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中国家电产业发展历史中国家电产业发展历史如下：第一阶段从1949年到1979年，这一阶段主要是老一辈人的"三大件"，这是老一辈人所必需的一些家庭消费品的黄金时代。
在此期间，市场经济仍处于计划经济的控制之下，所有项目都必须提交中央统一规划批准，企业的市场意识和竞争意识不足。
没有市场的引导，中央政府盲目地计划生产和供应，这也导致了商品的供给能力低于市场的需求。
"对市场缺乏了解，产品的生产更新速度也很慢，产品的设计和风格变化不大。
1955年，天津医疗器械厂试着用密闭压缩机生产第一台冰箱。
1956年，沈阳、天津、北京、上海等地开始生产医院和科研单位使用的冰箱，并试产集团化洗衣机。
1958年，中国诞生了第一台黑白电视机。
天津712厂生产新中国第一台自制显像管电视机，北京牌14英寸黑白电视机，标志着中国电视机的发展技术与当时的日本基本持平。
1962年，沈阳日用电器学院试着生产中国第一台洗衣机。
1965年，上海空调厂生产了中国第一台三相窗式空调。
1970年12月26日，中国第一台彩电也诞生于天津712厂，拉开了中国彩电生产的序幕，但在生产规模、产量、性能、质量等方面与同期进入高速发展的日本明显不同。
1976年，广州家用电器总厂成功生产全塑料喷淋洗衣机，无锡洗衣机成功生产出波轮桶洗衣机。
第二阶段从改革开放到1989年，国家综合实力显著增强，人民生活水平显著提高。
中国家电业实现了质的飞跃，人均收入和购买力也开始增长。
“新三大件”等家用耐用消费品开始走进人们的生活，家电行业也得到了快速发展。
此外，中央政府的分权和利润向地方政府和企业的转移，以及企业的发展，使市场更加灵活。
随着家电产品设计和生产技术的快速发展，我国家电市场发展非常迅速。
不过，市场也存在不平衡的问题。
由于技术水平的限制，目前国内家电行业中装配企业规模较小，能够生产关键零部件的厂家很少。
投资不对称是一个重要问题。
1979年，中国轻工业代表团访问日本。
我国家电企业的发展历程可以追溯到上世纪50年代。
当时，中国的家电行业处于起步阶段，仅有少数企业生产家用电器。
在上世纪80年代，中国家电行业取得了较大的发展，开始引进国外的技术和设备，并逐渐建立起一批生产家电产品的企业。
这一时期，一些代表性的国内家电企业相继成立，例如美的、海尔、格力等。
进入21世纪，我国家电企业迎来了爆发式的发展。
随着中国经济的快速增长和居民生活水平的提高，家电产品需求呈现出快速增长的趋势。
国内企业通过加大技术创新和品牌建设的力度，不断提高产品质量和竞争力，在市场竞争中取得了显著的成绩。
同时，中国的家电企业也开始积极拓展海外市场，通过国际化战略进一步实现快速发展。
当前，我国家电企业在全球范围内具有较大的影响力。
一些知名的中国家电企业在全球市场上取得了长足的进展，成为国际家电行业的重要参与者。
特别是在家电产品创新、品质管理和智能化发展方面，中国企业在国际舞台上展现出强大的竞争力，并获得了广泛的认可。
然而，我国家电企业也面临一些挑战。
技术创新和品牌建设的不断推进需要投入大量的研发和运营资金。
同时，国内外市场的竞争也日趋激烈，中国企业需要不断提高自身的核心竞争力，以保持市场份额和盈利能力的增长。
总体而言，我国家电企业经历了持续发展的历程，取得了显著的成就。
未来，随着技术的不断创新和市场需求的变化，中国的家电企业将继续积极适应市场变化，提高产品品质和创新能力，进一步巩固在国内外市场的地位。
电器买卖之演变作者：暂无来源：《现代家电》 2013年第6期我们日常所接触的网店、商城，或是百货店，家电专业卖场等这些买家电的地方，对于家电品牌商来讲都称之为渠道。
百货商场时代：上世纪90年代末厂家的家电销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，因此，以前购买家电产品几乎都在国营的百货商场内。
家电连锁时代：2003年是专业家电连锁店全面兴起的时期，这些大卖场通过直接从品牌商处大规模采购，降低成本，形成价格优势，赚取进销差价。
因此当时对于厂家来讲，国美、苏宁这样的家电连锁店素有“价格屠夫”之称，而对于消费者来讲，在家电连锁中买电器感觉价格便宜点。
随着家电连锁企业网点数量的增多，市场影响力越来越大，在与上游品牌商的谈判中也获取了更多的话语权，开始向品牌商索取高额的返利和收取更多的各种费用。
例如产品上架费、促销费用、广告费等等，而这些费用其实最终还是会转嫁到消费者身上。
所以，消费者会越来越感受到其实在家电卖场中购买电器产品的价格并不便宜。
2006年前后，一些品牌商为了使自己在销售上有更多的自主权，开始建立属于自己的销售渠道。
比如TCL、美的、A.O.史密斯等知名家电制造品牌在不排斥与专业零售卖场合作的情况下，在全国开始建立专卖店。
因为运营费用低，通常，消费者在专卖店中购买电器会比大卖场要便宜一些。
渠道多元化时代：2 0 0 7年起，家电产品的网上销售量开始快速增长。
此时，品牌商对于网上渠道的管理还处于无序的状态，所以网上购买家电产品比地面店会便宜很多。
进入2008年以后，品牌商看到了网络销售的增长潜力，开始对网上销售进行规范化管理，对淘宝网上的店铺进行价格，产品型号差异化等方面的管理。
例如，通过指定与品牌商有资金往来的一级代理商作为网络销售平台的供货商，并要求指定代理商只能够给品牌企业授权的电子商务平台供货。
江西财经大学现代经济管理学院江西财经大学现代经济管理学院普通本科毕业论题目：浅析家电厂商分销渠道学生姓名王静学号 2070251专业市场营销届别 2011指导教师郭玮职称讲师二O一一年五月摘要科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。
通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。
大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。
产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。
从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。
哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。
通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。
我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。
当今市场竞争激烈．市场瞬息万变。
企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化．在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。
【关键词】家电；制造商；营销渠道；经营战略ABSTRACTScience and technology rapid development makes many product itself to form technology function advantage, most product homogeneity tend to present. Create brand differences through product itself has become very difficult, so who owns channel advantages of the strength of the enterprise competitiveness in determining factor. Mass industrial production has increasingly mature, most industry production capacity surplus has become a common phenomenon. Product manufacturing costs basically has fallen exactly limit so through the production technology and management technology to reduce production cost is to build the price competitive advantage not very big development space, and from circulation mining enterprise that will inevitably become competitive space of rational choice.From the consumer demand perspective they tend to be more concerned about is the shopping sites as well as purchase credibility whether can provide convenient purchase process improvement and timely service, and other factors. Which channel closest to the consumer demand for consumer brings which channels which channels, realistic interests took the competition, so the commanding heights of the pursuit of the object will surely become the manufacturer.[Key words]: Electrical appliance; Marketing channel; Market; Business strategy浅析家电厂商分销渠道前言自20世纪80年代改革开放以来，中国的家用电器行业经过20多年的高速发展，目前己经成为中国市场竞争最充分的产业之一。
家电行业发展历史家电行业是指生产和销售电视、冰箱、洗衣机、空调等各种家用电器的行业。
随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，家电行业也在不断发展壮大。
本文将从家电行业的起源、发展、现状以及未来趋势等方面进行阐述。
家电行业的起源可以追溯到20世纪初。
最早的家电产品是电灯，随着电力的普及，电灯得以广泛应用。
随后，电冰箱、电视机等家电产品相继问世。
20世纪50年代以后，家电行业进入了蓬勃发展的阶段。
在这一时期，家电产品越来越丰富多样化，生活质量也得到了极大提升。
在20世纪80年代，中国家电行业经历了一次重要的发展阶段。
改革开放以后，国内外家电企业相继进入中国市场，带来了更多的家电产品和技术。
同时，中国也开始从家电生产大国转变为家电消费大国。
而在这个过程中，国内家电企业也逐渐崭露头角，开始崛起。
近年来，家电行业的发展呈现出以下几个特点。
首先，消费升级趋势明显。
随着人们生活水平和消费能力的提高，对于家电产品的需求也越来越高。
消费者不再满足于简单的功能，更加注重产品的智能化、舒适度和环保性。
其次，智能家电逐渐兴起。
智能家电通过与互联网的结合，实现了远程控制和智能化管理，为人们的生活带来了极大的便利。
再次，绿色环保成为家电行业的重要发展方向。
随着人们环保意识的增强，家电企业开始注重产品的能效和环保性能，推出了更多的节能环保产品。
未来，家电行业的发展将继续朝着智能化、个性化和绿色化的方向发展。
随着人工智能、物联网等技术的不断发展，智能家电将会更加普及，人们的生活将更加智能化。
同时，随着家庭结构的多样化，家电产品也将越来越个性化，满足不同消费者的需求。
此外，环保仍然是家电行业发展的重要方向，节能环保的产品将会更受消费者青睐。
家电行业在不断发展壮大的同时，也为人们的生活提供了更多的便利和舒适。
随着科技的进步和人们对生活品质的要求不断提高，家电行业将继续朝着智能化、个性化和绿色化的方向发展。
我们期待着未来家电产品的创新和进步，为我们的生活带来更多的惊喜和便利。
中国家电行业发展历程中国家电行业发展历程可以追溯到上世纪80年代，那时候的中国经济正在进行改革开放，家电业也开始逐渐发展起来。
然而，由于技术水平相对滞后、市场竞争力不强等问题，中国家电行业的发展进展缓慢。
随着时间的推移，中国家电行业逐渐迎来了发展机遇。
中国政府相关政策的支持和鼓励，以及人民生活水平的不断提高，为家电行业的发展提供了有利条件。
1992年，中国家电行业迎来了一次重大的发展机遇，中国政府开始实施“家电下乡”政策，通过补贴的方式鼓励农村地区购买家电产品。
这一政策的实施，加速了家电产品的普及和推广，也为家电企业提供了一个巨大的市场空间。
进入21世纪后，中国家电行业发展进入了一个高速增长的时期。
随着技术的不断进步和创新，国内家电产品的品质和性能得到了大幅提升。
同时，中国家电企业也意识到品牌建设的重要性，开始大力投入品牌推广和营销活动。
一些知名的中国家电品牌如海尔、美的、格力等开始崭露头角，逐渐在国内市场中形成了一定的影响力。
在国内市场逐渐稳定的基础上，中国家电企业开始积极开拓国际市场。
随着中国的经济实力不断增强，中国家电企业逐渐崭露头角，并在国际市场中占据一席之地。
以海尔为例，该企业通过全球化战略，不断扩大海外市场份额，发展成为国际领先的家电制造商之一。
然而，中国家电行业的发展历程并非一帆风顺。
在发展过程中，中国家电企业也面临着一些挑战和困难。
一方面，市场竞争激烈，产品同质化严重，企业需要不断提升技术创新和研发能力，以保持竞争优势。
另一方面，国际市场对于中国家电产品的质量和品牌认可度仍存在一定的局限性，企业需要进一步提升产品品质和品牌形象。
总的来说，中国家电行业发展历程经历了起步阶段、高速增长阶段和全球化发展阶段。
中国家电企业通过不断的创新和改革，逐渐崭露头角，并在国际市场中占据一席之地。
未来，中国家电企业需要进一步提升技术创新和品牌竞争力，实现可持续发展。
家电行业的渠道变革1. 引言家电行业作为消费品行业的重要组成部分，一直以来都受到市场的高度关注。
在中国，家电行业的发展经历了从规模迅速增长到市场逐渐饱和的过程。
随着市场竞争的加剧，传统的销售渠道已经无法满足消费者的需求，因此，家电行业面临着渠道变革的挑战。
2. 传统渠道的问题传统家电行业主要依靠线下实体店和经销商渠道进行销售。
然而，传统渠道存在一些问题：2.1 销售费用高传统渠道需要支付租金、员工工资等成本，导致销售费用较高。
这使得产品的售价相对较高，影响了消费者的购买意愿。
2.2 渠道复杂传统渠道中的多级代理商和经销商使得渠道复杂、信息流程冗长。
这增加了企业和消费者之间的沟通成本，同时也增加了企业的运营成本。
2.3 营销效果难以衡量传统渠道中的销售数据往往无法准确反映产品的实际销售情况，这给企业的营销决策带来了困难。
此外，传统渠道中的广告投放、促销活动等营销手段的效果也难以衡量，使得企业很难评估其营销投入与产出的关系。
3. 渠道变革的机遇传统渠道的问题迫使家电行业进行渠道变革，但同时也为行业带来了新的机遇：3.1 电子商务的兴起随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者购买家电产品的方式发生了变化。
电子商务平台提供了更加便捷的购物方式，丰富的产品信息和用户评价也提高了消费者的购买决策能力。
因此，电子商务成为家电行业渠道变革的重要机遇之一。
3.2 品牌宣传的效果加强借助互联网平台，家电企业可以更加直接地与消费者进行沟通，并推广自己的品牌形象。
电子商务平台上的用户评价和口碑传播对于企业的品牌形象宣传有着重要的影响力，这为企业带来了更多的品牌建设机会。
3.3 数据驱动的营销策略电子商务平台的销售数据可以实时反映产品的销售情况，为企业的营销决策提供了依据。
通过分析用户数据，企业可以了解用户的购买偏好、消费习惯等信息，进而进行精准的营销策略制定，提高营销效果。
4. 渠道变革的策略为了应对渠道变革带来的机遇和挑战，家电行业需要采取一系列的策略：4.1 多渠道销售模式家电企业应该采取多渠道销售模式，将线上和线下渠道有机结合。
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
家电行业销售渠道分析一、家电行业主要销售渠道●目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。
1.传统渠道：有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。
2.新兴渠道：综合型连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。
●从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。
●城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。
二、小家电渠道分析●传统渠道1.大市场大批发：小家电当中的一些弱势品牌因市场投入小，虽然品质优良、行业有影响力，但消费者不认知的现状决定了其具有较强的批发能力。
2.商场和电器专营店：小家电流通仍将以传统的大型商场和代理制经销商为主。
有数据显示，在全国范围内，大型百货商场仍然占到家电销售总额的40%左右，特别是在新兴渠道尚未有余力顾及的二三级市场以及国内一些比较富裕的乡镇村市场上，中小商场仍然拥有绝对的渠道领导力和控制力。
●连锁渠道新兴连锁渠道的蓬勃发展，大有蚕食商场之势。
厨卫小家电的新兴连锁渠道包括家电类连锁企业（如国美、三联、苏宁、永乐等）、以国外品牌为主的综合性连锁等。
随着大家电产品价格竞争的日益残酷，渠道商越来越关注利润空间较高的小家电产品。
因此，未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。
●新兴渠道网络销售为小家电销售渠道开辟了另一个市场，很多小家电产品在网络可以得到比商场甚至家电类连锁更加低的价格优惠，受到消费者的高度关注。
三、渠道模式分析●区域多家经销商制优点：有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销售提升。
缺点：多家批发商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量（冲量）而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤积极性，降低经商上与厂商的亲和力以及对品牌的忠诚度。
●区域总经销商制优点：厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。
家电分销渠道变革与渠道管理策略由于流通领域的变革而导致的渠道多样化及渠道冲突是分销渠道管理中的一个主要问题，在新兴渠道替代传统渠道的冲突时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。
如家电流通中以大商场、中小商场及电器专营店为代表的传统分销，与以综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销之间的竞争，一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。
因此，渠道变革时代的分销管理问题将是家电企业营销管理的一个难点，本文仅就家电分销变革与渠道策略做一些探讨。
一、家电分销渠道的变革20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。
大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。
传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。
在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理。
2、向大终端的直达供货。
由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。
优化产品结构提升渠道效率作者：李雪伟来源：《现代家电》 2019年第10期在中国大陆,目前主流的线下全国家电连锁渠道为苏宁、国美、五星;区域性连锁渠道以武汉工贸家电、重百电器、大连大商电器、深圳顺电、内蒙东鸽为代表;建材连锁渠道有红星美凯龙、居然之家、月星家居;而电子商务渠道则以阿里巴巴、京东、苏宁易购为产业核心。
这些家电渠道的演变已经历了两个阶段:第一阶段是上世纪八九十年代,家电连锁渠道开始起步,家电零售业话语权由生产厂商向连锁卖场过渡;第二个阶段是2000~2010年,家电连锁跑马圈地,迅速扩张,KA连锁卖场进入绝对强势领先地位。
目前正处于第三个阶段,即2010年至今,家电连锁全面转型,线上线下双线融合,重塑价值链条。
第三个阶段下,过去倚重渠道、代理商的家电企业,如何稳固市场、开辟新天地?国内高端厨电领导企业老板电器做出了一个比较好的示范。
优化结构提升服务降低渠道运营费用在传统家电连锁渠道,厨电销售已出现增长乏力的状况。
面对这一变局,老板电器采取了积极主动的应对措施,认为在当下和未来,KA连锁渠道的战略合作意义始终举足轻重。
企业可通过两个维度提升家电连锁的经营效益,第一是通过多样化手段提升规模,摊薄费用,第二是合理经营,降低运营成本,拉低费用。
具体来说,老板电器在坚持线下家电连锁渠道仍然是销量基础的同时,调整产品结构和转变经营模式,如推出渠道定制机型,根据渠道和消费者的实际需求,反向进行产品卖点的定制。
与此同时,在流量下滑的大环境下,关注以用户为中心的配套行为,如用户体验、用户关怀、用户服务、门店改造升级等,做到更加细致的人性化关怀,以用户为中心驱动生态链的变革。
目前,家电制造企业和代理商,在现行的分销渠道多元化趋势和原家电连锁的持续亏损现状下,也在不断探索尝试新的做法,如整体经营模式由过去的大众化商品转向不断拓展渠道个性化定制的专供产品,以满足消费者多样化的选择。
在这方面,老板电器坚持深化与KA连锁的合作,不断与代理公司沟通,做好疏导工作,并投入大量费用补贴代理公司,深耕连锁渠道。
目录绪论 (1)一分销渠道的理论综述 (1)（一）分销渠道的涵义和分类 (1)（二）分销渠道的成员 (1)（三）分销渠道的冲突 (2)二我国家电行业分销渠道的历史与现状分析 (2)（一）我国家电行业分销渠道的演变与发展 (2)（二）我国家电行业分销渠道的模式 (4)三我国家电行业分销渠道管理的困惑 (4)（一）家电行业分销渠道管理的困惑 (4)（二）家电行业分销渠道冲突的表现形式 (5)（三）家电行业渠道冲突的原因 (6)四我国家电行业化解分销渠道困惑的突围策略 (7)（一）家电企业渠道模式整合和创新策略 (7)（二）家电企业渠道物流的优化策略 (8)（三）基于家电行业渠道冲突问题的管理策略 (9)结论 (10)参考文献 (11)论家电行业分销渠道管理的困惑与突围摘要近年来，我国家电行业营销渠道发生了一场深刻的变革。
其中，家电专业连锁卖场的兴起和迅速发展，使得家电行业的渠道格局发生了重大变化，从而引发了一系列的渠道冲突，衍生出新的管理困惑。
因此，分析困惑的成因，探索化解冲突之道，是家电行业面临的重要现实课题。
本文在综合有关分销渠道管理理论的基础上，试图研究我国家电行业渠道变革中的渠道冲突问题。
文章分析了我国家电分销渠道的现状，指出了分销渠道的类型和主要的冲突，提出了解决我国家电行业分销渠道冲突的方法，希望对化解企业在经营管理中的困惑有一些参考价值。
【关键词】家电行业渠道冲突突围策略On the home appliance industry, distribution channels, thepuzzled and BreakthroughAbstractIn recent years, China's household appliances sale channels a profound change. Among them, the home appliance chain stores in the rise of professional and rapid development, makes the appliance industry has undergone major changes in channel pattern, triggering a series of channel conflict, confusion derived from the new management. Analysis of the causes of confusion, to explore conflict resolution is by facing the appliance industry, an important practical issue. Based on the comprehensive relevant distribution channel management theory, attempts to study on the basis of Chinese home appliance industry channel in the channel conflict problem.This paper analyzes the status of home appliances distribution channels and points out the types of distribution channels and major conflicts in the solution of China's household appliances distribution channels for the conflict, hope to resolve the business management of the confusion in some reference value.【Key words】Household Appliances Channel Conflict Breakthrough Strategies绪论在家电行业市场竞争白热化的今天，“得渠道者得天下”已成为业界的共识。
家电行业发展历程随着科技的不断进步和人们生活水平的提升，家电行业也得到了快速的发展。
家电产业自上世纪七十年代开始兴起，经过多年的发展，如今已经成为国民经济的重要组成部分。
本文将从家电行业的起源、发展阶段、现状和未来发展趋势等方面进行探讨。
一、家电行业的起源家电产业产生于19世纪末20世纪初，当时人们开始使用家电产品来提高家居生活品质。
最开始的家电产品以电灯、风扇、收音机等为主，随后逐渐增加了各种家电产品，如电视机、冰箱、洗衣机、空调等。
二、家电行业的发展阶段1.初期兴起上世纪70年代，中国家电行业开始兴起。
当时，中国的家电行业基本上是以冷冻制冷设备、厨房设备为主，如制冰机、制冷设备、砂锅炉等，而且产量非常有限。
从1984年开始，中国家电工业快速发展，当时主要生产线路电器和灯具。
2.快速发展1980年代中期，电视机、冰箱、洗衣机、空调等大型家电产品开始集中生产。
同时，生产技术的不断进步和产品品质的提高，也加速了中国家电工业的发展。
在90年代中后期，中国家电行业开始成为世界最大的家电生产和销售国之一。
3.产业升级2000年后，中国的家电行业开始出现产业升级的现象。
主要表现在工艺设备更新、创新技术加速推动、降低成本、风险投资的不断增加等方面。
这些因素共同促进了中国家电行业的持续开发和竞争优势。
三、家电行业的现状目前，中国家电行业的市场规模已经大幅度扩大。
据统计，2019年全国客户空调销售额接近1000亿元，冰箱销售额超过700亿元。
同时，家电商品价格也越来越经济实惠，逐渐提高了家电产品普及率。
此外，随着智能家居和人工智能技术的不断发展，家电产品正在发生变革。
除了满足家庭环境技术所带来的需求之外，这些普及的技术还可以在许多行业中带来更多的创新、便捷、安全和可持续性。
四、家电行业发展趋势1.智能化成为趋势家电产品的智能化已经成为了必须跟上的趋势。
在未来的家庭中，大家既要支配家庭环境的便捷创新，也要根据具体需求来自主掌控策略导向。
1引言日本的家电制造商最早是通过批发阶段的销售公司制度和零售阶段的代理店制度来实施自己的流通系列化，构筑制造商主导的流通渠道.之后，随着零售阶段流通系列化的崩溃，代理店的市场份额低落到了40%，逐渐形成了以零售为主导特别是以家电量贩店为主导的形式.导致这种变化的原因要从多方面来看：首先是由零售环节激烈的竞争引起的，激烈竞争的结果是家电量贩店行业中销售额较高的企业和代理店中销售额较低的企业之间的差别越来越大，销售额较高的企业在流通渠道中拥有了较强的话语权；其次，随着汽车的普及，消费者的购买方式发生了变化，能够灵活应对这种变化的企业才能保证自己的发展，显然家电量贩店更有优势；另外，政府的大型店政策无疑促进了家电量贩店的发展；禁止垄断政策也在一定程度上抵制了制造商过度的系列化.为了阐明这种权力转移的过程，探究日本家电制造商的流通渠道政策是十分有必要的.本文首先对日本家电行业的流通现状进行阐述，继而从零售和批发两个方面对日本家电制造商的流通渠道进行分析，并在此基础上以松下为例探索日本家电制造商流通系列化的新发展，并希望对我国的家电企业提供借鉴.2日本家电行业的流通现状日本家电行业流通渠道的发展经历了几个阶段.20世纪30年代，流通渠道由批发商主导，40~50年代则是大型制造商的流通系列化占居主导地位，60年代，制造商与百货店、综合超市发起的价格竞争展开对抗，进入80年代，家电量贩店的准系列化和成长开始成为潮流，并已经形成了以零售为主导特别是以家电量贩店为主导的形势.首先在零售阶段，日本经济产业省的商业统计显示，在家电流通7兆8,400亿日元的市场规模中，家电量贩店占居了6成.过去，制造商的代理店铺曾经作为主要流通渠道发挥了重要的作用，但其市场份额已经逐渐减少，在家电流通的零售阶段，以家电量贩店为主导的市场结构已经形成.进入21世纪，开始于北关东地区的山田电机、小岛电器、K ’s 电器等家电量贩店开始占据优势.在批发阶段，之前家电制造商为了强化系列化而实施的一个地区一家销售公司的制度废除了，几乎所有的制造商都将它们重组成一个销售公司.这主要有三个方面的原因：2.1制造商代理店铺的减少销售公司的作用原本是为代理店铺提供经营指导和物流支持，随着店铺数量的减少和物流网络的快速发展，距离已经不再是问题，代理店铺可以在更大的地区范围内接受指导和支持，而不再需要每个地区都设置一家销售公司.2.2家电量贩店的快速发展20世纪80年代后期，家电量贩店的销售量迅速增长，在家电零售市场开始占有重要的地位.它们和以往的代理店铺不同，并不需要制造商的经营指导，销售公司可以只负责供给商品，而不再需要派遣人员进行协助，这样，销售公司可以在更大的Vol.28No.5M ay 2012赤峰学院学报（自然科学版）Journal of Chifeng University （Natural Science Edition ）第28卷第5期（上）2012年5月试论日本家电制造商流通渠道的变迁韩霈煖（东北财经大学工商管理学院，辽宁大连116025）摘要：随着市场环境的变化，日本家电的流通渠道也发生了很大的改变.本文首先阐述日本家电行业的流通现状，从零售和批发两个方面对日本家电制造商的流通渠道进行分析，并在此基础上以松下为例探究日本家电制造商流通系列化的新发展，并希望对我国的家电企业提供借鉴.关键词：日本家电行业；流通渠道；流通系列化中图分类号：F274文献标识码：A 文章编号：1673-260X （2012）05-0088-0388--地区范围内为量贩店提供供货服务，而不再需要每个地区都设置一家销售公司.2.3物流的变化销售公司的一个重要作用是负责为代理店铺和家电量贩店提供物流服务.随着家电量贩店的销售规模越来越大，销售额越来越高，他们开始使用第三方物流来完善自己的物流网络，构筑起了不需要依靠销售公司的物流网络；而对于代理店铺，销售公司则把物流环节外包给了家电制造商的物流子公司或者是专业的物流公司.这样，销售公司的作用在家电流通的批发阶段发生了很大的变化.3家电制造商的流通渠道本章从零售和批发两个阶段考察家电制造商构筑流通渠道的过程.3.1零售阶段战后松下是家电制造商中最早开始实施代理店政策的公司.当时市场上大多都是同时经营多个制造商产品的店铺，松下为了让他们成为自己公司的专卖店，采取了按照销售自己公司产品的比率提供回扣的方式，将他们纳入伞下.随后，日立于1958年成立了日立连锁商店来实施自己的代理店政策，东芝、三菱等公司也相继以不同的名字开始实施代理店政策.虽然这些代理店的创业者们多少与电器店有些关系，但在颇为重要的经营、销售和技术方面并不具有足够的专业知识，因此，当时的代理店政策是通过类似于连锁经营方式开展的.制造商为他们提供经营指导、销售指导和技术指导等支持，即使是外行也能够很容易地开展业务.松下、日立、东芝等都相继设立了培训学校，教授电器店的经营、业务、考取资格证书等内容.并为零售店提供产品交易以外的指导，包括派遣销售指导员、参加扩大销售业务、支援开店资金、派遣销售协助员、提供店铺招牌等许多方面.3.2批发阶段批发阶段系列化的基础无疑是销售公司制度，首先我们来考察一下销售公司制度的演变.各家电制造商在21世纪之前，持续采用了很长时间的一个地区一家销售公司的制度和设立面向不同业态的销售公司的制度，在进入21世纪之后，纷纷对其重组.从战后开始构筑流通渠道开始，一直到今天的21世纪，家电制造商批发阶段销售公司制度的演变可以分为三个阶段.3.2.1第一阶段从1945年到50年代中期是战后物质极度匮乏的时代，产品的种类很少，和现在相比，不仅中小制造商较多，为数不多的大型制造商多数也并未开始构筑自己的流通渠道.零售方面，主要以中小店铺，所经营的产品也不仅仅限于一家制造商的产品.3.2.2第二阶段这一阶段是家电制造商和大型批发商共同出资，按照一个地区一家公司来成立销售公司的过程.家电制造商和在零售阶段实施专卖化和系列化一样，在批发阶段也开始对代理店注入资金，成立销售公司，以此来谋求自己流通渠道的系列化.销售公司是制造商以垂直统合的形式，以在国内市场销售自己公司产品为目的出资、成立的商务公司，他们通过或是收购、合并已有的批发企业，或是自己出资成立新的批发企业的方式来对销售公司实行资本上的控制（山内，2010）.同时，各家电制造商都成立了面向秋叶原、日本桥、大须三大电器街和量贩店的销售公司.当时，随意降价现象在以上三大电器街屡见不鲜，为了管理和控制这些地区，制造商成立了销售公司.在这一阶段，不同种类的销售公司开始出现.代理店和量贩店两种不同渠道之间难免会出现销售价格、其他交易条件等方面的差别，不同种类销售公司的出现正是为了回避这种冲突.制造商们成功地与量贩店构筑了稳定的关系，也由此获得了量贩店强大的购买力资源.3.2.3第三阶段在这一阶段，众多的销售公司逐渐汇集成了一家.其原因有很多：代理店的销售额下降、店铺数量减少；郊外的大型家电量贩店发展迅猛；照相机专营店系列的量贩店增长迅速.这些家电量贩店的迅速发展使得电器街的销售量有所下降，已不再需要专门面向电器街的销售公司.同时，随着代理店数量的减少，销售公司也减少了对代理店的经营指导，而基础设施的完善使得业务人员能够兼顾更大区域范围的销售工作.此外，随着网络的应用，代理店也可以通过网络进行订货，不再需要专门派遣业务人员订货.但是，众多销售公司汇总成一家的最大原因，应该是家电量贩店在零售阶段激烈的竞争89--中脱颖而出，代理店数量急剧减少，使得销售公司完全能够更快更好地处理更大范围的业务.4以松下为例探究日本家电制造商流通系列化的新发展随着大型家电量贩店、综合超市等新型家电零售业态的兴起，日本家电制造商对流通渠道的控制能力逐渐减弱，家电制造商逐渐意识到在新的形势下，必须对原有的渠道模式加以变革，才能为自己长期以来的流通系列化找到新的出路.本节以松下公司为例，探究日本家电制造商流通系列化的新发展.简单来说，松下公司在长期以来一直通过自己系列化的流通渠道牢牢地控制了产品的批发、零售环节，取得了绝对的竞争优势.1932年，松下通过对不同种类的产品实行代理店制度实现了批发阶段的系列化；1935年又通过连锁店制度实现了零售阶段的系列化；1957年引入了销售公司制度，取得了自松下会、松下店会、松下商店制度实施以来绝对的竞争优势.至少到20世纪90年代前半期为止，松下代理店的销售额达到了松下公司产品总销售额的60%，可以说地区的代理店在松下公司的成长中发挥了不可替代的作用.如前所述，随着家电量贩店、综合超市的迅速发展，松下对流通渠道的控制能力逐渐减弱，迫切需要对代理店政策进行改革.于是，在当时的社长中村邦夫的推动下，松下于2003年实施了SPS制度.SPS制度，是指在全国18,000家店铺中，选取有积极性的店铺重点扶植的制度.到了2008年，约有三分之一的代理店被认定为SPS，享受代为制作促销产品、提供店铺用样品等待遇.这些政策颇具成效，再加上以等离子电视为代表的数码家电大规模更新、2011年数字信号代替了模拟信号等市场环境中的利好因素，松下的SPS制度开展得十分顺利.这样，松下的代理店政策发生了由保护到推动的大幅度转变，在大力扶植代理店的同时，与代理店并肩作战，转变为合作伙伴关系的渠道模式，并通过与代理店在市场上的共同作战，为培养下一批经营者做出了积极的努力.与此同时，日本的家电制造商们也纷纷从控制型的流通渠道系列化向合作伙伴关系型的渠道系列化转变.5结语目前，在中国市场上，苏宁、国美等为代表的大型家电量贩店的出现，使得中国家电市场的流通渠道正在发生根本性的变革.在北京、上海、南京等大城市，家电量贩店已经成为家电销售的主业态，快速扩张的家电量贩连锁企业正在成为中国家电市场上流通的中坚力量.随着家电量贩店的崛起，中国的家电制造商和家电量贩店的关系颇为紧张，家电制造商和渠道商之间的冲突有越发扩大的趋势，这种情形与20世纪70年代的日本家电流通市场的状况极为相似.相信通过本文的研究与分析，能够为中国的家电制造商如何调整自己的流通渠道政策，如何灵活地控制、改变和利用自己产品的流通渠道，如何构筑与家电量贩店的关系提供一些新思路.———————————————————参考文献：〔1〕崔相铁，石井淳藏．流通渠道的重组[M]．中央经济社，2009．〔2〕胡左浩，近藤文男，等．日本家电企业的市场营销创新[M]．北京：清华大学出版社，2002．〔3〕胡左浩，欧阳桃花，段志蓉．日本家电企业营销渠道模式的动态演变及其特征分析———从控制关系到合作伙伴关系[J]．中国工业经济，2004（9）．〔4〕王月辉．日本家电行业的流通渠道系列化[J]．商场现代化，2005（11）．90 --。
中国家电企业的渠道演变史
2007/6/27/07:55 来源：慧聪网家电行业频道作者：白鸟梓
近日创维宣布调整原来营销体系，将原来的三审改二审，全国原来27个分部全部取消，取而代之的是在全国各个省市注册40分公司，除了广东设立三个分公司，湖北，山东各设二家分公司之外，基本上其它每个省都设一个分公司，据了解这些分公司均具有相对独立的人权，财权，经营权，取消200多个仓库，计划设立6个物流基地。
表面上看来创维这次梳理渠道，是为了应对平板电视时代到来，提速商品流通的周期，加速企业的生产运转，但很明显——事实上又是一个“自建渠道”的尾随者。
仿佛，改制建分公司已经是家电厂家们的一种风尚……
从格力，美的到格兰仕这几个巨头所建的分公司来看，分公司所赋予的权力均具有相对独立的经营权，人权，财权，尤其是经营权，对于产品市场定价方面具有一定的权力，在赋予权利的同时也赋予了这些分公司销售任务。
不同的是这些分公司有的是与当地省代合资建立的，像格力，有些分公司则是企业全资建立的，像格兰仕除了8家分公司是与经销商共同建立的，其余44家均是格兰仕自已全资建立。
在这些分公司的名下，闹翻了天的格力空调再次进驻国美卖场，董明珠对外解释：“这些是分公司代理商的运作，与格力无关。
”凭借着对
渠道的牢牢掌握，格力的成绩有目共睹，眼下美的，志高，格兰仕等空调商开始反水梳理渠道运作方式，从今年的空调比前年涨了三四百元就知道其成效如何。
事实上，家电企业自建渠道并不是新鲜事，回顾家电企业的渠道演变史，事实上也是我国家电制造业的一本简史。
事实上对生产与销售这两个职能角色在家电生产历史上也是在不断地交替重叠。
供小于求的时代：厂商各司其职相安无事
在我国八十年代以前及初期，我国家电制造业并不发达，很多都是大型家电国有企业，在当初的计划经济的影响之下，企业一般都很单纯地只管生产，一般都会设立一个对外的供销科，主要负责产品原料采购，定价。
跟这个供销科对口的是就是一些国营的百货商场，各地供销社，五交化站等一些比较国营的商家。
国营厂商对口国营商场，很大程度上像是一种产销一条龙的类垄断生产，死板的生产计划，计划式的销售。
导致有些人当年是有钱也买不到电视的情况。
到了八十年代改革开放到九十年代，由于引进了国外的生产设备，企业产能扩张，据了解就在这十年里，传统三大件：冰箱的增长率超五成，洗衣机增长率接近四成，电视增长二成。
在这个时期厂商虽然产能有了长足发展，但生产实力不强，仍然处在比较单纯的生产
的性质，仍然依赖国营百货商场，各地供销社等渠道。
在这段时期发迹的企业有长虹（1973年推出黑白电视，1985年从日本引入彩电生产线），海尔（1984年从德国引进冰箱生产线），美的（1980年进入家电业）等企业。
产能扩张时代：群雄逐鹿混战天下
在九十年代的初期厂家产能扩张，随着市场经济的到来，供求的天秤开始渐渐倾斜，变成供大于求，准确地来说应该是一些发展较快的企业不再满足原来的“蛋糕”，为急剧增加的产能寻找更大的销售空间，开始改制原来比较单纯的供销科职能，这时候跑业务式的营销人员的需求开始出现。
生产企业原来只管生产的性质开始变味，这时候，大代理商，大区域代理商开始涌现崭露头角，并开始发挥其重要作用，像长虹，格力这些企业在当时属于依赖性比较强的企业。
这种层层代理商制度直到今天仍然存在，尤其在IT消费类电子产品方面见得比较多，首先是区域总代理，接着省代，市代，经销商，批发商，零售商，除了这种层层代理关系，厂家还会在重点的销售主力区设立办事处，作为一些业务上的互补。
代理方式直到现在仍有厂家延用，但办事处的角色负担的职能开始转重。
然而产品的价格也与流通的环节成正比。
九十年代中后期到现在：代理制、分公司、家电连锁争鸣渠
道
到了九十年代中后期，随着企业的产能继续扩张，家电商品开始进入严重的供过于求的局面，为抢占市场份额，企业开始低价洗牌行业，彩电行业在九十年代就是一个鲜活的例子，随着倪润锋发动的两次彩电价格战争，硬是将合资彩电逼到一个角落上，当时的国产CRT彩电商斗争到最后也就只剩下长虹，康佳，TCL，创维等几大家。
在这种供过于求的时代，除了同行之间的血腥竞争让人不寒而栗之外，随着大代理商的话语权的增大，企业们开始感到了隐隐感到了危机。
从而有的企业开始重新整理自己的渠道。
在1995年后的几年，有先见的企业开始行动，海尔从1995年的时候自建专卖店，在当时来讲多少有点日本五、六十年代松下等一些家电商自建专卖店的感觉。
九十年代中后期，，有代理商制，具有案例意义的格力渠道模式，家电连锁崛起等，家电渠道由此风起云涌，百花争鸣，龙鱼混杂。
格力“区域股份制销售公司”模式
格力在1997与湖北四个主力空调代理商组建“湖北格力区域股份公司”也就是“区域性股份制销售公司”的雏型，这种分公司有独立的经营定价权，独立核算。
这种独创的模式将厂家的利益与大代理商的利益捆绑一体，达到利益上一致。
（详细请看格力：分销公司模式），随着湖北分公司易帜韩青与史泉出走格力，并带走一大批原
格力渠道商，让格力开始意识到渠道危机——毕竟这种分公司属于合作制而且原来代理商方面比重大即使彼此是利益共同体，仍然会有不稳定的因素存在。
代理商有价值的是代理商下级丰富的渠道网络，所以格力开始着手转变区域股份制销售公司的本质，进行改造，一方面利用让代理商入股格力的方式努力让自己与代理商捆绑得更紧密，另一方面开始加紧“收权”。
未来，格力分公司里的人物，原来的代理商要么将被同化成“格力人”全心全意只服务格力，要么就是已经被换成格力的亲信掌政。
从而格力渠道达到稳定以及产销一条龙式的类垄断。
家电连锁：国美苏宁的江湖
在九十年代后期是家电连锁强势崛起，这是种划时代意义的家电渠道模式，将家电的生产与销售明确分工，直到今天仍然是话语权最强的渠道模式。
国美，苏宁这两个连锁遍布全国各地一二级城市，像海尔，长虹，尤其是合资企业最为依赖。
对于两个连锁，海尔，三星是直供，也有些是生产企业总部与国美，苏宁签订进哪几个店的一些基本的大致合作协议，然后再发货到各地办事处，分公司然后再通过办事处发货到国美，苏宁等各个店面。
各地的办事处，在这个时候开始担当起招聘，发货，结帐，收款等角色。
专卖店：开在三四级市场
随着数年经营，国内家电生产巨头一般都有数万个销售网点。
专卖店一般由代理商，经销商下级发展。
由于像深圳，北京，武汉这种一、二线市场均已经被国美，苏宁等家电连锁占据着，原则上除了格力是贴身家电连锁开店之外，一般企业像海尔所开的专卖店主要开在三四级市场里。
目前开专卖店的企业主要有格力，格兰仕，美的，海尔等空调商比较多。
早二年曾有企业提出要将产品卖到乡镇市场上去，大力发展营销网络，专卖店等举措，美的曾推行过一个名为“1520工程”计划做1500个年销售额达20万的专卖店。
直到目前专卖店工程仍然是美的重点，计划到2007年要3000个专卖店，但是由于美的产品线较长，集团下有12个事业部，开出的专卖店有销售全线产品的，也有事业部自己开设的。
像空调有的专卖店年销售额能达百万，有的也就只有寥寥数万，而且还有些属于夫妻店，管理混乱存在难度。
但从美的虽然一边称内耗严重，一边大力推进这种开专卖店计划，可见在国美，苏宁触觉未到达的地方仍是一条通途。
厨卫影音：家电行业的两个异类
值得注意的是，厨卫行业算是家电行业里的一个异类，厨卫家电行业的销售渠道除了进家电连锁，还进一些建材市场，以及一些像百安居等家居卖场，在一线城市里销售比例差不多成5：5比例。
同时也开设多个专卖店，类似的企业有华帝，万和。
樱花也在大力发
展专卖店。
而影音，由于其具有专业鉴赏水平高，售价高除了走家电连锁之外，也一直在开设专卖店。
当今家电行业主要由家电连锁，区域合作分公司制，代理商制三种渠道并存。
家电连锁作为主流已成商家代表，将来将继续向下级市场渗透，谋取更大的话语权，国美苏宁将强者越强。
区域合作分公司制，则是很多企业心仪的方式，对于企业来讲保障了自己的那份利益，通过分公司来跟家电连锁打交道，就不存在着被家电连锁大渠道商“扣点”剥削利益的方面，但是对于消费者来讲，这种层层流通层层利益的方式，事实是并不是一件好事。
代理商制则在企业建分公司改制的大潮里大浪淘沙同化之下将会渐渐消失。
无论哪一种方式，只有最简单的关系才是最完善的关系，也只有最完善最成熟最跟得上时代发展的才会笑到最后。
