下载文档原格式
格力销售渠道整合方案一、总体概述格力电器作为中国领先的空调制造商，在国内市场占有率一直处于领先地位。
近年来，随着市场竞争的日益激烈，格力电器发现其销售渠道已经逐渐分散，各个销售渠道之间存在竞争和冲突，导致销售效率低下并影响了客户体验。
为了提高整体的销售效率以及提供更好的客户体验，格力电器决定进行销售渠道整合。
本文将分析现有销售渠道的痛点和问题，并提出整合方案，以期最大化减少竞争和冲突，提升销售效率和客户满意度。
二、现状分析1.销售渠道分散格力电器的销售渠道包括实体店、网店、维修点、经销商等多渠道。
由于各个渠道之间的竞争和冲突，导致一些销售渠道的销售额和利润出现下降趋势，也影响了格力电器整体销售业绩。
2.交叉渠道的冲突由于缺乏有效的销售渠道整合，不同渠道之间的竞争愈发激烈，经销商、实体店与网店之间的竞争愈演愈烈，导致客户的疑惑增多，选择难度增加，从而降低了客户满意度和忠诚度。
3.商品信息不统一由于销售渠道管理不当，格力电器的商品描述、价格标准、售后支持等信息表现不统一，导致客户对商品了解不足，选择困难增加。
三、整合方案1.销售渠道整合在销售渠道方面，格力电器将通过整合销售渠道，简化管理流程，提高销售效率。
具体而言，我们计划通过关闭几家不利可图、又异常严重的网店和经销商销售渠道，加强实体店和维修点的支持，提高客户体验，以及加强大型电商与实体店的整合合作。
2.优化渠道冲突情况为解决交叉渠道竞争的问题，格力电器将全面整合品牌整体营销资源，优化渠道，保证不同销售渠道间不再通过价格竞争等手段互相攻击，减少渠道冲突。
3.统一信息标准我们计划通过制定详细的商品描述、利润分配标准、价格标准等，以及全面加强售后支持，提高销售效率和顾客满意度。
四、实施方案我们将成立销售渠道整合项目组，包括公司高层领导和渠道管理人员，定期召开工作会议，制定实施方案，从而保证整合计划的执行。
在实施过程中，我们将进行有序的渠道整合，精细化的数据分析、以及加强对售后服务和物流支持的投入等，确保整合计划的实施计划和效果。
格力营销渠道模式分析报告课题组的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于。
未来市场将形成一种几+N的格局。
几指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场;N指的是二三级市场的零售散户。
22.厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。
新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
.格力市场地位格力空调连续十年蝉联全国空调销售冠军宝座，市场占有率超过了13%，是空调行业的第一品牌。
格力空调取得如此的骄人业绩，与格力独创性的分销渠道模式――股份制区域销售公司模式，是密不可分的。
格力国美交恶，当时就有很多专家学者预言格力的股份制区域销售公司的传统渠道模式已经不能适应市场的发展，如果不调整和国美等家电连锁的关系，格力将输掉未来。
然而格力电器报告显示，格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.增长22.74%，净资产收益率达17.24%，取得了良好的经济效益，并继续保持了空调行业的领跑地位。
格力空调在以来，格力独创了以经销商大户为中心的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了股份制区域销售公司模式。
此营销方法被推崇者称之为21世纪全新营销模式。
格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。
凭借着渠道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。
1.格力空调分销模式概述1997年以来，格力独创了以经销商大户为中心的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了股份制区域销售公司模式。
此营销方法被推崇者称之为21世纪全新营销模式。
摘要:在家电行业，产品同质化严重，价格竞争是企业在市场营销中常选用的手段。
而打价格战容易造成了企业亏损，所以如何快速地把商品从制造商手中转移到购买者手中以及为客户提供满意的服务，将成为家电企业营销中具有决定性影响的因素。
本文通过分析格力空调现有销售渠道模式，找出格力现有渠道模式的弊端，诸如厂商矛盾、专卖店问题、串货问题等.最后在新的渠道结构下提出渠道管理策略,包括渠道成员的选择、渠道控制、渠道激励、渠道冲突的管控和物流的管控五方面来解决原有渠道的弊端.关键字：营销渠道格力空调渠道分析一、引言营销渠道作为营销4P组合中的一种策略工具，是实现企业价值的环节，对于任何一个企业都不可或缺.建立高效率、结构合理、低成本、辐射广的分销渠道，己经逐步成为企业营销战略的重点所在。
如沃尔玛、家乐福，凭借着在渠道控制方面的优势，成为世界500强。
不论是同行业还是不同行业的企业销售渠道千差万别,不同营销渠道的选择将直接影响企业的销售业绩，进而影响企业各项资源配置。
在营销渠道的设计上，有些企业设计的很长,尽管销售顺畅，但是企业产品利润每经一层渠道就被稀释，以致产品销售的越多利润不升反降；还有一些企业设计的很短,表面看似节省了渠道成本，但是，销售量却迟迟上不去，获取的利润有限。
很多企业对这个问题一筹莫展，要想彻底地解决这个问题，行之有效的方法就是选择合理的销售渠道二、营销渠道的内涵（一）、营销渠道的概念美国著名的市场营销学权威菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》第13版中指出：大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终顾客，在生产者和最终顾客之间有一系列的营销中间机构执行着不同的功能。
这些中介机构组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道）。
即营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权的企业或个人[4]. 在早期的营销实践中，营销渠道策略作为一个重要的营销因素被当作与营销策略等同的一个概念。
格力营销渠道策略
格力电器是中国领先的家电企业，为了实现公司的市场份额和销售额的增长，格力电器采取了多种营销渠道策略。
首先，格力电器注重多渠道的经销模式。
格力电器与全国各地的家电经销商进行合作，利用他们的销售网络和渠道来推广和销售产品。
格力电器还设立了专门的销售团队，负责与经销商进行沟通和合作，确保产品的及时投放和销售数据的反馈。
其次，格力电器注重线上销售渠道的建设。
格力电器通过与电商平台合作，将产品线上销售。
格力电器旗下的官方网店也提供直接购买服务，方便消费者购买产品。
此外，格力电器还利用互联网进行广告宣传和推广，增加对产品的曝光率和认知度。
再次，格力电器注重提供全面的售后服务。
格力电器设立了全国范围的售后服务网点，为消费者提供产品安装、维修和保养等服务。
格力电器还推出了售后服务热线和在线客服系统，方便消费者随时咨询和解决问题。
通过提供优质的售后服务，格力电器建立了良好的品牌形象和用户口碑。
最后，格力电器注重与房地产开发商的合作。
格力电器与国内外知名的房地产开发商进行合作，成为他们的供应商，为新建房屋提供空调和其他家电产品。
通过与房地产开发商的合作，格力电器能够直接接触到潜在的消费者，提高产品的销售量和知名度。
总之，格力电器通过多渠道经销、线上销售、全面的售后服务
和与房地产开发商的合作等策略，成功推广和销售了其产品。
格力电器将继续探索新的营销渠道策略，以适应市场的需求和发展。
格力电器渠道深度剖析情况作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是小编为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读!格力搭建营销渠道(1)格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
20XX年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。
依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。
2.渠道组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
对格力电器采用的“股份制区域经销模式”的优势与劣势进行评价。
格力渠道模式利弊分析（一）渠道优点1、可控性强。
传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。
首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
2、充分调动经销商的积极性。
虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。
但是在形式上，销售公司确是一个独立的法人实体，具有充分的自主权。
在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以发挥自身主观能动性，调动地方的各种人脉资源，激活地方营销渠道。
此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励措施也很好地稳定了地方销售队伍。
3、利于三、四级市场开拓。
据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的空调拥有量增长速度明显放缓，但与此同时，三、四线城市的空调需求量的增速却在加快。
但由于规模经济不明显，不利于家电连锁率先进入这一市场。
格力销售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。
4、避免多方渠道倾轧。
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。
5、利于打造品牌形象。
统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费者的利益，专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度，消费者在格力专卖店中可以体验到全程高质量的购物体验。
专卖店直接面向消费者，便于获得消费者的真实信息，及时了解和收集客户反映，同时解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。
(二)渠道问题1、如何规范股份制销售公司的管理。
区域销售公司作为独立的法人实体，其具有较大的经营自主权，完全可以利用自身的有利地位对总公司掩藏一部分信息。
格力渠道案例分析摘要:本文对格力电器公司的渠道案例进行了分析。
通过对公司渠道策略和运营的研究，揭示了格力电器成功的关键因素。
本文首先介绍了格力电器公司的背景和发展历程，然后分析了格力电器的渠道策略以及其在渠道运营中所面临的挑战。
最后，本文总结了格力电器成功的经验教训，并提出了对格力电器进一步发展的建议。
关键词: 格力电器，渠道策略，渠道运营，案例分析，建议一、引言格力电器是中国最大的家电制造商之一，在家电市场上享有很高的知名度和声誉。
然而，格力电器的成功不仅仅是因为其产品的质量和价格竞争力，还在于其卓越的渠道策略和运营模式。
本文旨在对格力电器的渠道案例进行深入分析，以揭示格力电器成功的关键因素。
二、格力电器的背景和发展历程格力电器成立于1991年，由董明珠女士创立，总部位于广东珠海。
起初，格力电器主要生产和销售空调产品，随着业务的发展，逐渐扩展到其他家电产品领域，如冰箱、洗衣机、电视等。
如今，格力电器已经成为中国家电市场的领导者之一。
格力电器在发展过程中始终坚持以渠道为核心，通过建立强大的销售渠道网络，迅速拓展市场份额。
格力电器通过与各大电器连锁店以及专业家电零售商合作，建立稳定的分销渠道。
此外，格力电器还通过在线零售渠道、电子商务平台等方式拓展销售渠道，以满足消费者多样化的购买需求。
三、格力电器的渠道策略格力电器的渠道策略可以总结为以下几点：1. 多元化渠道：格力电器通过多元化的渠道网络，包括线下零售店、专业家电店、电子商务平台等，将产品销售到不同的消费者群体。
这样的渠道策略不仅扩大了格力电器的市场覆盖范围，还提高了产品的可获得性。
2. 强化渠道合作：格力电器与各大电器连锁店和专业家电零售商建立了战略合作伙伴关系，共同推动产品的销售。
通过密切的合作，格力电器能够及时了解市场需求，调整产品供应和市场推广策略，提高销售效果。
3. 打造品牌形象：格力电器通过渠道合作伙伴展开品牌推广活动，提高品牌知名度和认可度。
“格力渠道模式”战略分析与对策“格力渠道模式”战略分析与对策 [转贴 2007-11-117:24:56]一、“格力渠道模式”简介在家电市场，格力很“另类”。
当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商通力合作的同时，格力却一直保留着自己的区域销售渠道。
即实施着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式。
（一）渠道的组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
（二）渠道政策1.组织结构调整“格力渠道模式”根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。
各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。
在这种模式下有几层组织结构：(1)省级合资销售公司。
除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
(2)区级合资分公司。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
(3)零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2.分配方式的改变在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。
3.垂直营销系统概念的应用格力认为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”。
由此，经销商入股成立代理销售公司的模式广受行业关注。
（三）渠道成员分工格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。
1.促销。
格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。
有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
2.分销。
分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
3.售后服务。
由合资公司承担并管理，他们和各服务公司签约，监督其执行。
安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
二、“格力渠道模式”利弊分析（一）渠道优点可以说，格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。
具体分析如下：1.有利于做大市场份额格力作为国内空调行业当之无愧的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。
厂商间的强强联手，即选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势。
2.有效地控制了出货渠道在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。
3.避免了厂家与商家之间的博弈以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红。
4.凸现了网络共享的优势以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。
5.消除了经销商之间的价格大战经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。
6.解决了经销商在品牌经营上的短期行为以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。
在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。
此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式节省了大量的编制销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及数量观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。
而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。
p; （二）渠道问题我们必须注意的是：中国的市场情况是复杂多样的。
就空调市场来说，除了一级市场还有二级市场、三级市场等等。
适合于二、三级市场渠道模式并不一定适合于一级市场。
格力目前就面临着多个问题的长远解决对策。
1.如何规范股份制销售公司的管理规范的管理制度是公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。
2.如何统一股东的发展方向一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。
虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”，决策的天平似乎难以持平。
另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。
如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境，这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。
3.如何解决渠道内利益分配不公该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。
由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。
同时，格力通过代理商与大型家电零售商合作，其价格优势会被中间代理商吃掉，最终其产品与海尔、LG、三星等对手相比会丢失价格优势。
4.如何塑造长期品牌形象这种渠道方式在二三线城市比较可行，但在一线大型城市，这种渠道模式是对品牌的致命损伤。
而且，格力目前这种渠道形态客观上对现实消费的把握不准确，限制了自己的制造革新力度。
5.如何维系单纯利益的渠道没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。
“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。
不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。
（三）格力渠道模式与其他竞争对手的比较分析比较国内空调业几大巨头的营销渠道，就会发现其销售模式并不一样。
随着竞争日趋激烈，空调业利润已越来越薄。
其他的品牌只有两道环节，唯独格力却有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润。
现实可知，海尔此前是自建渠道和网络，用自己的队伍做销售，但从去年开始，海尔加强了与国美、苏宁的合作。
美的、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，加强与国美、苏宁等零售终端合作，又有直营店。
但是格力仍然实施在当地与几家大的经销商合资组建销售公司，把主导权交给当地经销商的模式。
三、“格力渠道模式”战略对策家电连锁成为主流零售业态的潮流不可逆转，这在一级市场已经逐渐成为事实。
当国美们在二线城市站稳脚跟后，触角必然延伸到三线城市，家电连锁巨鳄这类流通商的势力的壮大必定会跟厂家争夺对渠道甚至对产品、价格等的控制权。
“店大自然要欺厂”，这是市场经济的法则。
这一点格力及其“销售股份公司”必须正视，并据此调整企业的整体营销战略和渠道功能。
那么，格力如何应对后终端时代，如何保证将来自己拥有足够的话语权？当务之急是构建新型厂商关系，最终形成扁平化平台。
而且，格力未来渠道模式完全可以采取“现代家电连锁＋销售股份公司”的战略模式：一方面，在家电连锁巨鳄能够有效覆盖的市场，可以满足其直接与格力统购的意愿，直接与格力结算，但是，物流配送仍由“销售股份公司”来执行，与格力结算而不是国美。
这样就可以大幅度降低家电连锁巨鳄对格力“销售股份公司”体系的冲击。
况且，家电连锁巨鳄在部分一、二级市场没有物流配送的成本优势，因此，此方案双方都可以接受。
另一方面，格力指导各“销售股份公司”加大力度，开发家电连锁巨鳄不能有效覆盖的二、三、四级市场。
由于中国广大的二、三、四级市场客户分散，企业的物流配送比个体户方式明显处于成本劣势，因此在这些市场上，格力的“销售股份公司”完全可以大展拳脚。
在实施以上两种方式相结合的基础上，格力还要注意对自身条件的提高，可以单方面实施以下具体战略：首先，扩大生产规模，形成规模经济。
其次，推行渠道扁平化的改革。
缩短渠道的层级，把销售股份公司尽快改组成为只为零售大户和二、三级经销商提供物流、助销、管理等服务的机构，通过物流和服务的高效使国美们对此形成依赖。
另外，格力还须自己掌握有相当数量的精干的专业店等零售终端。
通过这些终端，一方面推广和销售自己的高端产品，另一方面起到维护品牌、收集消费者信息、掌握市场动态等的作用。
第三，培育“第三方势力”。
这主要指电子商务，时下正在中国兴起的3C店。
这些新兴的渠道可把大型家电连锁零售商的市场份额抢去一部分，防止“家电连锁巨鳄”独大。
格力也应该扶植一些区域性的连锁商走出本地、走向全国。
多有几个像大中、永乐、苏宁这样的巨头相互制衡，他们就不可能形成买方垄断，强行规定市场价格。
第四，加强顾客对格力品牌的忠诚度。
第五，加大研发力度，不断在产品上创新。
其实，随着流通商的逐渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双方的纽带。
现在的厂商关系，既不是以往的厂家做主、相互竞争，也不像工商分离、相互合作的关系，而更多地表现为一种竞合关系。
所以，格力完全可以采取“现代家电连锁＋销售股份公司”的方法，使得两种方式相互利用、相互依赖，以利益纽带，共同谋求“双赢”。
