个管理者在工作中都不可避免的要用文字来沟通信息。比如现在的商业活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等，都要以笔头记录的方式加以认同，并成为约束大家行为的手段。而且，以文字作为表达方式，是最有效的整理思路，建构严密信息逻辑的手段。
作为一种沟通形式，在过程模式下的笔头沟通同样具有过程模式的七大要素（受众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈）和五大环节（沟通客体分析、沟通主体分析、信息组织分析、沟通渠道分析、沟通文化分析）以及渗透在五大环节中的三大步骤（编码、译码、沟通渠道即：传播方式）。下面就对以上内容做一个具体分析:
沟通客体分析：在这一过程中我们首先要对受众的文字处理能力做一个评估，要弄清楚客体所能接受的专业术语范围。其次还要考虑受众对信息的第一反应，这与心理学上的首应效应十分相似，如果受众对于一篇文字中所涉及的专业术语缺乏足够的了解，这会让他在第一时间对整篇文字产生畏惧感，进而导致不去阅读或者敷衍了事。最后，还应该考虑受众的阅读习惯，比如目标受众一般会在什么时段进行阅读，如果是吃饭时间，则文章不宜太长，而应该言简意赅。由此可见，客体的分析主要侧重于对受众译码能力分析。
沟通主体分析：沟通主体是信息的编码者，笔头沟通中的编码就是将信息编辑成文章，这就要求沟通的主体对于自己的文字运用能力有一个正确的评估，要明确自己在写作方面的长处和不足（比如有些人文章逻辑性较好但是语言却晦涩难懂），以便于扬长避短。另外，由于沟通主体是信息源，在沟通过程中扮演者主动传播信息的角色，所以，这要求沟通的主体要积极主动地“换位思考”，站在目标受众的位置上思考问题，力求在发挥自己写作长处的同时兼顾目标受众的阅读感受。
信息组织分析：笔头沟通中的信息组织分析就是要求沟通主体在充分
了解自身的写作特点和目标受众的阅读特点的基础上，结合沟通目标，对
自己的文章在布局、结构、层次、材料运用、词藻使用等方面通盘考虑，并最终完成对信息的编码，形成沟通文字的过程。这一过程又包括了资料
搜集、组织观点、提炼材料、起草文章、修改文稿等环节。
沟通渠道分析：笔头沟通的沟通渠道主要包括：传真、纸张沟通、电子邮件、电子会议系统沟通等渠道。沟通渠道的选择要结合沟通渠道本身
的特点和目标受众的特点以及沟通时间、地点、其他限制因素等综合考虑。
比如若果沟通客体与主体在相距甚远，则纸张沟通的效率就逊于电子邮件，如果强调沟通信息的长久保存，则纸张就优于电子邮件。在目标受众的特
点方面，如果受众是一个性格开朗外向者，喜欢在一种随意的状态下阅读，那么纸张沟通就会略显严肃，而电子邮件则更好一些。
沟通文化分析：沟通文化是一个地区或者一个群体长久以来形成的一种的沟通习惯。具体到笔头沟通来说，就是人们对于文风、格式、语言风
格、文章篇幅等的偏好。这就要求文章撰写者要充分了解和尊重目标受众
所处的沟通文化，对症下药，按照受众的口味来写文章；与此相对的是，作为受众应该在尊重和理解主体所处的沟通文化的基础上带着包容的心
态去阅读沟通主体的文章。
三、“笔头沟通”在反馈环节中的表现（以电子邮件和语音留言为
例说明）
已发送：当你发送一封电子邮件或者留下一个语音电话留言，你正在传送信息给他人。这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也
只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方准备读取它。这仅仅是信息已
发送的状态。
已收到：当对方检查新邮件或者打开语言留言的时候，信息已收到。
但这并不表示对方有任何意图去读取、理解或解决电子邮件中的问题。换
句话说，对方收到电子邮件，仅此而已，没有任何问题已得到对方确认。
已理解：正确的消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环，通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。
已认可：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了你的意思，但完全不同意或者认为这是个糟糕的主意。所以在两个
聪明的有主见的人之间达成一致是一项复杂而又消耗时间的事情，尤其是
两个人的观点又都不能非常明白清晰的向对方阐述的时候。尽管如此，达
成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。
已转化为积极的行动：尽管正确的理解和达成一致的认可是多么的困难，更加困难的是让对方转化为实际的积极的行动，而且是方向正确无误
的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复的沟通、一定的监督
或帮助下才能较好的完成。
所以，如果一次沟通仅仅停留于第一个状态，这说明根本没有反馈。
后四种状态则表明收到了反馈，但是，很显然这四种反馈状态的程度是层
层递进的，如果一次笔头沟通仅仅是为了传达或者使受众了解一定的信息，则第二、第三、第四个层次的反馈已经足够说明沟通的效果达到了。但是，
如果沟通的内容是指示性和命令型的，只有达到第五个反馈层次时，才说明沟通是成功的。
【参考文献】：1、《项目团队沟通管理分析》；圣才学习网；2009/12/31
2、《企业管理中的信息沟通模型研究》；叶宁华、任利成
你大爷
管理沟通基本策略
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲 点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他 人 了 解 他 人 不 了 解 反馈自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式）4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。 （2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 沟通“迷路”案例： 朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标”案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好 与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了; 第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家 要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
第二章 管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值 （2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3 、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解 自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他人了解 他人不了解 反馈 自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）
咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉：
（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 ①、以明确受众利益激发兴趣 ②、传递恰当信息使受众明确获得的利益～寻找针对受众具体需求的沟通信息 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来”
最好的管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
2010年网络学院《管理沟通》作业 班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专 姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
企业战略改善企业管理沟通的策略分析 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：管理沟通在现代企业运作中起着日益重要的作用，文章针对如何改善企业管理沟通，提出了管理沟通的针对性原则、适度性原则，研究了如何掌握沟通技巧、创建有利于管理沟通的企业文化。 关键词：管理沟通；沟通网络；针对性；适度性 现代企业内外部环境的变化日益复杂，企业正面临着全球化、信息化和知识化的挑战，此外企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，内外部人员间的矛盾和冲突不断增加等。企业发展正面临着这些问题，而解决这些问题的关键因素是管理沟通，于是如何实现有效的管理沟通成了现代企业管理迫在眉睫的问题，本文正是基于这样的背景对改善企业管理沟通进行了探讨。 一、掌握适度性原则 目前，国内有很多企业在制定战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见，企业对员工适度的管理沟通是非常重要的。管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度、适当地设置，以能达到管理目的为基准。有些管理者往往会容易产生这样两种心理：担心下属没有按照自己的要求工
作，所以自己过于频繁去现场查看或查问下属的工作进展情形，导致不必要的忧虑和管理资源浪费，这是管理沟通过于频繁的情形；或者又过于相信下属会按照自己指令开展工作，因此对下属的工作进展很少过问，造成管理失控，给企业带来损失，这又变成了管理沟通过于稀少的毛病。 从被管理者的角度来讲，也容易存在着相应的沟通毛病：一是沟通频率过高，为了讨取上级领导欣赏与信任，或让领导更多地了解自己的工作业绩，有事没事，有空没空，经常往领导办公室汇报工作情况，既影响了自己工作开展，又给领导的正常工作造成干扰和低效率；二是沟通频率过低，很多下属以为自己干好自己的本职工作就行了，至于向不向领导汇报工作进展情况，则根本不重要，理由是事实上不汇报，工作照样可以圆满完成，由此造成了按照要求应当及时汇报，却没汇报，使管理层对于具体工作的开展失去必要的信息反馈。所以沟通过多或过少，渠道设置太多或太少，均会影响管理沟通的效率、效益。太多时形成沟通成本太高，企业资源浪费；太少时又使得必要的管理沟通缺乏渠道和机会，信息交流受到人为****，管理的质量和强度受到影响，严重时影响企业生存发展的大局。因此，适当地把握住适度性原则，对企业经营管理有其现实重要性。 二、掌握针对性原则 管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。虽然不同企业
管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种 生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为
小李的委屈和烦恼 我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。 小李到我们单位工作也有近10年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业于一所重点大学，性格比较内向，工作能力也很强，平时自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此，在前年的时候，被任命为部门的负责人，手下也有几名员工由他管理，这几名员工学历比小李低一些，而且进单位的时间也不是很长，小李一直不放心把工作交给他们完成。而且小李有个认识，他看到别的部门经常召开部门例会，小李的态度是嗤之以鼻的，总觉得部门例会就是流于形式，解决不了什么问题，反而会耽误正常工作时间，影响工作进度，因此，在小李的部门，是从来不开部门例会的。 前段时间，单位进行一些专项改革工作，小李所在的部门承担了部分工作，包括制度的制定，考核办法的实施以及大量的文字工作，所以工作任务相比其他时候更重了，但小李并没有怨言，仍然执着的埋头苦干，而手下的人感觉就轻松多了，因为小李把大多数的工作都自己承包了，他们倒也乐得个清闲自在。 直到有一天，分管小李部门的领导赵经理，突然打电话
给小李，让他火速到办公室来一趟，小李心想，有什么事这么急，自己手头还有大量的事没干，就这么一边想一边来到赵经理的办公室，刚一进办公室，小李就看见赵经理满脸阴云，手上拿着烟，烟灰已经好长都忘记弹，小李心中隐隐有种不祥的预感。果然，赵经理开口就质问小李：“小李，上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告，你完成的怎么样了？昨天是最后期限，马上集团老总要这份报告上会研究，你的报告呢？” 小李听后，大吃一惊，原来自己把这事都忘到九霄云外了，前几天还记得这事，由于手头工作多，一放就给忘记了，而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度，特别是执行思路和客户信息这一块，不属于自己的业务范畴，需要别的部门配合，因此就拖了下来，也没有及时把困难向赵经理报告，没想到这一拖把这事拖黄了。 小李满头大汗，只能实事求是的说“赵经理，由于工作太多，而且这项工作有很大的难度，我一放给忘了”。赵经理本来心情就不好，听到小李这么一说，再也控制不了自己的情绪，质问小李：“这么重要的工作，你轻松一句忘了就行了？我对集团老总怎么交代？你要好好反省，等我的通知，你要在全体员工会议上做深刻检讨。” 小李听后，心理充满的了委屈，心想自己一直任劳任怨，没有功劳还有苦劳，这赵经理也太没人情味了，不就是工作没按时完成吗，至于这样兴师动众的让自己难堪吗？这段时间自己忙的焦头烂额，赵经理不但一句安慰的话没有，反倒
管理沟通案例分析 ——以罗克韦尔自动化大连研发中心为例 12行政2班 12110242 芮新云 一、案例背景资料 （一）案例来源 《RA公司跨文化管理沟通案例研究》 作者：姚雪勤 （二）案例正文 美国罗克韦尔自动化（RA）主要从事于提供工业自动化与信息解决方案，致力于帮助客户提高生力，降低运营成本，以更快的速度将产品和服务推向市场，并最大限度地降低能耗、提高工厂正常运行时间、满足安全需求和监管规范。 FTV是RA公司大连研发中心负责开发的主要产品线之一，该产品线的联合发布系列包括可视化解决方案、数据服务器通信、集成管理以及系统诊断等多个家族产品。FTV下属产品A的新一代发布将会跟随整个FTV产品线的联合发布周期(15个月)，由中美的跨国团队协作完成。 John是FTV下属产品A的研发主管，他将在2013年带领研发团队的5名队员负责该产品新一代升级的开发和维护。2013年第一个季度是产品的需求收集和资源评估阶段。美方产品经理Steve为大连的研发团队划定了该产品此次发布需要涵盖的客户需求，其中包含5个主要的新功能研发以及4个既有功能的维护。Steve根据市场调查分析的结果，将9个功能按照优先级进行排列，新功能开发的优先级整体高于旧功能的维护。 John和他的研发团队在充分理解客户需求以及新功能设计方案的前提下，根据既有的人力资源配备估计完成所有工作量所需要的时间。其结果是基于现有团队的人力条件，需要9个月的时间完成所有功能的研发维护；之后预留3个月与大连测试团队合作进行单产品测试、再调试以及验证；最后3个月要交付产品A参与整个FTV产品线的集成测试。此外，还困扰着John的一个问题是每年都会有客户反馈的紧急问题，客户
精选沟通案例分析 案例一：不会沟通，从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。 案例点评： 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。 案例二：同样的事物，不同的理解 前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？ 晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针…… 同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。 案例点评： 看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。 当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
前序： 2017找准位置： “这事我负责!”= 领导者 “这事我搞定!”= 顶梁柱 “这事我来做!”= 领导左右手 “这事我不会。”= 最基层员工 “这事找谁啊?”= 团队的白痴 “这事不怪我。”= 团队的渣渣 “这事没人教我。”= 团队的拖累 “这事为什么我来做?”= 团队寄生虫 对于敬业者来说要注意人生中的每一个细节，大处着眼，小处着手。管理法：OEC O-overall （全方位） E-everyone （每人） -everything（每件事） -everyday （每天） C-control （控制） -clear （清理）
制度： 没有完善的制度只有发展的制度—制度建设 （不断改变、不断修订，补充完善） 让制度从墙上走下来，制度不是文字游戏，而是我们的行为准则。 好的制度造就好的人。制度与人，互相促进，互相制约。 永恒的制度，暂时的人，制度时与人管。 多反省自己，少埋怨制度。 而领导的首要任务是—为别树立榜样，想管好别人先管好自己。 一切锻体运作的前提就是服从，没有服从就没有一切，除了服从，还有敬业。 管理者： 管理者都必须有意识的发现有效的，更好的管理方法。 管理水平的提升，首先面临的问题就是管理者的思维方法和能动性的提升。 人、事、物和管理的完美结合，通过工作的内容的多级分解，把工作落实到每一个细节，通过有效的资源调配和过程指导，促使人员效率化，工作条理化，管理规范化，而这一切均源于高超的细节管理能力。 管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。
沟通策略 俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 由于阅历、经验甚至机遇的差异，导致目前上司和员工位置的不通，但不代表员工一无是处，积极了解员工的想法与意见，让其理解你的想法，最终做到对你工作的由衷支持。 即使员工很多时候会提一些无用建议，但这不应该成为拒绝员工内心想法的理由，要意识到你的拒绝态度会让员工关闭那扇与你交流的大门，缺少思想碰撞的管理过程，只会让管理者和员工都停滞不前。 微思考：作为管理者，你是否观察到员工欲言又止的表情？针对这种表现你是应该怎样应对？ 在沟通种塑造团队精神，加强员工件的互动。 把握好你的较量方式：下交任务时，经常以命令方式传达需求，带有强烈的组织阶层隐含的强制性，产生压抑的感觉，虽然看起来非常高效，但如果仅这种单一的沟通方式实施管理，无疑剥夺了员工的支配裁决权，限制了创新思维和积极主动的心理。 一、把握好交流方式： i.与员工的沟通不要太火热，适可而止 ii.平等的交流方式不能影响管理者的权威 iii.上下层的交流不仅仅包括核心员工，也不要忘了普通基层员工 iv.三思而后言，以宽容平和的态度对待员工的隐私。 v.谨防情绪失控时口不择言，切勿吧公事，私事混为一谈。 vi.沟通时要掌握好适度和原则：关心人、重视人、尊重人，坚持原则和底线。 vii.别让坏情绪影响沟通（踢猫效应;情绪一层一层效仿对待他人） viii.别让好脾气惯坏了员工：刚柔并济，恩威并施。（换位思考） ix.用积极的方式结束谈话，不要让谈话不欢而散，不要和员工较劲，不要发生无谓的争执，始终记住自己是管理者
最好得管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班得悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。 首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。 其次，51航班飞行员得语调也并未向管理员传递有关燃料紧急得严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微得语调变化。尽管51航班得机组成员表现出对燃料问题得极大忧虑，但她们向肯尼迪机场传达信息得语调却就是冷静而职业化得。 最后，飞行员得文化与传统以及机场得职权也使得51航班得飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量得书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意得话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极得强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员得专业技能与荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间得沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要得国际机场中大量航班就是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用得母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样得悲剧? 名医劝治得失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名得医生，她叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，她瞧瞧蔡桓公得脸色，然后说：“国君，您得皮肤有病，不治怕就是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对她得臣下说：“医生就喜欢给没病得人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，她仔细瞧瞧蔡桓公得脸色说：“国君，您得病已到了皮肉之间，不治会加重得。”桓公见她尽说些不着边际得话得话，气得没有理她。扁鹊走后，桓公还没有消气。 又过了十多天后，扁鹊又来朝见桓公，神色凝重地说：“国君，您得病已入肠胃，再不治就危险了。”桓公气得叫人把她轰走了。 再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公很奇怪，派人去追问。扁鹊叹