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格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
格力营销模式优缺点106130038 孙燕娇摘要：一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
本文主要是对中国知名的家电企业格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。
关键词：格力、返利、市场营销渠道一、市场营销渠道概述根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。
市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。
由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。
市场营销渠道是否合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。
二、格力模式成功点在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离，使格力的渠道模式十分引人注目。
不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”。
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。
案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
格力营销渠道策略
格力电器是中国领先的家电企业，为了实现公司的市场份额和销售额的增长，格力电器采取了多种营销渠道策略。
首先，格力电器注重多渠道的经销模式。
格力电器与全国各地的家电经销商进行合作，利用他们的销售网络和渠道来推广和销售产品。
格力电器还设立了专门的销售团队，负责与经销商进行沟通和合作，确保产品的及时投放和销售数据的反馈。
其次，格力电器注重线上销售渠道的建设。
格力电器通过与电商平台合作，将产品线上销售。
格力电器旗下的官方网店也提供直接购买服务，方便消费者购买产品。
此外，格力电器还利用互联网进行广告宣传和推广，增加对产品的曝光率和认知度。
再次，格力电器注重提供全面的售后服务。
格力电器设立了全国范围的售后服务网点，为消费者提供产品安装、维修和保养等服务。
格力电器还推出了售后服务热线和在线客服系统，方便消费者随时咨询和解决问题。
通过提供优质的售后服务，格力电器建立了良好的品牌形象和用户口碑。
最后，格力电器注重与房地产开发商的合作。
格力电器与国内外知名的房地产开发商进行合作，成为他们的供应商，为新建房屋提供空调和其他家电产品。
通过与房地产开发商的合作，格力电器能够直接接触到潜在的消费者，提高产品的销售量和知名度。
总之，格力电器通过多渠道经销、线上销售、全面的售后服务
和与房地产开发商的合作等策略，成功推广和销售了其产品。
格力电器将继续探索新的营销渠道策略，以适应市场的需求和发展。
文章标题：探析格力电器成功的发展历程和营销模式一、引言在我国家电行业中，格力电器作为一家知名的企业，一直以其成功的发展历程和独特的营销模式备受关注。
本文将根据格力电器的成功之路，从深度和广度两个方面进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便全面、深刻和灵活地理解格力电器的成功之道。
二、格力电器的发展历程1. 初创阶段格力电器于1980年代初期成立，最初是一家小型的家用空调生产厂家。
在市场竞争激烈的情况下，格力电器以其良好的产品质量和出色的售后服务赢得了消费者的信赖，逐渐在家电行业中崭露头角。
2. 技术创新和产品升级随着科技的发展和市场需求的变化，格力电器不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列颠覆性的产品，包括智能空调、智能家电等，进一步巩固了在行业中的地位。
3. 国际化发展格力电器不满足于仅在国内市场上取得成功，还积极拓展国际市场。
通过海外并购、建立海外工厂等方式，格力电器在国际市场上取得了一定的成绩，实现了国际化发展。
4. 多元化发展除了空调产品，格力电器还涉足了其它领域，如冰箱、洗衣机、厨房电器等，实现了多元化发展，进一步提升了企业的实力和竞争力。
5. 品牌树立和维护格力电器通过不断的品牌建设和维护，树立了自己在消费者心目中的良好形象，成为了消费者心中的信赖品牌。
三、格力电器的营销模式1. 消费者至上的理念格力电器一直秉持着“消费者至上”的理念，将顾客的需求和体验放在首位，从而赢得了消费者的信任和支持。
2. 多元化的营销渠道格力电器在营销过程中采用了多元化的营销渠道，包括线上线下全渠道零售、合作伙伴渠道等，实现了销售渠道的多元化，满足了不同消费者的需求。
3. 品牌营销和广告宣传格力电器通过各种方式进行品牌营销和广告宣传，包括明星代言、品牌活动等，提升了品牌知名度和美誉度，吸引了更多消费者的关注。
四、个人观点和理解在我看来，格力电器之所以能够取得成功，一方面是由于其在产品质量、技术创新、国际化发展等方面的不断努力与突破，另一方面则是由于其消费者至上的理念和多元化的营销模式带来的回报。
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
美的、格力空调的营销渠道模式及选择的启示(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--1.几种空调的销售模式举例（1）格力：厂商股份合作制促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。
格力公司只是对品牌建设提出建议。
有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。
物流和往来结算无需格力公司过问。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。
当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。
格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
格里模式的益处：厂商把各自拥有的优势加在一起，利益联结在一起，最终实现了厂商、商家、消费者三得利。
同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格里的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的旋窝。
而且，这种方式独特有效，实现起来不许具备三个条件，不容易被模仿。
（2）美的：批发商带动零售商批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。
不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。
家电行业销售渠道分析一、家电行业主要销售渠道●目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。
1.传统渠道：有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。
2.新兴渠道：综合型连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。
●从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。
●城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。
二、小家电渠道分析●传统渠道1.大市场大批发：小家电当中的一些弱势品牌因市场投入小，虽然品质优良、行业有影响力，但消费者不认知的现状决定了其具有较强的批发能力。
2.商场和电器专营店：小家电流通仍将以传统的大型商场和代理制经销商为主。
有数据显示，在全国范围内，大型百货商场仍然占到家电销售总额的40%左右，特别是在新兴渠道尚未有余力顾及的二三级市场以及国内一些比较富裕的乡镇村市场上，中小商场仍然拥有绝对的渠道领导力和控制力。
●连锁渠道新兴连锁渠道的蓬勃发展，大有蚕食商场之势。
厨卫小家电的新兴连锁渠道包括家电类连锁企业（如国美、三联、苏宁、永乐等）、以国外品牌为主的综合性连锁等。
随着大家电产品价格竞争的日益残酷，渠道商越来越关注利润空间较高的小家电产品。
因此，未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。
●新兴渠道网络销售为小家电销售渠道开辟了另一个市场，很多小家电产品在网络可以得到比商场甚至家电类连锁更加低的价格优惠，受到消费者的高度关注。
三、渠道模式分析●区域多家经销商制优点：有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销售提升。
缺点：多家批发商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量（冲量）而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤积极性，降低经商上与厂商的亲和力以及对品牌的忠诚度。
●区域总经销商制优点：厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。
线下渠道有哪种模式？三大线下营销渠道模式线下渠道有哪种模式？一、线下营销渠道模式基本结构：企业一级批发商—二级批发商—零售商—消费者，产品从制造商流向消费者的过程中，省级总经销商供货给二级批发商，如百货商场、家店批发市场等区域性中间商。
将省级代理商作为资源平台，充分发挥一级批发商的积极性，努力提升电饭煲的终端覆盖率，增加电饭煲营销渠道的宽度，从而提高在市场的占有率。
二、线下营销渠道类型主要渠道有三种，第一是家电城和家店批发市场，第二是传统百货商场，第三是大型超市，第一个是传统的家电销售渠道，后两个是近些年高速发展的新兴渠道。
新产品定位于大学生，零售商的店址尽量靠近大学。
1.家电批发市场已批发为主，零售为辅，可以辐射到本区域外的经销商。
家电批发市场能够减少终端费用，凭借其可靠的质量被下游经销商接受，可以瞒住二三级市场消费者对其低价的要求和高质量的需求。
2.传统百货商场的家电部门也是传统销售渠道，但是随着百货商场竞争加剧，造成综合性百货业经营费用攀升，而家电厂品的销售毛利并不高，所以家电产品在传统百货商场的经营呈下降趋势。
但是，由于区域的不平衡性和地区的环境差异，在全国范围内，特别是新渠道尚未完全估计到三、四级城市，小家电仍以传统的百货商场为主要渠道，百货商场还是有绝对的渠道领导力和控制力，目前其销售额能占到销售总额的21%。
3.大型商场主要是家乐福、沃尔玛等。
从目前的小家电市场占有率来看，大型超市的家电市场份额越来越低，随着专业家电连锁卖场影响力的扩大，大型超市的家电份额将会越来越小。
从大型超市的消费者来看，无论沃尔玛还是家乐福，推行的都是低价产品策略，即这些超市和竞争对手竞争的最有效的方式就是价格，所以沃尔玛和家乐福小时的通常是低价产品，消费者也多半为低端市场的消费群体，大型超市对这些低价产品有很大的兴趣。
三、线下渠道管理1.各区域批发商不可发生串货现象，根据资金和团队的实力的不同对代理商和批发商的最低批发量也不相同。
目录一、家电产品网上零售的实践......................................... ２二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４1.信用管理......................................................... ４2.价格管理......................................................... ４3.服务管理......................................................... ５4.信息管理......................................................... ５四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)五、建议 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)海尔集团的网上销售渠道调查报告调查信息调查时间：2011年1月—2012年3月调查对象：海尔集团股份有限公司调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查一、家电产品网上零售的实践近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。
