平衡计分卡

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程 平衡计分卡管理实施操作细则

目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准

主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确

壹、主要工作内容及时间节点

主要工作内容 时间节点 备注

平衡计分卡日常检视 每周五前 每月至少四次检视

收集、初审平衡计分卡考核得分 每月25日

计算绩效工资 每月30日前 每月1日发放上月工资

绩效汇总分析、反馈绩效考核结果 每月8日前

《平衡计分卡每月简报》 每月10日 报总经理-以反映突出现象或事件为主

（壹）、平衡计分卡日常检视

每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：

各部门平衡计分卡日常检查记录表

部门 考核责任人 原始记录名称 检查时间 检查项目

最终得分 责任主管签字确认 备注 记录是否齐全、完整（2分） 记录更新是否及时（4分） 规范性：记录是否依据本部门关联文件规定进行（2分） 是否有被考核人签字确认（2分）

美容部 日常考核记录表

展厅组 平衡计分卡管理表

大客户 平衡计分卡管理表 网络组 每日工作纪要（邮件） 通过邮件形式

服务前台 日常检查表

客服部 内部流程检查表 每俩周使用壹张表

维修车间 日常检查表 将纸版记录汇总录入电脑

配件部 日常考核检查表、学习成长指标考核记录

龙源期刊网

平衡计分卡

作者：孔新迎 娄丛聪

来源：《中国经贸》2011年第06期

摘要：本文阐述了平衡计分卡的发展过程，说明了其从业绩衡量工具到战略管理基石的转变，并指出了平衡计分卡在三个方面的平衡优势。结合实践，平衡计分卡可以看成一把“双刃剑”，必然有其局限性和需要改进的方面，本文重点说明了平衡计分卡在开发和应用成本，设置各维度目标值和权重的困难等的局限性。

关键词：平衡计分卡；战略管理；局限性

近年来，无论在国内还是国外，平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)似乎成为理论界和企业界关注的热点。BSC是由卡普兰教授和诺顿博士首次提出的，是一种先进的战略管理工具，更被《哈佛商业评论》称之为“75年来最伟大的管理工具”，并且在很多诸如摩托罗拉、希尔顿酒店等大型的企业得到了成功的实践，那么BSC的优势如何，局限性又在哪里?

一、平衡计分卡的发展

BSC是由卡普兰教授和诺顿博士提出的，1992年两人在《平衡计分卡；良好的绩效和测评体系》一文中首次提到BSC。典型的BSC从四个方面来观察企业，财务、客户、内部业务流程、学习和成长，将财务指标和非财务指标联系起来，全面、系统的衡量企业的业绩状况。其后，《在实践中运用BSC》、《运用BSC作为战略管理系统》的发表，开创了业绩评价研究新的里程碑，BSC通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常活动。

BSC理论经历了一个从业绩衡量工具到战略管理基石的转变。之所以华丽转身，得益于BSC在诸多企业中的广泛实践。一项对236家北欧大型公司的调查表明，61家已经使用了BSC，还有140家打算在两年之内引进BSC。Gartner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000强公司中有70％的公司采用了BSC系统。丰富的实践，使BSc理论得到提升，成为了战略管理体系的基石。《哈佛商业评论》更是将BSC成为“75年来最伟大的管理工具”。

平衡计分卡

平衡计分卡

平衡计分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 即平衡记分法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Rober

Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡基本理论

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

图：平衡计分卡框架

平衡计分卡"平衡什么"

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

BSC的基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。