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品质与成本控制管理品质与成本控制管理是企业发展过程中非常重要的组成部分。
品质是企业核心竞争力的关键点之一，而成本控制则是企业牢固立足市场的重要保证。
本文将探讨品质与成本控制管理，以此为主题，希望能够帮助企业管理者更好地掌握品质与成本控制管理的要点，从而提高企业运营效率和市场竞争力。
一、品质管理品质是指产品或服务的特性或特征，可以反映出产品或服务的优劣。
品质管理首先必须理解“质量”的概念，并将其运用到具体的生产、销售、服务等环节中。
品质控制是品质管理的核心。
品质控制是通过一系列的管理活动，使产品或服务的品质能够达到预期的要求。
品质控制的方法主要包括质量保证和质量控制两种方法。
（一）质量保证质量保证是指通过对企业内部质量管理体系的建设和完善，及对产品或服务供应链的控制，保证企业产品或服务的品质。
企业需要制定质量保障计划，清晰地规定每个环节的工作标准和责任、管理流程、流程控制等，从而建立质量管理人员、质量检验人员和其他职工之间的合作和责任关系，形成一个具有完整功能的管理体系。
在配合相关特定标准的具体基础上，实现从质量规划、质量保证、质量检验到质量改进的全过程控制和追踪。
（二）质量控制质量控制是通过对生产过程、服务流程和销售环节等的监测和控制，发现并解决产品或服务生产中的存在的问题，从而达到提高产品或服务品质的目的。
质量控制的方法主要有过程控制和检验控制两种方法。
1.过程控制过程控制是指在产品或服务生产过程中，对生产过程中的关键环节进行控制，以及对生产过程中的每个过程的数据进行实时监测和纠正。
过程控制可以确保每个生产过程都能达到质量要求，并能够快速有效地解决生产过程中的问题，保证产品或服务在生产过程中的品质。
2.检验控制检验控制是指在产品或服务生产完成后，对整个产品或服务进行质量检验，发现问题并进行改进。
检验控制通常包括样品检验和全品检验两种方式。
在检验控制的过程中，一般采用不间断的质量检测，并将检测结果及时传递到生产管理者的手中，以便及时进行整改工作。
如何管理现场的品质成本与交期在现代制造业中，管理现场的品质成本与交期对于企业的成功至关重要。
良好的品质管理可以提升产品质量，减少产品缺陷；合理控制成本可以提高企业的竞争力；有效管理交期可以提高客户满意度并确保订单的准时交付。
本文将探讨如何管理现场的品质成本与交期，提供一些建议以帮助企业实现更高的效益与客户满意度。
第一，建立全面的品质管理体系。
一个完善的品质管理体系是控制品质成本的基础。
企业应该制定明确的品质控制标准，并确保员工了解和遵守这些标准。
同时，应该建立监控和反馈机制，及时发现和解决产品质量问题。
通过持续的品质改进活动，企业可以不断提高产品的质量水平，降低品质成本。
第二，优化生产流程。
生产流程的优化可以提高生产效率，降低生产成本，并缩短交付周期。
企业可以应用精益生产、六西格玛等管理工具，分析生产过程中的浪费和问题，并采取相应的改进措施。
例如，通过工序优化、设备升级、人员培训等方式提高生产效率；通过建立供应链合作关系，减少物料采购和运输时间等。
第三，建立供应链协同机制。
现场品质成本和交期的管理不仅仅是企业内部的事情，还涉及到供应链的协同。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，共同致力于提高品质和交期的管理水平。
例如，企业可以与供应商共同制定品质标准，并进行定期的品质评估；通过信息共享和协作，提高供应链的透明度，以便更好地管理交期。
第四，注重员工培训与激励。
员工是品质成本和交期管理的关键。
企业应该为员工提供必要的培训，使其具备良好的技能和知识。
同时，还应该及时认可和激励优秀的员工，激发他们的积极性和创造力。
通过提高员工的专业素质和工作积极性，企业可以更好地控制品质成本和交期。
第五，利用信息技术。
现代信息技术的应用可以提高品质成本和交期管理的效率和精确度。
企业可以利用企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等软件，实现生产过程的集中管控和数据的实时监控。
通过信息的及时传递和共享，企业可以更好地管理品质成本和交期，及时发现和解决问题。
品质管理中的质量成本控制与分析品质管理是现代企业中非常重要的一项管理活动，其目的是通过控制和提高产品或服务的质量，以满足客户的需求和期望。
在品质管理中，质量成本控制与分析是一项关键任务，旨在帮助企业有效地管理和控制质量成本，并提供相应的数据支持和决策依据。
质量成本的概念是指企业为了达到预定质量目标所付出的各种投入费用，包括预防费用、检验费用、内部失控费用和外部失控费用。
质量成本控制与分析的目标是降低质量成本，提高质量绩效，从而增加企业的竞争力和利润。
质量成本控制的第一步是预防控制，它主要通过投入预防费用来减少后期的失控费用。
预防控制的目标是通过改进设计、工艺、员工培训和过程管理等手段，防止产品或服务出现质量问题，以减少内部失控费用。
预防控制可以通过建立良好的质量管理体系来实现，如实施ISO 9001质量管理体系、六西格玛等质量管理工具和方法。
质量成本控制的第二步是检验控制，它主要通过投入检验费用来发现和排除产品的质量问题。
检验控制的目标是及早发现存在的质量问题，以防止次品进入市场，并减少外部失控费用。
检验控制可以通过建立有效的检验计划和检验标准来实现，如抽样检验、全面检验、追溯和统计过程控制等。
除了预防和检验控制，质量成本控制还需要进行内部失控费用和外部失控费用的分析。
内部失控费用是指企业在生产过程中由于质量问题导致的内部损失，如返工、废品和停工等费用。
而外部失控费用则是指由于质量问题引起的客户投诉、退货、索赔等费用。
通过对内外部失控费用的分析，企业可以了解质量问题的根本原因，并采取相应的改进措施来降低质量成本。
质量成本控制和分析可以通过成本效益分析等方法来实施。
成本效益分析是一种通过比较质量成本与质量收益之间的关系，来确定投入质量成本的合理程度的方法。
通过成本效益分析，企业可以判断投入质量成本所带来的效果，从而决策质量控制的策略和投入的合理水平。
质量成本控制与分析还需要建立有效的质量成本指标和绩效评价体系，以便对质量成本的控制和分析进行全面监控。
如何管理现场的品质成本与交期引言在现代企业的运营过程中，管理现场的品质成本与交期是非常重要的任务。
通过有效的管理和控制，可以提升产品质量，降低成本，并确保交货日期的准时交付。
本文将介绍一些管理现场品质成本和交期的方法和技巧，帮助企业提升竞争力。
确定关键要素在管理现场品质成本与交期之前，首先需要确定关键要素。
这些要素可能包括材料供应、生产流程、人员安排等。
通过了解这些要素的影响和重要性，可以更好地进行管理和控制。
建立明确的目标建立明确的目标对于管理现场的品质成本与交期是至关重要的。
明确的目标可以帮助企业更好地组织工作，提高生产效率，并确保产品质量与交货日期的要求。
优化生产流程优化生产流程可以有效地管理现场的品质成本与交期。
通过分析和改进生产流程中的瓶颈和浪费，可以提高生产效率，并减少品质问题和延迟交货的风险。
提前预防品质问题通过提前预防品质问题，可以降低品质成本并确保产品质量。
这可以通过建立严格的质量管理体系、进行员工培训和建立质量检查程序等方式实现。
管理供应链管理供应链是管理现场品质成本与交期的重要方面之一。
确保及时供应所需的原材料和零部件，可以避免生产停滞和延误交货的风险。
提升员工技能与动力员工是企业现场管理的重要资源。
通过提升员工的技能和动力，可以提高工作效率和产品质量。
这可以通过提供培训机会、激励计划和良好的工作环境来实现。
应用信息技术信息技术在管理现场的品质成本与交期方面发挥着重要的作用。
通过应用信息技术来管理生产过程、追踪供应链和进行数据分析，可以提高决策的准确性，并实现效率和质量的提升。
监测和改进监测和改进是持续改进的核心。
通过监测关键指标和执行KPIs，可以及时发现问题并采取措施加以改进。
定期检查和评估现场的品质成本和交期，以确保目标的实现。
结论管理现场的品质成本与交期是企业成功的关键因素之一。
通过确定关键要素、建立明确的目标、优化生产流程、预防品质问题、管理供应链、提升员工技能与动力、应用信息技术，以及监测和改进，企业可以有效地管理和控制品质成本和交期，提升竞争力并满足客户需求。
版本/修改号页 码1. 目的:实施质量成本管理， 是为了不断降低产品成本， 提高企业的经济效益， 并为评定质量体系的有效性提供依据。
2.范围:本公司质量成本的管理工作。
3.定义:3.1 质量成本：是一种动态成本，是总成本和商品成本的一部份，由预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本组成。
3.2 预防成本：为调查、预防或者减少不合格或者缺陷所支付的成本费用。
3.3 鉴定成本：为评估产品质量是否符合产品质量要求而进行的检验和检查、试验的费用。
3.4 内部损失成本：产品或者服务在交货前因未能满足规定的产品/服务质量要求所发生的一切成本损失费用。
3.5 外部损失成本：产品或者服务在交付后因未能满足规定的产品/服务质量要求所发生的一切成本损失费用。
4.权责 :4.1 财务部4.1.1 负责归集、核算、汇总各部门的质量成本数据，并编制质量成本月报表。
4.1.2 每月会同品管部对质量成本进行分析，及时向领导和有关部门提供分析报告和有关资料。
4.2 品管部4.2.1 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部。
4.2.2 负责对质量成本进行综合分析。
4.2.3 根据质量成本综合分析结果，制订相应的质量成本改进措施，送有关责任部门实施。
4.3 其他部门4.3.1 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部。
5.流程图(无)6.作业内容与补充说明: 6.1 设置质量成本科目:见下表B/0 第1 页 共 4 页版本/修改号页 码质量成本科目费用一览表一级科目三级科目质 量 培 训 费 质 量 管 理 活动费 质 量 改 进 措施费质 量 评 审 费 工 资 及 福 利基金 试 验 检 测 费 品 保 部 办 公费 工 资 及 福 利基金 检测设定、 折旧费报 废 损 失 费 返 工 返 修 费 停 机 损 失 费 质 量 事 故 处理费 索赔费退 货 损 失 费说 明为达到质量要求或者改进质量的目的，提高职工的质量意识和质量管理的业务水 平，进行培训所支付的费用。
品质成本管控方案背景介绍品质成本是指品质控制所需的成本，包括品质检查员工、检测设备费用、不良品处理费用等。
在企业生产过程中，合理控制品质成本，既能保证产品品质，又能控制生产成本，提高企业综合竞争力。
为了实现品质成本的管控，企业需要制定科学的管控方案，以达到最佳的成本控制和品质保障效果。
品质成本管控方案制定步骤步骤一：确定品质成本的盈利水平企业生产中的品质成本不可避免，但如何合理控制品质成本以达到盈利水平呢？企业需要首先明确自己的盈利与成本之间的关系，并分析出品质控制所需的成本收益点。
只有明确了盈利水平，才能更好地控制品质成本，达到提高企业综合竞争力的目的。
步骤二：建立品质成本预测机制在确定了盈利水平之后，企业需要建立品质成本预测机制，以便在生产过程中及时预测品质成本。
品质成本预测机制应包括预算、成本控制规范化、生产流程优化等措施，从而保证生产过程中的品质成本可控。
步骤三：实施品质成本控制方案在正式实施品质成本控制方案前，企业需要确定品质成本管控的核心要素，即制定品质成本核算制度、建立品质成本二级管理机制、组织实施品质成本控制四部曲等。
具体而言，品质成本控制方案应该包括：1.品质成本核算制度：一个科学的核算制度对于品质成本的控制至关重要，企业需要建立品质成本核算制度，并实行日常核算、月度报表汇总等措施，确保品质成本能够及时得到控制和分析。
2.建立品质成本二级管理机制：按照品质成本控制方案，建立品质成本二级管理机制，以确保品质成本的实时监控和调整。
其中，二级管理机制应包括品质成本管理委员会、品质成本管理网络及品质成本管理市场等相关管理机制。
3.组织实施品质成本控制四部曲：品质成本管控的实施需要四个步骤，即预测、控制、分析和评价。
在品质成本控制方案实施初期，需要制定实施计划，具体实施步骤包括：制定品质成本预测计划，制定品质成本监控计划，制定品质成本分析计划，评价品质成本管理情况等。
4.应用先进技术实现品质成本管理：企业能够应用一系列先进技术实现品质成本管理，如RFID技术追踪产品；MES系统实时监控产品及整个生产过程；S/N 物联网技术实现自动化生产等。
品质部控制成本方案一、前言。
咱品质部可是公司的“质量守门员”，但这守门员也得懂得省钱呀。
就像过日子一样，既要保证家里安全（产品质量），又不能乱花钱（控制成本）。
所以呢，咱们得搞个控制成本的方案，让公司的钱花得值，产品质量还杠杠的。
二、现状分析。
1. 检验成本高。
咱现在的检验流程啊，有点像“地毯式轰炸”，啥都检，从原材料到成品，每个环节都不放过。
这就导致检验人员忙得像陀螺，而且检验设备用得也很频繁，消耗了不少人力和物力成本。
就像吃个苹果，从果园里摘出来就里里外外检查好几遍，这多费事儿啊。
2. 质量问题导致的浪费。
产品要是出现质量问题，那就像多米诺骨牌一样，后面跟着一堆麻烦事儿。
返工的成本就像个无底洞，材料浪费不说，生产效率也跟着下降。
这就好比你辛辛苦苦做了个蛋糕，结果发现面粉里有沙子，那整个蛋糕就得重做，面粉也浪费了，还耽误了吃蛋糕的时间（销售时间）。
三、具体措施。
# （一）优化检验流程。
1. 风险评估式检验。
咱得学学医生看病，先搞个风险评估。
对原材料和生产环节进行风险分析，找出那些容易出问题的“重点病人”（关键原材料和高风险生产工序），然后对这些重点对象进行重点检查。
其他的呢，就像身体健康的人一样，简单看看就行。
这样就能避免不必要的检验工作，节省检验时间和人力成本。
比如说，对于那些长期稳定供应且质量一直很好的原材料供应商，我们就可以减少抽检的频率。
2. 利用数据进行抽检优化。
咱不能瞎抽检，得依靠数据说话。
收集以往的检验数据，分析产品的质量波动情况。
如果某个产品在一段时间内质量一直很稳定，那抽检的比例就可以适当降低。
这就像天气预报一样，根据历史天气数据来预测明天要不要带伞。
要是连续好多天都是大晴天，那你就不用天天背着伞出门啦。
# （二）预防质量问题。
1. 加强供应商管理。
供应商就像我们的原材料厨师，如果厨师手艺不行或者用的食材不好，那做出来的菜（产品）肯定好不了。
所以我们要对供应商严格把关，定期去他们那儿考察，就像美食评委去厨房检查一样。
二十一、戴明理念为预防及持续改善之根本:戴明认为提高品质明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然.主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.作为高阶主管其主要责任为:1.能开创改善产品品质及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责(1).请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之品质究竟指什么(2).请明确定今年及尔后五年的品质(或绩效标准)是什么(3).界客组织的服务对象(顾客)---现有的,想争取的,以及失去的客户;(4).组织是否以创新为恒久之目的即在品质/服务上不断出陈推新(5).组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务(不是偷工减料)是否计画将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提昇客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法(6).是否在设备及辅助器材上投入必须之资源是否致力於事务品质之改善(7).工地主任及总经理等干部知道具谁负责他们如何表现组织所定下的恒久目的(8).组织是否明白将上述之恒久目的转换为社区住户之服务(9).董事会是否能连贯的持之有恒2.采取新理念:营建业处於新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟延,错误,物料不良和手艺不佳.(1).所有员工(含小包)是否了解其份内工作主管是否了解部属之工作训练方法是否落伍督导是否不适,无效(2).董事会是否信奉此新理念是否投入资源实践此新理念是否有再职训练3.是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据(1).进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报(2).是否有组织各项服务之水准统计是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度(3).是否有记录失败,缺点(如施工错误,用料错误等)之成本制度.4.不再仅凭标价来取拾供应商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的品质衡量尺度,并责成供应商遵行.(1).组织决定(选择)供应商之基准是什麽是否仅采取比价方式(2).地於每一种建材,设备之供应商数目是否太多5.寻找问题改进:(1).主菅是不断的对系统精益求精(设计,进料,物料成份,维护,机器改进,训练,督导,再训练)6.创立新的在职训练方法:(1).是否有发展导师之观念(2).有无加强在职训练(3).是否敎育员工在职务上应用统计方法(4).是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法(5).是否训练帮助员工达到其管制状况7.创立新方法督导职员:(1).主管是否花时间协助职员做好工作(2).考绩是以量为主还是以质为主(3).主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙(4).是否敎导下属善用病患调查之方法(5).主管对於领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作&定义模糊不清等障碍,是否立即改善8.使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.(1).是否将中心重视员工之心意传达给员工知道(2).是否有采纳员工意见,建议之管理9.打破组织内部部门之障碍;(1).研究,开发,销售和生产人员,是否同心协力,来预见生产时各种物料和规格,可能遭遇的问题10.废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标,标语和口号.(1).员工是否知道公司之各种绩效(2).主管是否能显示帮助部属成长之证据11.废除规定工作数量的工作标准.(1).员工是否了解中心的目的是服务之品质12.移除职工不能以其工作自豪的障碍.(1).是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中13.创立充满活力的教育和再训练专案.(1).中心是否有新技能再训练方案.14.在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.(1).是否设立有效之TQC推进委员会(2).是否有拟定,检讨品质策略和品质改进计划除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:1.TQC推进要是真正的管理参与,而不是口号,否则最好不做.2.要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感.3.大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.4.除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.5.推行的组织要单纯.6.TQC推行的筹备功夫要仔细周全.7.TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.8.努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.9.要有人(现场小组长等)带头领导.10.请特别注意,一切推进活动要”切实”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.11.员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.12.要让每一员工有表达品质改进的建议管道和方式,每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工.13.由参与的职员自行设定目标时,成效可能较其他方式更彰着.14.对於良好建议及超越设定目标绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式很多,但工以荣誉方式经过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.中坚干部和一般员工方面:1.大规模的教育训练:所谓大规模,我们是该要各阶层(上,中,下)和各职能(市场分析,企划,设计,施工,维护等)都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的品质,卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击,而在品质学识方面,员工应了解其个人和公司一般性品质问题,并要学习解决特定品质问题的新方法,以及要接受,建立,发扬品质管制之原理,事实和实务.在品质技能方面,必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之品质作业.我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.2.年年(专案接专案)持续的品质,绩效改善:各行业也应该养成”年年不断的品质大冲击”之好习,因为唯有一个专案接一个专案努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善为例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经验),将成本以约15%的学习曲线下降,大家就很难在市场上竟争,因为竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能产生竟争优势之最佳策略.其实TQC体质改善并不仅是成本,品质或交屋期限的改善而已,应追求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性管理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对品质的认识就不仅止於产品品质,也会了解品质,成本,生产力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防,也会养成品质改善(打破现状,品质突破)的习.至於推进正式之计划,来预防产品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作,尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下:二十二、预防成本的基本理念本章所要讨论的问题为:1>依全局性的讨论;2>行销上的预防措施;3>设计上的预防措施及4>作业,制造上的预防措施等顺序来讨论.一般产品计划书包含下述的大项:1>为高阶主管作的摘要;2>生意计划及目的;3>开发计划,一时程,材料说明,资源等;4>产品开发计划;5>品质计划;6>生产计划;7>本专案预期成果,回收图示;8>绩效衡量及奖励计划.总而言之,为了能使公司迈向”零不良”,我们要设法从各角度,开发方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战.二十三、行销上的预防性品质保证措施在”成功的行销品保技术”中的重点为:1>厂内应用和2>现场应用两方面:厂内应用现场应用保固及政策性索赔修护服务的训练客户契约和订单档案的处理应答客户的问题销售及技术资料的检讨机械的装配,安装竟争力的评估客户满意程度的调查,保固后的稽查.保固及政策性索赔:保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任.我服务过的某大设备制造厂,曾将保固和政策性索赔的处理,由市场部转嫁到品保部.原因是高阶层疑心市场部为取悦客户,不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔.销售及技术资料的检讨:本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清楚了,在技术上正确而法理上也没有问题.竟争力的评估;通常由品保工程和产品工程,一起来评估产品的设计特性,功能,可靠性及其他因素的市场竟争力,大部份公司都用这种技法,并且公认其为衡量产品竟争力所不可或缺的一环.修护服务的训练;品保技术大可在这方面大显身手,可惜却常为品保所忽略了,修护人员对产品品质的支援方面影响很大,姑且不论产品的设计和制造多美好,一但非加修护不可,而此时服务却是差劲异常,致使客户大感不满,那么公司的品质声誉必然受损.应答客户的问题;毫无疑问,应答客户的问题的重点,要在”及时”并要能”抓住重点”,处理客户产品问题制度与上述修护员角色同等重要,换而言之,修护员及时更换或修复产品,使客户问题得以解决之后,公司如何确保问题不再发生就公司对品保部的权责的划分:目标领导人公司的品质计划总经理减少客户的品质问题产品经理降低报废和重修生产经理设计品质改善产品工程经理机械装配,安装:重机械制造公司有一共通的问题,就是它们很少将制造品管应用到机械安装期.换句话说,品质工程专案,检验方法和技巧,抽样计划等等,通常止於工厂厂门而无法远播.一般说来,机械资本愈大,安装就愈复杂和繁冗,安装期也多半不下於制造时间,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行,客户可以眼见安装人员所犯的错失,还有比这更迫切需要有效的品管吗客户满意程度的调查:客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷於经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求.经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已,正如存货和品质要控制,客户的满意也要时加管制.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样,都是公司要成功所不可或缺的.保固后的稽查:保固期限一旦结束,市场部很可能减少对客户的注意力,特别是不再有销售希望时尤为如此.但要注意,客户的满意与否,要从保固期结束直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止於保固期.总而言之,预防性行销职责应包括:正确地确定顾客所要求的品质需求;确保定价可反映出不寻常的要求;确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;与组织其他单位,协力订立顾客未完全界定的需求和品质标准;参与产品的开发和证实工作,以确保产品所要求的产品特性;忠实的广告和推销产品,确保顾客了解所买的产品;从顾客获得完全的产品性能情报;要公布产品性能情报给负责解决问题的人;对於长期无法根除的现场问题,要参与追踪及矫正措施计书;处理保证索赔要诚实与公平,也要确保其成本未失去管制.二十四、设计上的预防性品质保证措施设计缺点的预防:界定正确的产品规格化时要正确而又完整, 设计时要正确而又完整.落实,执行时要正确而又完整.产品界定问题:其是非常这重要的,其会有一些准则:1>以系统矩阵将产品系统设计规划大纲划出:考虑(目的,投入,产出,过程,环境,人因,设备,情报)*(基本特性,变化率,控制,界面,未来可能,限制,规划情形)来看产品的瓶颈及可改善,发挥处等.2>从(产品特性:成本一购入价,运转后;人的界面因素;性能—能力及反应时间等;可靠性—平均故障/回复/修理时间;易维护性:大小/重量;耗电;易安装性;易制性;文件)等来评价产品是否适於市场的接受.3>利用上述情报,与可能顾客深入沟通,了解其需要及反应,回馈.4>然后估算改正的技术可行性;定价,是否合乎目标价;市场可能占有率等.规格化问题:要点为完整,清楚,正确,注意下列事项:1>需求标准:以顾客为主体.模式分为两种:一为一般业界要求,例如连接器的各种产品要求项目,例子配合力,电阻值,抗高电压等,都有一定的要求;另一为该产品特定需要,例如连接器用在连接层次2(印刷电路板上)与用在层次5(系统间互接),有许多特性就不一样,同一产品用在资风产品及用在汽车心,耐久性环境等要求都不一样.2>模型化:小型模拟或实体,其作用也非常重要.3>检查(验):要求一行一行地念,改,也一种”要求工程检验”有效做法.正确地设计:假设产品的界定及规格化没问题后,设计人员要能了解Why(为何需要此产品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及时限要求(When)等,重要的专案要有设计手册,包含下述:1>设计方法论:包括设计流程大要;何时要做设计审查,如何做;如何获取设计通过及如何做设计变更.2>设计规划:在硬体,软体,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.3>上述各种设计协助工具.细节是很重要的,更要考虑易制性,易装配性,群组技术(多样化抑减,在零组件上,在制程上等).设计其它考虑:1>设计产品,使其在预定的应用范围是安全的,同时产品依设计制造,在预计的使用寿命内性能非常可靠.2>设计的产品要能利於制造;3>设计的产品要能满足顾客需求;4>工程图和规格要清楚而正确,能指述出设计要求和品质标准;5>积极参与问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所产生的缺点.有效的产品工程品质计划的原则是:规划品保在产品工程上的确切角色时,要列出新产品开发过程的所有步骤,再列举各步骤的品保任务,撇开教科书—不要空谈理论,而用良好的判断,并融入产品知识和公司的作业流程,好好思考在产品开发的各阶段,怎样用最低的成本而让客户满意品质.在设计早期,就要指明品质特性,并明示於工程图及规格上,以建立合乎品质需求的工,夹具,并可当检验员和作业员的允收基准.工程图上的品质特性,要依严重性分类并标示.通常用严重,主要和次要就足敷需要,所有品管手册都有严重,主要和次要的界说及应用实例,此处不再详说,便请千万切记要使用它而不要虚应故事.要在实际制造条件下测试所有新产品,且在交货前要矫正错误.忽略基本要求的公司为数惊人.”没有时间测试”的藉口,通常是交货后而问题产生的前奏,另一常见的藉口是”花费太大”,但较诸客户如雪片飞来的抱怨,所造成保固成本的激增及信誉的扫地,测试费用算得了什么.二十五、降低鉴定成本中的<戴明全检或免检>准则戴明的检测规划如下:若不良率P等於k1/k2时(此百分率P称为损益平衡点),”全检”和”全不检”的总成本C相等,我们也可以看出,若P<k1/k2时,采取”全不检”会造成更少的总成本.状况1:将来进料批的不良率,在最差时也小於k1/k2.此时要完全不检验.状况2:将来进料批的不良率,在最好时也大於k1/k2.此时要全数(100%)检验.注意:”完全不检验”并不意指什么情都不上用,如为状况1时,我们要依过去之资料,确定将进厂之最差进料批,不良率比扯平点低,换言之,要判断将来究竟为状况1或状况2时,要根据买方保持的进料不良率管制图,或是卖方所提供的X-R管制图,当然最能由买卖双方协调合作,共同提供参考资料.要是有失去管制的情形,任何一方都不得掩饰,而应通知对方,共谋改进.卖方一定要依订货单传票,确认进料确如所指定者.“全检/全不检”策略的基础和推广:1>二项式跨布:设制程在统计管制状况,出货批的不良率成二项分布,平均值为P,此时要达最低总成本的基准也很简单:2>若P<k1/k2 则完全不检验;3>若P<k1/k2 全数检验.4>混合二项式分布:P L代表此等不良平均数之最小者,和P U代表此等不良平均数之最大者.5>P L<k1/k2完全不检验6>P U>k1/k2全数检验.二十六、品质预算及分析任何的品质计划预算都要从零基准出发,了解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有:参数估计法,工作抽查法,活动列举分析法等.(一)、参数估计法:参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数,而参数估计法乃将完成品质组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来估计所需资源.譬如说,许多制造业发现,间接工的编组和管制,最好是依据以往直接,间接工的人力(如由计时卡等方式)比较,来预算来年不同营养水平下的人力.以下为例子进行说明:工时差异分析:万国机械公司,零件制造事业部分析:摘要:1.检验员的时间中,实际上仅有%花在产品检验:2.第一件检验%3.批检%4.总计%5.%的时间完全浪费掉.6.“行走中”占%.检验员的工作路径,应加以重新设计或改进,以节省更时间来从事份内工作.(二)、活动列举分析法:品质部门检验以外的工作,用工作(活动)列举分析法研究,远比参数法及工作抽查法方便和优异.其程序为:1>将一专案工作或Task内的各项活动一一详细列出;2>估计完成各项活动所需的工时和物材等;3>将各活动和时间基准相互对照;4>将各相事项的活动及整个专案总和计算出来;5>我们由下面”细部设计评估专案”知道该专案将依许多因素而异—如设计内外包份量的大小,整个专案工程图的数量(机械,电机,结构所占的比例又如何),复杂程度(如标准化设计或全新的设计),检讨会次数,设计日程等等.除此之外,其还有如下的优点:对品保部门或其他单位的责任/工作的了解更为透彻;更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度;一般专案管制图(如PERT CPM等)常忽略品质需求,只着重在设计、制造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾;不仅能有更实际的品质成本分析资料,也可供进一步更精巧的品质技术提案分析;更能清楚认清各项活动的轻重缓急,必要时可作调整(削减)或预算的根据.实际上,活动列举分析法乃是从事组织研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点:对于品质部门的影响要因有排程,良率,工作分派,重修和报废,型号改变……等等因素,所以不论采用什么研究方式,都要视实际情况分析其条件,假设等,以免造成太大的偏差.例如:活动项目(每月人工小时总和)1.预备/评估a>x机械要因分析b>x电机/电子要因分析c>x机械故障模式/效应分析d>x电机/电子故障模式/效应分析e>x数量化可靠性分析f>x数量化保全性分析案例分析:案例一:美国东岸某机械制造公司时发生的,当时的任务是改良其产品品质.我上任不久,就看出显然的情势;不但产品品质有待改进,而且如果不迅速采取行动,客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购买的百分率已大幅下降.于是我开始仔细地研究其绩效报告,看是否能从中找出问题之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出问题的地方也很清楚,但就是找不出使产品品质恶化的原因.由于初步分析品保措施後,找不到明显的缘故,而该公司的机械是由服务人员在客户的工厂里安装的,我就开始怀疑问题是否在于安装程不当.经验告诉我品保要有效,就不能仅止于出货月台,而&延伸到适当的客户销售及服务.曾见过这样的情形:&管品质很高,但由于服务无效却导致客户大为不满.不过,我决定去现场之前,先与装妥机械出货的装配课内某些制造及品保工程师谈谈.相信了解他们的问题,必有助於现场问题的了解.一问之下,问题就显现出来,装配课的干部,已经备尝多种产品品质问题,诸如零组件不良,元件装配不当或配送路线紊乱等.很显然的,从机械埸送往装配的东西,是一大堆不良品.令人困惑的是,机械埸的报告,并未显示品质不佳.这种外实不符的情形,使我进一步去探讨机械埸的品保措施.装配时最常见的缺是孔对不准.但是出乎意料不外的,待我检查钻孔课的绩效报告之後,发现其品质绩效指数竟高达90%,换而言之,机械埸无法找出钻孔缺点,任其产品送出厂.分析钻孔课的检验程序後,发现品保制度的基本缺失所在.虽然检验人员卖力地工作,但人员不足,分散开来倍显单薄,而他们却想一手包办第一件检验,巡回检验及最末批的关卡检验,以致工作没有效率而一事无成.检验员舍弃抽样计划不用,却狂热地徒然欲涵盖所有层面.再进一步调查,问题就全盘显现出来了.事实上,整个机械场和钻孔课的情况可说半斤八两.主管总是不假分析,就想抑减人工成本.会计经理得意洋洋,以为控制了机械场的间接人工成本,却忘了由於检验人员太少,反而成事不足,败事有余,实际成本是更划不来的.会计总经理的眼光固然不够远,而品保经理却难辞其咎,因为他未能指出会计经理的短视控制一看似捷径,其实是耗费不少.不幸的是,这种杀鸡取卵的方法却很普遍,尤以财务人员及干劲不足而深具成本意识的制造主管最为显着.品保经理的一项职责就是向他们指出(必要时大声急呼),他的工作是要阻止那些为一时利益,而牺牲产品品质的行为.此为第一个要避免的预算陷井.我在纽泽西州某药厂的经验,可以说明第二个陷井,公司进料检验负责抽样供应商及关系企业的货品.而财务主管却基於关系企业已检验过的理由,打算废除有关的检验制度及人员.。
