6西格玛6sigma项目立项表和计划概述

客户维修服务部6SIGMA项目立项报告书客户维修服务部6SIGMA项目立项报告书一．项目名称：缩短联想显示器维修周期二．项目描述（一）将联想显示器维修周期从现在的7天缩短至3天（二）利用SIX SIGMA方法建立客户维修服务部持续改进机制与队伍。

改进维修服务工作质量，促进联想“大服务”。

三．项目来源：来源分析（一）联想显示器维修周期长是维修服务不满的重要原因一层不满指标分布图：结论：各类产品维修时间长是导致客户不满的最主要原因，不满比例最高，均在40%以上。

解决维修时间长是我们当前维修服务解决问题的当务之急。

维修时间长造成用户不满的比例图结论：显示器维修周期长是造成维修时间长的主要原因。

维修时间与用户不满程度分析图：维修时间与用户不满程度趋势图：结论：用户在显示器维修达到7天时，还可以忍受；如果维修周期达到14天，就是用户忍耐的极限。

我们应该按维修周期严格控制在7天之内。

但目前我们只能达到平均7天。

最大值与用户的差距过大。

（二）显示器维修周期明显长于主机问题的维修周期 主机维修周期与显示器维修周期对比图：结论：显示器维修周期明显长于主机维修周期。

两者之间存在巨大的差距。

我们在维修中与用户对显示器维修的认识有差距：我们认为主机是我们生产的，是联想的产品，显示器是供应商生产的不是联想产品；用户的想法是无论主机还是显示器都是联想的产品。

（以上数据来源于客户维修服务部客户调查处2001年第一季度情况分析）四．推广策略：策略及策略分析不满程度周期分布0.0430.3930.2050.3160.0430.10.20.30.40.57天14天21天30天30天以上不满程度2468主机显示器系列1（一）策略一.推广显示器本地自主维修模式结论：本地自主维修比重占整体维修数量还是较小，应扩大到60％以上。

返京维修的周期过长，比重应该最大限度的降低。

（二）策略二.制定显示器维修SOP，控制、缩短显示器返京维修、区域维修、本地维修的周期各种维修模式的维修周期不稳定当地维修周期分布图：返京维修周期分布图：结论：一种维修模式的每一次的维修时间差异过大，说明我们的维修过程不受控。

六西格玛黑带项目报告项目名称：项目负责人：单位：时间：目录根据内容进行相应变更目录项目背景........................................................................ 5…1•界定阶段...................................................................... 5...1.1项目界定................................................................. .5...1.1.1问题/机会陈述：..................................................... 5..1.1.2项目目标............................................................ 5..1.1.3项目范围............................................................ 5..1.1.4项目团队成员........................................................ 5..1.1.5项目计划............................................................ 6..1.2流程及顾客需求界定....................................................... 6..1.2.1 SIPOC（概要） ................................................................................................. 6..1.2.2 SIPOC（详细）................................................................................................. 7..1.3项目收益分析.............................................................. 8..1.3.1项目收益定性描述................................................... 8..1.3.2项目收益计算公式................................................... 8..1.3.3项目预算............................................................ 8..2. .................................................................................................................................................. 测量阶段.......................................................................... 9...2.1矩阵流程图................................................................ 9..2.2确定数据收集对象丫........................................................ 9..2.2.1 定义丫............................................................. 9..2.2.2按照缺陷类型（YD）分层 ..............................................9.2.3确定数据收集计划 (10)2.4 测量系统分析 (11)2.5测量结果分析 (11)2.5.1测量当前水平 (11)2.5.2按丫分层测量 (11)2.5.3 丫的6SIGMA水平测量............................. 错误!未定义书签。

六西格玛组织项目计划书1. 项目概述本项目旨在引入六西格玛管理方法来提高组织的业务流程效率和质量，以进一步优化组织的绩效。

通过针对业务流程中的问题和瓶颈进行分析，并应用六西格玛的工具和方法，实现流程改进和错误消除，提高组织的竞争力和盈利能力。

2. 项目目标•提高组织的业务流程效率，减少生产或服务过程中的浪费和错误。

•提高产品或服务质量，满足客户的需求和期望。

•提高组织的绩效和盈利能力。

•培养六西格玛的意识和文化，激发组织成员的创新和持续改进的动力。

3. 项目计划3.1 项目启动•确定项目的背景和目标。

•成立项目团队，包括项目经理、六西格玛专家和相关部门的代表。

•制定项目计划和时间表。

3.2 流程分析•选择一个关键的业务流程进行分析，例如生产流程或服务流程。

•通过数据收集和问题分析，确定流程中存在的问题和瓶颈。

•确定流程的关键性能指标，以便后续的改进和衡量。

3.3 设定改进目标•基于流程分析的结果，确定改进目标，例如减少生产时间、降低错误率等。

•确定改进目标的可行性和优先级。

3.4 借用六西格玛工具和方法进行改进•借用六西格玛的DMC（定义、测量、分析、改进、控制）方法，逐步改进业务流程。

•应用六西格玛的统计工具和技术，例如过程映射、根因分析和实验设计等，解决流程中的问题和瓶颈。

3.5 测量改进结果•对改进后的业务流程进行性能和质量的测量，以评估改进效果。

•根据实际结果，调整改进措施和方法。

3.6 确定控制计划•建立控制措施和方法，以保持改进效果的持续性。

•制定流程监控和问题解决的方案，确保流程的稳定性和可靠性。

4. 项目结果和成果•通过六西格玛项目的实施，业务流程效率得到提高，生产或服务过程中的浪费和错误得到减少。

•产品或服务质量得到提升，满足客户的需求和期望。

•组织的绩效和盈利能力得到改善，提高组织的竞争力。

•培养六西格玛的意识和文化，激发组织成员的创新和持续改进的动力。

5. 项目风险和挑战•对六西格玛的理解和应用存在困难，需要进行培训和指导。

六西格玛项目立项表怎么填？在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。

一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、项目立项表包括以下要素:①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。

二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。

六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。

六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。

1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。

也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。

2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。

一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。

二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。

六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。

六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。

1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。

也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。

2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。

一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。

二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。

六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。

六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。

1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。

也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。

2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。

六西格玛项目模版概述1. 介绍六西格玛项目模版是一种用于组织和管理六西格玛项目的框架。

六西格玛是一种数据驱动的方法论，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织的效率和质量。

六西格玛项目模版提供了一个结构化的方法，帮助团队在项目的各个阶段进行组织和跟踪，并最终实现项目目标。

在本文档中，我们将介绍六西格玛项目模版的基本原理和使用。

我们将讨论六西格玛项目模版的主要组成部分，并提供一些使用模版的实际示例。

2. 六西格玛项目模版的主要组成部分六西格玛项目模版由以下主要组成部分组成：2.1 项目定义在六西格玛项目模版中，项目定义是一个明确定义项目目标、范围和时间表的文件。

项目定义对于项目的成功非常重要，它提供了一个共同的基础，让项目团队和相关方对项目的目标和期望有清晰的认识。

项目定义通常包括以下内容：•项目背景：介绍项目为什么被启动以及它的重要性。

•项目目标：明确项目的主要目标和期望结果。

•项目范围：定义项目的边界，包括涉及的过程、部门和资源。

•项目时间表：规划项目的时间表，包括开始和结束日期以及重要里程碑。

2.2 流程分析六西格玛项目模版的流程分析是一个关键步骤，它旨在识别和改进当前业务流程中的问题和瓶颈。

通过分析流程并识别改进机会，团队可以找到改进效率和质量的方法，并制定相应的改进计划。

流程分析通常包括以下步骤：1.流程绘图：绘制当前业务流程图，显示流程各个步骤和参与者之间的关系。

2.流程分析：对当前业务流程进行分析，识别问题、瓶颈和不必要的环节。

3.改进机会识别：基于流程分析结果，识别可以改善流程效率和质量的机会。

4.改进计划制定：制定改进计划，包括行动步骤、责任人和时间表。

2.3 数据收集和分析六西格玛项目模版的数据收集和分析阶段是为了收集和分析与业务流程相关的数据，帮助团队了解问题的根本原因，并支持改进决策。

数据收集和分析通常包括以下步骤：1.数据收集计划：确定数据收集的目的、方法和时间表。

2.数据收集：收集与业务流程相关的数据，例如流程时间、错误率等。

.深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会：香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。

学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。

六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。

六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。

为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。

香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。

香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。

2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。

六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。

拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。

二、关于六西格玛：六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。

6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。