下载文档原格式
2024年第4期现代商贸工业Modern Business Trade Industry基金项目:本文系国家自科基金 中国 东盟服务贸易开放对中国制造业服务化的效应研究 要素 三维 流动的视角(72263002);教育部人文科学研究项目 CAFTA 升级视域下中国制造业服务化的发展研究:驱动机理㊁壁垒与政策建议 (20XJAGJW001)阶段性研究成果㊂作者简介:陈秀莲(1973-),女,博士,教授,研究方向:中国 东盟服务贸易;郑安淇(1998-),女,硕士,研究方向:中国 东盟服务贸易㊂欧美制造业服务化发展经验及对提升中国水平的启示CAFTA 升级背景下陈秀莲㊀郑安淇(广西大学经济学院,广西南宁530003)摘㊀要:本文分析了欧盟和美国在制造业服务化方面采取的各种战略和措施,总结了欧盟等区域经济一体化发展过程中发展制造业服务化和促进制造业转型升级的成功经验,在此基础上,借鉴欧美发展经验,提升中国制造业服务化的水平可以得到的关于增加科技要素对制造业的投入㊁国家之间和区域内开展服务贸易壁垒削减的谈判㊁推动区域内的自然人流动和合作㊁推进制造业数字化和服务化的融合发展㊁推动制造业的服务外包业务的发展等启示㊂关键词:欧美制造业服务化发展经验;CAFTA 升级;中国水平;启示中图分类号:F74㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.04.020㊀㊀中国 东盟自由贸易区(以下简称CAFTA)从无到有,又从有到优,区域经济一体化进程不断向纵深发展,中国与东盟的合作不断走向全方位㊁宽领域㊁多层次,合作的加速又催生了自贸区升级,从1.0版到现在正在谈判的3.0版,从打造 硬联通 到加强 软联通 ,从传统货物贸易拓展到数字㊁人工智能㊁绿色低碳等新兴领域,中国与东盟多领域合作持续深化,在这一过程中,如何推进中国制造业加快服务化进程,促进制造业服务化的发展,以促进制造业的转型升级成为重要话题,并有着十分重要的现实意义㊂欧盟和美国等发达国家在区域服务贸易开放中加快先进制造业的发展,推动制造业服务化方面采取了不少措施,因而对其进行梳理和归纳,对在中国-东盟自贸区升级背景下的中国制造业服务化水平的提升有着许多可供借鉴的经验㊂1 欧盟欧盟在制造业升级转型和服务化方面主要体现在 数字化欧洲工业 (Digitising European Industry,DEI)计划的制定和实施㊂该计划源于世界对工业4.0的关注,特别是工业互联网等关于第四次科技革命的概念的关注,基于此欧盟各国开始了自己的新工业计划,如德国的工业4.0(Industrie 4.0)㊁法国的新工业法国(Nouvelle France Industrielle)以及斯洛伐克的智能工业(Smart In-dustry)等,形成欧盟的 数字化 欧洲工业(Digitalising European Industry,DEI)㊂但是由于这些国家的新工业计划之间缺乏协同,因此欧盟提出了数字化欧洲工业的计划,主要致力于物联网(IoT,Internet of Things)㊁大数据(Big Data)和人工智能(AI,Artificial Intelligence)等在制造业方面的投入和影响,同时也推进了单一数字市场(Digital Single Market,DSM)的建设,以及欧洲地平线2020(Horizon 2020)中关于研究和创新的项目,主要措施包括在欧盟各国建立数字创新中心(Digital Innovation Hubs,DIH),提供数字时代的基础设施;推动云计算和大数据技术强调高性能计算(High Performance Compu-ting,HPC)和量子计算(Quantum Computing)等,这些都包含了数字化服务在制造业中的投入与运用的各种政策㊂在数字化欧洲工业的实施中,由于技术工人的需求增加,对工业4.0人才的招聘增加极快,根据德国调查的数据,企业对这类技术工人的需求至少提高了一倍,而且对持有所需职业资格证书(如IT 证书)的专业工程师(如电气和机械)需求也急剧上升,因此一方面投入研发1000多欧元/年,培养工业4.0所需的网络工程师和IT 人才,这些研发投入已占GDP 的3.13%,并在未来将提高到3.5%,另一方面大力开展职业教育,以完善和解决人才结构性问题㊂如德国,数年前拨款数百万欧元,大力开展职业教育,建设12所 学习工厂4.0 ,培养数㊃95㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第4期字化的职业技术工人㊂在工业4.0等计划的建设基础上,2021年1月欧盟提出了工业5.0的新发展概念㊂欧盟委员发布了‘工业5.0:迈向持续㊁以人为本且富有韧性的欧洲工业“报告,指出工业5.0是在工业4.0基础上的发展,有继承其的内容但并非复制,与此前相比,工业5.0把社会和生态价值纳入计划内容,把经济增长模式调整为可持续发展的㊁具有可再生能力的循环经济和非脆弱有韧性的模式,以此推动经济的发展㊂其核心是经济的可再生能力,强调包含废物和污染物处理方案设计㊁产品和材料循环使用设计以及自然系统恢复及增加碳汇相关设计的循环经济设计是其关键内容和基本原则㊂蕴含着环境保护和生态发展的理念,尤其是注意到了工人的利益,不是工业4.0里的冷冰冰的机器替代人的思维,而是更多关注生产过程中工人和机器的协同及工人的中心位置,最终使得工业不但可以实现经济增长和增加就业,还能实现其他的社会目标,促进社会的繁荣和稳定㊂围绕着经济增长模式的调整,工业5.0更多的针对工业转型升级(Transforming)㊁工业流程加速运转(Ac-celerating)㊁工人角色变化(Changing),制造业呈现高端化㊁智能化㊁绿色化,制造业的升级转型具有更深的内涵㊂体现在,一是强调科技在生产中的投入,特别是数字技术的投入,使得制造业能够转型升级,生产流程也能加速运转㊂与此相配合的是更多的生产性服务的投入,加深了制造业和服务业的融合发展( 欧盟2020战略 明确表示生产性服务如运输㊁金融㊁邮电㊁商业服务等是制造业的重要组成部分,因而欧盟应与其贸易伙伴开展服务贸易谈判,更广泛地开放服务市场的,给予服务产品与服务投资的国民待遇,还将推动生产性服务领域与欧盟区域外的国家形成单一市场㊂欧盟的 容克投资计划 中也谈到要对涉及制造业的各种服务部门壁垒进行谈判),二是工人在生产中的角色不再是机器人地位的陪衬,而是更多地强调以人为本,突出人的地位,即人在工业生产中被引入生产循环,加强了与机器人的协作生产,使得机器人能在更大程度上检测和响应人的指令,通过识别人的意图进行判断,从而构建富有韧性的产业链和供应链体系,这种新关系使得当价值链面临的环境发生变化时,产业可以具备快速适应的能力,因而需要重新定位生产中的工人角色,并对工人的工作生产环境予以重视以及增强对工人技能的培训和提升㊂2 美国与数字化欧洲工业㊁德国工业4.0也在差不多的时期,2009年底奥巴马政府提出了 再工业化战略 ,包括‘先进制造业国家战略计划“‘先进制造业伙伴计划“‘重振美国制造业框架“等重要政策,采取的措施有实行更优惠的关税政策,吸引制造业从海外回流,并实行‘出口管制改革法案“(2018年),对技术出口进行限制,对人工智能和机器学习技术等14类代表性新兴技术进行出口限制,加强了优势高新技术制造业的保护措施㊂此后‘确保美国先进制造的领先地位“报告中提出要关注美国制造业空心化及其危害㊂2012年建立 美国国家增材制造创新中心 ,这是美国历史上的第一个制造创新机构,以此为开端,美国成立国家制造业创新网络(National Network for ManufacturingInnovation,NNMI),该网络前后耗资10亿美元㊂随后‘国家制造创新网络的初步设计“发布,明确了国家制造创新网络的主要任务及基本运作框架,计划在制造工艺㊁先进材料及其加工工艺㊁高效能技术及其平台以及具体应用等优先领域建设15个制造业创新研究所(Institute for Manufacturing Innovation,IMI),最终目标是希望在未来10年建设45个制造业创新研究所㊂‘美国先进制造业领导战略“于2018年发布,‘战略“中提出未来重点发展的方向是支持组织和器官的生物制造㊁食品安全加工㊁智能和数字制造系统㊁人工智能㊁高性能材料㊁先进工业机器人㊁检测和可追溯性等领域㊂基于此,四年后美国发布NSAM战略,指出制造业的重要地位和意义,如能够为美国提供和创造就业岗位㊁应作用对气候危机以及对可持续发展的作用等,因此加强指导对美国制造业的研发活动,加强政府间协调合作,推动创新性的新方法㊁新产品㊁新工艺等的出现,能促进美国经济的增长,提供更多的就业机会,提高美国制造业的劳动生产率㊂这些作用和应对气候变化等成为NSAM战略的愿景,主要体现为3个目标:开发和实施先进制造技术㊁促进先进制造业劳动力发展和提升制造业供应链弹性㊂围绕着这三个目标,美国政府会对此进行各方面的长期指导㊂劳动力的发展方面美国也采取了不少措施,因为先进制造业的发展需要高素质的工人,因而美国提出了 促进先进制造业劳动力发展 的目标,促进劳动力的发展,制定了一系列的劳动力培训计划,对工人等开展线上和线下培训教育,针对各个先进制造业的要求,制定专业化的课程㊂为了提供具体的培训㊁学习,美国培训机构Tooling U-SME与清洁能源智能制造创新研究所,以及美国制造工程师学会联合开展各种比如智能制造等职业培训㊂在推进先进制造业的发展过程中,美国也注重服务㊃06㊃2024年第4期现代商贸工业Modern Business Trade Industry业和制造业的融合,特别是生产服务业与制造业的融合㊂如在纽约地区的产业集群里多为计算机㊁工业机器㊁生物医药等先进制造业和金融㊁保险㊁运输㊁通信等生产性服务业㊂此外,在制造业的数字化服务方面,美国还推出了 网站全球化 的服务,主要是为企业提供线上咨询服务和支持,包括数字基础设施服务㊁企业网站和搜索引擎优化㊁电子商务销售渠道建设等㊂在削减服务贸易壁垒促进为先进制造业获得服务要素和产品方面,美国实行了多项服务贸易自由化,包括取消建筑㊁专业服务㊁通信㊁金融保险等多领域的限制措施,取消多项许可证,缩短新服务企业的办理手续时间,优化了营商环境,提升了便利化水平;在自然人流动方面取消了法律等服务部门的自然人流动限制措施,取消提交的营业需要执照等制度;在数字服务方面降低了限制程度,削减了计算机㊁数字服务贸易等领域的限制措施㊂美国在数字服务贸易方面的规定有几项,如必须由国家委员会审批电信运营商之间的互连和接入协议;企业对数据的输出和使用要承担责任,尤其禁止滥用;对保密信息的披露进行了普通法的范围认定;规定了适用于金融机构的金融数据必须附加安全条件㊂此外对知识产权如版权的保护认定为刑事犯罪,最高可判处10年监禁㊂3 启示欧盟和美国在制造业和服务业的融合㊁数字经济和技术的投入㊁生产要素的流动壁垒取消以及培训等方面的经验对中国CAFTA背景下中国制造业服务化水平的提升有着重要的启示㊂(1)加强科技要素对制造业的投入㊂科技成为当前制造业重要的生产要素,应制定技术创新计划,加大对先进制造业的技术攻关和研发投入,加大数字技术㊁人工智能等在制造业的应用,建立科技创新平台实现技术的孵化和转化㊂加快数字产业化和数字服务投入,在数字基础设施的建设上加大投资,在数字存储㊁应用㊁分析和交易等方面加强建设和规范发展㊂(2)国家之间和区域内开展服务贸易壁垒削减的谈判,推动公平竞争透明化的服务贸易环境,推动区域服务贸易自由化和便利化,加大对生产性服务贸易特别是数字贸易开放的谈判,在市场准入㊁国民待遇等方面扩大开放㊂(3)中国应推动区域内的自然人流动和合作,加快区域内拥有先进技术和管理经验的科学家和技术人才的流动,加大对本国科技人才的培养㊂以科研机构为中心,网络式连接各大政府部门㊁大专院校㊁企业等培养和培训劳动力,尤其在大数据㊁物联网㊁人工智能发展的当下,以人为本,协调工人和机器人之间的关系,不是简单地机器替代人,而是让机器更好地配合工人进行工作,工人更好地操作机器,形成更高更稳定的产业发展㊂(4)推进制造业数字化和服务化的融合发展㊂美国与欧盟的经验表明,数字服务投入制造业与制造业的结合是当前的发展趋势,中国也应积极参与,加快发展基于区块链㊁大数据㊁互联网等的通信服务㊁技术含量高的专业服务等,促进其与先进制造业的深度融合,促进制造业向国际分工的微笑曲线的两端延伸㊂此外,在区域内促进技术交流与标准建设㊂(5)大力推动制造业服务外包业务的发展㊂服务外包能够将国家和企业非核心业务进行剥离,对于国家和企业专注核心业务促进经济发展有着极为重要的意义,因而需要加大支持的措施提高其发展水平㊂欧盟和美国等发达国家在服务外包上制定了不少政策,如美国制定了服务先行的出口策略,在生产性服务的出口上加大了支持力度,以促进金融保险㊁通信㊁商业服务等生产性服务的发展㊂参考文献[1]王罗汉,王伟楠.德国工业4.0十年发展回顾与对中国的启示[J].全球科技经济瞭望,2021,36(12):6-11. [2]韩文艳,熊永兰,张志强.21世纪以来美国制造业演变特点及其启示[J].世界科技研究与发展,2022,44(01): 108-127.[3]史冬梅,王晶,张景胤.美国拜登政府制造业发展战略措施及启示[J].全球科技经济瞭望,2023,38(05):21-32. [4]陈永广.发达国家推动制造业服务化的经验及启示[J].中国工业评论,2015(11):40-45.[5]付鑫,姜照.美国服务贸易开放新进展及启示[J].亚太经济,2022(06):61-66.[6]李高勇,刘露.工业5.0:成为更有意义的工业系统[J].清华管理评论,2023(Z1):67-72.㊃16㊃。
制造服务化案例【原创版】目录1.制造服务化的概念和背景2.制造服务化的案例3.制造服务化的优势和挑战4.我国在制造服务化方面的发展及案例5.制造服务化的未来趋势正文一、制造服务化的概念和背景制造服务化是指制造业企业为了满足客户需求，将制造与服务相结合，提供一体化的解决方案。
随着经济全球化、市场竞争加剧以及客户需求的多样化，制造服务化逐渐成为制造业发展的新趋势。
二、制造服务化的案例1.瑞士 abb 公司：瑞士 abb 公司通过提供包括产品设计、生产、销售、安装、维修等全过程服务，实现了制造业与服务业的无缝衔接。
2.通用电气公司：通用电气公司利用其技术优势，提供包括设备租赁、维修、运营管理等在内的全方位服务，助力客户提高生产效率。
三、制造服务化的优势和挑战1.优势：制造服务化可以提高企业的核心竞争力，增加客户粘性，提高收入和利润，同时还有助于企业实现绿色可持续发展。
2.挑战：制造服务化对企业的技术、人才、管理等各方面要求较高，同时需要企业具备较强的市场预测和快速响应能力。
四、我国在制造服务化方面的发展及案例1.发展情况：近年来，我国制造业在政策引导下，积极探索制造服务化转型，取得了一定的成绩。
2.案例：如海尔集团通过打造“海尔生态圈”，提供从产品定制、物流配送、安装维修等全流程服务，成功实现了制造业与服务业的融合发展。
五、制造服务化的未来趋势随着科技的进步和客户需求的不断升级，制造服务化将呈现以下趋势：1.服务型制造将进一步渗透到制造业的各个领域和环节。
2.制造业企业将更加注重服务创新，提升服务品质和客户满意度。
3.制造业与互联网、大数据等技术的深度融合，将推动制造服务化的发展。
总之，制造服务化是未来制造业发展的重要趋势，将为企业带来新的机遇和挑战。
制造业企业服务化转型的案例分析随着全球经济发展的加速和市场竞争的激烈，传统制造业企业不断寻求创新，以满足用户需求和市场变化。
服务化转型成为了制造企业提升市场竞争力和赢得用户信赖的重要路径。
本文就对制造业企业服务化转型的案例进行分析和总结。
一、案例背景该制造业企业是一家具有60年历史的家具制造企业，企业拥有一定的规模和生产能力，但与现代化家具市场对比，企业决定进行服务化转型。
这项转型意味着将传统家具制造转型为智能化、定制化、差异化的设计师家具根据客户需求总体解决方案提供商。
二、转型路径制造业企业服务化转型的路径有很多种，但是本案例分析主要包括以下元素：1. 人才培养和引进制造企业的服务化转型需要具备跨界合作、系统工程设计、人性化设计感知的优秀人才。
该企业通过引进设计师、系统工程师、服务人员等职位，建立了一支具有创新思维和服务能力的人才团队，为企业服务化转型提供了重要的支撑。
2. 产品创新研发产品创新和服务创新是制造业企业服务化转型的关键点之一。
该企业通过与学术界、专家机构建立合作关系，引入新材料、新技术、新工艺，不断推陈出新，开发时尚、智能、环保的新产品，从而实现产品的升级、差异化和附加值的提高。
3. 工艺改进和设备升级工艺改进和设备升级是制造业企业服务化转型的基础。
该企业通过投入大量资金，更新设备、引进自动化和智能化技术，提高生产效率，降低成本，不断优化生产流程，实现从传统家具制造向智能化、数字化、自动化的转型。
4. 服务体系建设服务体系建设是制造业企业服务化转型的核心。
该企业依靠雄厚的资金和优秀的团队，建立了系统完备的服务铺货系统，以与消费者的信息跟踪、交流和反馈体系整合为主要目标，形成一套为用户提供专属解决方案、定制化服务和售后服务的服务体系，增加用户黏性和公司利润。
三、效果分析制造业企业服务化转型在本案例中取得了非常好的效果。
主要表现在以下方面：1. 成功实现了市场转型该企业打破传统，引入人性化、个性化设计概念，成为了目标用户中极具美感的装饰品牌，获取市场竞争力，提高了企业品牌影响力和美誉度。
么是世界一流企业？中国有没有世界一流企业？如何成为世界一流企业？这些经常被问及的问题，却很难进行简要回答。
截至目前，业界对“世界一流企业”的理解和认知尚未统一。
究其原因，世界一流企业在不同时代背景下的表现特征可能存在显著差异。
但有一点是被大家公认的，即世界一流企业需要经受时代的洗礼和考验，能够随着时代的变迁，不断转型升级，引领时代发展。
中国有没有世界一流企业？2018年《财富》“世界500强企业”中，中国120家企业上榜，仅次美国126家，远超日本的52家。
世界500强是按照“营业收入”单一指标排名的，越来越多中国企业上榜，表明中国企业快速变“大”了。
然而，进入“世界500强”榜单的企业并不一定意味着是“世界一流企业”。
虽然，我国上榜企业已经具备了成为世界一流企业规模基础，但多数仍存在核心技术、品牌经营、国际化拓展和行业引领等方面的不足和短板。
或许，有人认为华为、阿里巴巴、腾讯等公司可以称之为“世界一流企业”，但解开世界企业发展历史的长河，会发现这些企业的发展历程太短，即使是今天成功站上行业巅峰世界一流制造企业服务化转型升级王丹 | 文王丹：上海财经大学上海发展研究院/自贸区研究院讲师如何才能成为世界一流企业？本文选取了上汽集团、宝钢、上海电气三家中国一流制造企业和曾经的世界制造一流企业GE和IBM 为代表，分析世界一流制造企业是如何实现制造服务化转型升级的，希望能够为“中国制造”的大企业提供经验和启发。
什123如海尔董事局主席张瑞敏所言：没有成功的企业，只有时代的企业。
只有经历过时代考验，历经过战略转型的企业，才有可能成为“世界一流企业”。
如何才能成为世界一流企业？本文选取了上汽集团、宝钢（宝武钢铁合并时间不长，因此本文仍然以宝钢作为样本分析服务化历程）、上海电气三家中国一流制造企业和曾经的世界制造一流企业GE和IBM为代表，分析世界一流制造企业是如何实现制造服务化转型升级的，希望能够为“中国制造”的大企业提供经验和启发。
21世纪的先进制造模式服务型制造一、本文概述随着全球化和信息技术的快速发展，制造业正经历着前所未有的变革。
在21世纪，服务型制造作为一种新型的先进制造模式，正在逐步改变着传统的生产方式和商业模式。
本文旨在深入探讨服务型制造的内涵、特点和发展趋势，并分析其对中国乃至全球制造业的影响和启示。
服务型制造是一种将服务元素融入产品制造全过程的先进制造模式，它强调在产品设计、生产、销售等各个环节中融入服务思维，以满足客户个性化、多样化的需求。
本文首先将对服务型制造的概念进行界定，阐述其与传统制造模式的区别和联系。
接下来，本文将分析服务型制造的主要特点，包括服务化、网络化、智能化等方面。
在此基础上，进一步探讨服务型制造的发展趋势，如数字化制造、智能制造、绿色制造等。
还将结合具体案例，分析服务型制造在不同行业中的应用及其取得的成效。
本文将对服务型制造对中国制造业的影响和启示进行总结，提出推动中国制造业向服务型制造转型的对策建议。
通过本文的研究，旨在为中国制造业的转型升级提供理论支持和实践指导，推动中国制造业在全球竞争中取得更大优势。
二、服务型制造的核心要素服务型制造，作为21世纪先进的制造模式，其核心要素体现在以下几个方面：服务型制造强调从传统的产品制造向提供整体解决方案转变。
这种商业模式创新要求企业不仅仅关注产品的生产，更要关注产品的全生命周期管理，包括产品的设计、生产、销售、维修、回收等各个环节。
服务型制造将服务与制造活动紧密融合，通过服务来增强产品的竞争力。
这意味着企业需要在产品设计阶段就考虑服务的需求，同时在制造过程中嵌入服务要素，确保产品与服务的高度集成。
随着消费者需求的多样化，服务型制造要求企业具备快速响应市场变化的能力，能够提供个性化和定制化的产品与服务。
这要求企业拥有灵活的制造系统和强大的信息服务支持。
智能制造是服务型制造的重要支撑。
通过引入物联网、大数据、人工智能等先进技术，实现制造过程的智能化、自动化和精益化，从而提高制造效率和服务质量。
案例：美国4家著名制造企业转型美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。
一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。
上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。
Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。
首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。
将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。
通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。
到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。
Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。
1、“让代理商成为伙伴”Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。
制造业企业服务型制造转型的示范经验和发展特色制造业企业服务型制造转型的示范经验和发展特色有以下几个方面：1. 产业链整合：服务型制造强调整合产业链，通过与供应商、分销商、客户等各方合作，形成完整的产业链条。
企业通过整合上下游资源，实现生产、销售、服务一体化，提供全方位的解决方案。
2. 个性化定制：服务型制造强调以客户需求为导向，提供个性化的产品和服务。
企业通过与客户深度合作，了解其需求并提供定制化解决方案，从而提高客户满意度。
3. 数据驱动：服务型制造注重数据的收集、管理和分析应用。
通过收集并分析生产过程中产生的大量数据，企业可以实时监控生产状况、预测产品质量、提前发现问题并进行优化和调整，提高生产效率和产品质量。
4. 服务化转型：传统制造企业向服务型制造转型，不仅仅是产品销售和售后服务的延伸，更是通过产品与服务的结合，向客户提供全方位的支持和解决方案。
企业可以提供产品的培训和安装调试、运营维护、技术支持等服务，从而提高客户的使用体验和满意度。
5. 创新驱动：服务型制造企业注重创新，通过技术创新、产品创新和服务创新，提升企业的竞争力。
企业通过引进和培养高技能人才、加大研发投入、与科研机构合作等方式，推动技术创新和产品升级，不断满足客户的需求。
6. 国际化布局：服务型制造企业注重国际化布局，通过拓展国际市场、建立海外分支机构等方式，将服务型制造模式推广到全球。
企业可以通过与国外企业的合作、共享资源和技术，提高自身在全球市场的竞争力。
综上所述，制造业企业服务型制造转型的示范经验和发展特色在于整合产业链、个性化定制、数据驱动、服务化转型、创新驱动和国际化布局等方面的探索与实践。
这些经验和特色有助于提升企业的竞争力，并为其他制造业企业提供参考和借鉴。
服务型制造的转型模式【编者按】从上世纪末开始，欧美的很多传统制造强企，已经在尝试向服务型制造模式转型，AMT与国内多家领先企业共同探索、推动实施过多个转型项目，也研究过国内外先进制造强企的转型经验。
希望这篇欧美强企的转型案例文章，能给更多的转型中的制造企业带来参考，AMT也希望能与大家一起，探索出适合中国特色的服务型制造的转型模式。
服务型制造美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。
与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次**易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。
服务型制造的转型模式欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。
图1 向服务型制造转型的三个阶段一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。
由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。
根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展***的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。
案例目录1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 (2)2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 (2)3 IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型 (3)4 长安民生物流 (3)5陕鼓---现代制造服务业的一个典型案例 (3)6卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络 (4)7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化 (5)8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业 (5)9 米其林：拓展汽车后市场服务 (6)10 ICT转型：制造业服务化 (6)11.苹果：让精英制造体验 (7)12. 服务，不仅仅是“售后服务” (8)13. 深圳新合程：装备制造业物流案例 (8)14 诺基亚的服务化之路 (9)15 TNT惠普物流服务案例 (9)16 海尔服务化转型 (10)17 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化 (12)18 装备制造业的服务化转型 (12)19 昆山轴承老企业实现转型升级 (13)20 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱 (13)21 制造型企业如何卖服务？ (13)22 利丰集团的供应链管理 (14)22 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商 (14)1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。
这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
从欧美强企转型案例看：服务型制造的转型模式从欧美强企转型案例看：服务型制造的转型模式【编者按】从上世纪末开始，欧美的很多传统制造强企，已经在尝试向服务型制造模式转型，AMT与国内多家领先企业共同探索、推动实施过多个转型项目，也研究过国内外先进制造强企的转型经验。
希望这篇欧美强企的转型案例文章，能给更多的转型中的制造企业带来参考，AMT也希望能与大家一起，探索出适合中国特色的服务型制造的转型模式。
服务型制造美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。
与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次**易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。
服务型制造的转型模式欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。
图1 向服务型制造转型的三个阶段一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。
由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。
根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展***的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。
向延展***转型模式从上世纪90年**始，欧美领先制造企业基于产品向客户提供服务，以提高客户满意度，进而实现客户忠诚度。
这些领先企业在向服务化转型的过程中，沿着价值链去发掘客户深层次的服务需求。
下面我们以宝洁、卡特彼勒及罗尔斯罗伊斯三家代表性企业为例，分别从供应链、销售和售后三个业务领域，分析这些企业向服务型制造模式转型的路径。
图2 宝洁、卡特彼勒及罗尔斯罗伊斯的服务型制造转型路径1：基于供应链的服务型制造供应链以企业为核心，以信息流、物流和资金流为媒介，从原材料开始到中间投入品再到最终产品，由销售渠道把产品输送到最终消费者。
这个过程将原材料供应商、产品制造商、渠道**商、最终零售商和最终消费者连接成一个整体的链状结构。
这个结构决定了高效的供应链体系能够推动制造业企业获取基于供应链的优势，也就是制造业企业可以将为自身企业服务的供应链体系向上下游进行延展，为上下游的合作伙伴进行服务，实现企业与合作伙伴利益上的双赢。
一方面促进制造业企业与合作伙伴的战略联盟的建立，一方面优化交易流程来降低交易成本，进而提高双方的效益水平。
案例：宝洁与沃尔玛协同供应链服务转型模式在20世纪80年代，宝洁最大的客户沃尔玛公司最为关注的除了产品的价格之外，还有货架上所需商品的库存程度，多了会产生多余的库存，当时采购方式都是按订单结算。
一旦产生库存，就需要沃尔玛自己承担库存成本；其次，就是避免**产品供货不足，一旦出现产品脱销而造成的供货不足，就会给公司带来潜在的销售损失。
结合沃尔玛的利益关注点，宝洁公司为沃尔玛创新性推出了一套基于双方信息共享的“CRP (continuous replenishment program) 实时补货系统”（该系统流程如图3）。
运作的机制是：宝洁公司建立一套信息系统，与沃尔玛基于POS的内部数据系统网络进行对接，以实现对沃尔玛商品状态信息的搜集。
图3 宝洁、沃尔玛的实时补货系统在CRP实时补货系统的帮助下，宝洁公司能监控到沃尔玛店面的库存情况，进而对为店面发货的频率、数量和发货时间进行精准管控，而不是像以往那样只能等待沃尔玛下订单后再采取行动。
CRP实时补货系统使得宝洁公司有效地降低了库存，并实现了商品发运的高效性。
宝洁公司为沃尔玛构建的CRP实时补货系统，是以沃尔玛各个店面的库存数据为基础。
这些库存数据，使得宝洁公司能够监控各个店面的库存水平，来确保宝洁产品时刻处于货源充足的水平。
宝洁公司通过CRP实时补货系统这个数据传统通道，根据沃尔玛各个店面的库存水平及时调整补货安排，把订单周期压缩到了3-4天。
实时补货系统极大地提高了库存的流转速度，大大降低了沃尔玛整体的库存成本。
宝洁公司供应链的服务化模式策略创新改变了与沃尔玛的关系，从渠道控制权的争夺，转移到对供应链进行以信息共享为基础的流程再造上，实现供应链的服务化对交易双方的增值价值。
通过信息化的供应链管理体系，降低了双方库存管理成本，为沃尔玛实现天天低价的市场策略提供保障，提高了存货周转率，改善了经营业绩。
路径2：基于销售领域的服务型制造传统制造业企业往往重视销售部门的作用，导致市场竞争策略仅限于传统市场渠道的开拓及促销策略的创新；而欧美领先的制造业企业则充分利用客户个性化服务、融资解决方案服务、客户体验等方面存在的巨大需求空间，打造服务差异化的市场竞争策略。
案例：卡特彼勒金融融资服务转型模式如同汽车销售网络一样，卡特彼勒在全球的销售都是依靠当地的**商网络，**商为卡特彼勒的销售发挥着重大的作用，卡特彼勒的全球化销售在逐渐完善的**商网络下得以实现。
这种商业模式，决定了**商网络的建设情况将直接决定卡特彼勒公司的未来。
在20世纪80年代，随着美国金融服务业兴盛，分期付款的提前消费理念成为了美国潮流。
同时，**商急需一种应对措施，来帮助客户解决购买大型机械设备时资金不足的问题。
为了帮助**商扩大销售规模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服务公司，通过与**商合作，向客户推出了以金融融资服务为基础的“一站式服务”的销售支持方案。
所谓“一站式服务”，就是以方便客户为宗旨，承诺客户可以在任何一家卡特彼勒**商的销售网点选购机器设备、**融资、设备维护以及提供原厂零备件支持等一系列的专业服务，一地解决。
这种以产品为基础的金融服务对客户的吸引很大。
一方面，金融服务解决了一部分客户资金压力问题；另一方面，融资解决方案服务减轻客户一次购买设备的大笔资金投入，转化为非固定资产形式的租金，有助于帮助客户改善财务报表。
基于产品销售的金融服务模式，实现了卡特彼勒与**商业务契合与利益共享。
**商获得了卡特彼勒的优质产品，还通过卡特彼勒在**商网点直接提供的融资解决方案服务促进了产品销售。
随着卡特彼勒融资解决方案服务不断的加深，**商销售网络迅速扩张。
鉴于金融融资服务的成功，卡特彼勒金融服务公司继续挖掘客户的需求，将业务拓展到卡特彼勒再制造服务，以及设备管理解决方案服务，形成覆盖全生命周期的服务生态系统（如图4，卡特彼勒金融服务公司覆盖产品周期的服务生态系统）。
这种利益共享相辅相成的商业模式，保证了卡特彼勒公司经营业务的可持续增长。
图4卡特彼勒金融服务公司覆盖产品周期的服务生态系统路径3：基于售后服务领域的服务型制造售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为支持部门，不以盈利为目的，主要工作为售后维修服务，对产品进行安装、调试以及维修，借此提升客户对产品的满意度。
而欧美领先制造业企业率先通过发掘客户需求，拓展售后部门支持能力，为客户提供解决方案式售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中心。
服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务，拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控和检修、设备更新及升级改造、顾问咨询服务和客户培训等。
案例：罗尔斯罗伊斯售后全面维修服务转型模式在20世纪90年代以前，民用喷气式飞机发动机包含的零部件超过1万个，使用寿命通常在20-25年左右，每部发动机每隔5年就需要拆解进行全面维修，每次维修的费用超过一百万美元，而同时飞机的发动机结构异常复杂，恶劣的使用环境使得飞机发动机极易受到损坏。
所以，在飞机发动机使用期间的维修费用，远超于飞机发动机购买时的成本费用。
并且，航空公司大部分都是自己投入巨额资金，建立飞机维护设施和飞机零部件供应链管理部门，以保障航空公司服役飞机保持良好的状态。
进入90年代后，航空公司面对着日趋激烈的竞争压力，再也无法负担高昂的飞机维护费用，都迫不及待地想方设法抖掉这个包袱。
在充分了解到客户的需求后，罗尔斯罗伊斯开始着手建立一套全新的服务支持体系，不断延展服务价值链，推出了全面维护服务(Totalcare)。
全面维护服务为航空公司提供了一整套的售后服务方案，不但包含传统的维修服务，还整合了新型的增值服务，形成一种模块化的服务包组合方案。
这样，优秀的数据分析能力，成熟的供应链体系，出色的成本控制能力以及世界顶尖的技术，使得罗尔斯罗伊斯公司能为客户提供高性能的发动机产品，并且最大程度减少潜在故障带来的损失，帮助客户实现风险转移。
向专业化服务转型模式随着经济的发展，信息技术的进步，商业模式的创新，以IBM为代表的传统制造业企业，以运营管理知识作为企业竞争优势，在价值链上向客户提供不依托产品的专业化运营管理服务，以帮助客户打造市场竞争力，提高运营管理效率，降低企业运营成本作为宗旨。
与传统的服务不同，这一阶段的服务不再依靠自身原本的产品，而是将制造企业领先的供应链、运营管理、研发设计的运营管理知识作为核心，输出给其他企业。
该模式的收益来源不再是产品销售，而是专业化服务管理费用和人工费用。
下面我们以ARM公司、Boliden公司和爱立信三家代表性企业为例，分别从研发设计、供应链和运营管理三个业务领域，分析这些企业向服务型制造模式转型的路径（见图5）。
图5 ARM、Boliden、爱立信的服务型制造转型路径1：基于研发设计的服务型制造研发设计是传统制造业创造企业价值的重要组成部分。
近年来，随着技术水平的不断提升和专业化分工的加深，研发设计逐渐分化独立形成新的业态——研发设计服务业。
研发设计服务处于制造业的产业链前端，又位居价值链的高端，改变着服务业内部的结构，带动了制造业的提升，优化了产业结构。
案例：ARM公司研发设计服务模式ARM公司作为微型处理器世界顶尖的研发设计公司，摒弃了传统微型处理器设计公司自己生产制造再进行**的商业模式，而是采取了一个全新的商业模式。
ARM公司将自己的设计方案IP（指令集架构、微处理器、图形处理器……）和使用许可提供给合作伙伴来获取盈利，合作伙伴可以根据市场需求来修改并集成自己的技术，然后自行生产推出各式芯片（见图6）。
