关于企业重组文化整合的思考

现代商业MODRNBUSINSSSweepingovertheManagement管理纵横一、当前企业文化整合中存在的问题近年来，我国企业兼并的规模和数量不断增加。有些企业通过资产重组，盘活资产，使企业重新焕发出活力；而有些在兼并后依然故我，成效不大，并未摆脱原来的困境；还有些资产重组失败，最终解除了协约。在这些成功与失败的案例中，影响因素很多，但企业文化在其中起着不可忽视的作用。在当前企业兼并后的文化整合中，主要存在以下问题：（一）不重视文化整合在企业并购中，收购方往往花大力气去分析并购后的经营财务状况，对当事双方的资产、债务、产品、科技、人员、组织等问题进行周密的调整与分析，而不会考虑两家企业文化各异的公司在并购时会引起的问题。一些人认为，企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的问题；还有人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。而事实证明，由于忽视了企业兼并后的文化整合问题，导致不少企业并购的失败。（二）整合方式简单粗暴，达不到协同效应有的企业在兼并后虽然也考虑到了文化整合问题，但由于其采取的整合方式过于简单、粗暴，引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。例如一家私营企业兼并一家管理涣散的国有企业后。马上对国有企业进行全面改组，彻底抛弃了国有企业原来的管理模式，完全引进收购方严格、机械的管理方式，导致了两种文化的强烈撞击，激起了兼并双方人员的抵触和冲突，最后以企业易主而告终。可见，如果在并购后不注意文化整合的艺术和方式，只是简单的全盘否定目标方的企业文化，完全移植收购方的文化模式，使目标方的员工一下失去原有的文化背景依托，很难融进新的企业文化中去，造成两种组织和文化的冲突和难以融合，从而无法发挥兼并后的优势，严重的还会使生产经营出现混乱。二、企业文化整合的意义企业文化具有无形性、软约束性、相对稳定性、连续性及个性化等特点。美国学者T戴文波特于1998年在其《管理评论》中将文化定义为组织中的DNA—虽不可见但在组织构造中却起着关键作用。在企业兼井过程中，原属于不同企业的文化合并在一起，其文化结构有机性差，各要素之间不够协调或相互不同步，能量内耗大，因此，系统整合兼并企业文化、优化其整体效应则非常重要。三、兼并企业文化系统整合的协同效应与整体效应企业文化的构造通常分为三个层面，即精神层，制度层和物质层。精神层是企业在经营过程中受社会文化背景，意识形态，社会制度影响，经历长期实践形成的一种精神成果和文化理念；制度层是为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式；物质层则是企业表层行为结果的直观表现，它位于企业文化的最外层。精神层是企业文化的核心要素，它是对企业文化系统的整体结构与行为进行控制与调整的“首脑”，代表企业的基本价值观念。即使企业中成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。因此，兼并企业的文化系统整合关键在于整合不同的企业精神，同时辅之于制度层和物质层的整合。在对兼并企业文化系统整合的过程中，如果有效地整合，则能体现它的整体效应和协同效应。依据系统整体性原理，在对文化整合时，首先，需从整体出发，从全局考虑问题。对于原有文化的取舍，不能只考虑其在原系统中的作用，而应从兼并后企业整体系统角度来考虑，并筛选那些对兼并后的文化系统有积极作用的原有文化。其次，不可低估文化系统中单个要素的作用，就单个构成要素而言，也许其作用甚微，但在整体系统中却缺一不可。再者，文化系统作为一个整体，置于兼并企业的大系统中，其整体性效果的发挥必然受到企业环境的影响，企业战略导向决定文化系统功能倾向。可见，兼并企业的文化整合必须和企业整个运行系统相一致。四、兼并企业文化系统整合有效性的必要条件为确保兼并企业文化系统整合的有效性，必须具备以卜几个主要条件：（一）文化系统中的“复制器”和“传输带”的健全与完善文化系统中的“复制器”是制造或产生出一个“与白己相似的个体”的机构。“传输带”是传递信息与输送物质、能量的通道。在文化系统的整合中，“复制器”和“传输带”有紧密联系。内部传输渠道的有效畅通，是企业文化的复制和传播的必要前提。同时，这两者又有很大区别。在文化系统的整合中，健全“复制器”关键要做到两点，一要了解原企业文化系统的“复制器”，并加以有效的抑制，以避免原文化的干扰；二要创造并培育新文化系统的“复制器”，以使其得以持久流传。健全“传输带”，确保信息畅通。在进行文化系统整合中，企业内部需要建立一个完善的传输机制，管理者应竭尽全力确保信息在组织上下、组织内外的畅通。向员工传递充分的信息，并加强对员工的培训。（二）管理者文化系统整合的支持与参与兼并企业的文化系统整合主要通过几种方式来实现:首先：利用各种外在表现形式来营造组织文化，如按照所要求的企业文化制定各种口号、图片和制服等；其次：通过培训、座谈、会议和庆典等方式传递和灌输文化内涵；再次：企业文化在各种事件的处理中得到不断强化、积累和升华。所有这些都离不开管理者的支持和参与，管理者对文化的塑造和建设起着关键作用。（三）文化系统整合所处的开放系统开放就是与外界交换物质、能量和信息，这是就系统与环境和其他系统的关系而言的。兼并企业的文化系统整合主要涉及怎样对两个企业的文化系统进行组合构造和优化问题，使之成为一个整体的文化系统，这就需要在一个开放的企业系统中对文化作一系列的调查和深人了解，同时从外界获取所需的新材料、新能源和新信息，然后才能对文化系统进行优化组合。企业开放把外部的围墙推倒，能吸收外部好经验、好主意，有利于兼并中文化系统的整合。而文化系统整合的最终导向也是建立有利于企业发展的文化。因此，只有在系统开放的条件下，才能不断地调整文化系统的结构，充实文化系统的内容，使之健康地持续发展。企业兼并重组中的企业文化整合浅析[内容摘要]据资料显示，在全球范围内，资产重组的成功率只有40%左右。在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。严峻的现实迫使我们把注意力从兼并的量上转移到质上，现在，兼并后企业文化的融合问题正日益引起全社会的高度重视。[关键词]兼并重组；企业文化孙立军冉美华兰州交通大学兰州730070

试析企业并购中的文化整合问题

摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。

关键词：企业并购；文化冲突；文化整合

随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。只有1/4的企业并购是成功的。究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。文化差异高居首位。企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。

一、企业并购中的文化冲突分析

企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。使整合过程矛盾重重，冲突不断。文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：

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在企业整合重组中构筑强势文化的思考

摘 要：市场竞争，首先是产品的竞争，产品竞争的背后是人才的竞争；而人才竞争的底蕴是文化的竞争。只有构筑起强势文化，才能使企业在瞬息万变的市场竞争洪流中固本强基，成为赢家。

关键词：联合重组 强势文化

随着经济全球化、竞争国际化步伐的日益加快，企业联合重组正成为中国市场经济浪潮中一个亮点。这不仅仅体现在以产权改革为核心的体制转变上，更表现为以联合重组为手段，提升本土企业资源整合力和实现机制创新的管理变革。而在这一过程中，打造强势文化越来越成为新企业搏击市场的重要支撑。因此，企业整合重组后要以科学发展观为指导，整合价值理念，培育共性行为，通过强势文化的构筑为生存发展提供支撑力和驱动力。

构筑强势文化，是企业整合重组后实现科学发展的战略基点

所谓强势文化，是指一个企业的主导理念和方式系统为全体员工普遍自觉，并且成为指导本企业各项活动的基本准则。纵观世界500强，虽然成功的原因各异，但是它们无不都打上强势文化的烙印。无论是美国的埃克森-美孚、麦当劳，还是日本丰田汽车，他们都注重有机运用企业文化于经营发展全过程，并把企业导入或推向文化的境界。这是因为，企业既是刚性的经济实体，又是鲜活的人文群体。随着资源、资本、管理、科技和人才等常规要素在全球范围内的交换，围绕文化的精准、清晰、系统上展开的内核竞争越来越激烈。优秀而独到的企业文化，是企业求得 2 生存和发展壮大的基石，没有强大的文化支撑，就没有成功企业的辉煌。特别是，为应对入世后更加开放的市场竞争，我国的企业积极寻求做大做强之路。在整合重组的过程中，进行有效的文化整合，构筑强势文化，是企业整合重组打造利益共同体的基石，也是充分利用两大市场实现科学和谐发展的灵魂。

首先，构筑强势文化，是凸显整合重组优势的客观要求

企业整合重组，主要任务是通过联合和重组，实现资本、技术、资源共享，着力奠定生存之本；实现投资主体多元化，推进体制机制创新，着力夯实发展之基。通钢集团公司在整合重组后，由国有控股企业变成国有相对控股企业，形成了多元投资的新体制新机制，同时也面临着理顺内部工作流程，搭建信息、销售、融资平台，实现企业资源要素的优化组合等新的课题，改制重组的成功与否，首先依赖于企业文化的整合程度。在重组前的三家企业（原通钢集团、吉林建龙公司、吉林铁合金公司），由于地域环境、历史沿革、人文特征、行为方式的不同，导致了员工群体意识和行为规范的差异；受长期计划经济的影响，国有企业员工的思想观念转变到位，工作措施囿于固有的方法和经验。从而在整合重组后的一段时期内，效益指标提升速度依然受市场形势制约明显，企业在整合重组后的优势得不到充分发挥。甚至由于价值理念、人文风格、行为方式的不同，而导致内部流程不能完全实现科学顺畅，企业创新力和执行力不够强，在某种程度上使重组目标大打折扣。究其原因，企业文化并没有整合重组，强势企业文化尚未建立起来。只有进行文化整合，树立起核心价值观，才能理顺管理环节，才能凸显出整合重组后的优势，实现经济运行的顺畅到位。 3 其次，构筑强势文化，是提升核心竞争能力的迫切要求

喜：强。寮　ｌ　企业重组中的企业文化重构　

随着经济全球化进程加快，企业间　的重组成为扩大规模、增强实力的重要　手段。企业的并购重组，不仅仅是产权　的重组、资产的重组、人员的重组以及　权利的重组，更重要的是企业文化的重　组。甚至可以说，企业之间的文化融合　是企业重组成功的关键因素。中国企业　重组失败多数都是由于没有认识到企业　文化整合的重要性而导致。由此出发，　我们从对中国企业重组的必要性及重组　失败的原因分析入手，引出企业文化重　构在企业发展中及在企业重组中的重要　作用，并从实施企业文化重构的原则、　内容、模式、操作步骤、注意的问题等　方面进行了全面地分析与研究，这对今　后实施企业文化重组起到很好的借鉴　作用。　中国在国有经济战略性调整的大环　境下，企业的并购、资产重组等活动也　在迅速展开。其主要原因是：国有经济　涉足的领域较为宽泛，在许多重要领　域、关键行业形成不了控制力量，重组　可调整优化国民经济结构及所有制结　构；买方市场刺激的重复建设造成了产　品结构、企业结构、产业结构不合理，　同类同档次的产品生产能力过剩，只有　通过重组才能得以解决；使市场适应能　力强、经济效益好、有较强国民经济控　制力的优强行业脱颖而出，同时也使一　大批没有竞争力的企业从市场竞争中　退出。　但是，一些企业经过重组并没有产　生预期的整合效果。分析其症结所在，　一个重要原因就是大多数企业重组仅仅　从产权、资产、业务等“硬件”方面进　行，而忽视了对企业发展起至关重要作　用的企业文化重构这一“软件”因素。　一、企业重组后实施企业文化重　构的必要性　通过研究发现，取得成功的企业在　重组中，在进行有形资产、人员、权力　或组织结构的重新构造的同时，都就　口付喜云　“看不见的战线”一根植于人们心灵深　处的企业文化进行了有效的重构与创　新。在兼并重组的过程中，注重自身优　秀企业文化的输出和传播，不断探索，　并针对不同文化差异采取不同的策略。　由此可见，企业文化重构对于企业重组　的成败起着至关重要的作用，它是企业　重组取得最终成功的必要条件。具体而　言，文化重组是企业重组顺利实施的重　要保证，如果在兼并过程中，两个企业　的文化差异不能很好解决的话，重组后　的企业仍无法正常运作；文化重塑可激　活企业优势，发挥企业文化的导向、约　束、激励作用，带动“硬件”的有效运　转；企业文化的融合是企业重组成功的　重要标志，即重组后企业只有形成大家　都认同的企业文化，才能改造管理流　程，缩短管理路径，提高管理效率，实　现企业与企业、管理者与员工、企业与　社区的和谐发展。　二、在实践中如何实施企业文化　重构　“文化重构”指企业重组后，彼此　尊重各方的企业文化，相互平等地交流　文化和管理经验，而不强迫一方企业必　须改变自己的文化，然后发挥企业文化　重构功能，使得重组各方企业及其成员　能够在不断调整自身经营管理过程中，　调整自身企业文化，不同企业的企业文　化由不协调到逐渐协调，由疏远趋于接　近，最后达到共通和融合。　１．实施企业文化重构应遵循的原则　企业文化的重构，决不是对原有的　企业文化简单的兼收并蓄或“改朝换　代”，而是对原有企业文化的扬弃，留　优汰劣，创新、提高、发展，使重组后　的企业文化充满生机与活力，成为企业　发展壮大的强大内在推动力，为此，对　企业文化进行重组时，应遵循如下　原则：　平等原则。不论是强强联合的企业　并购还是强势企业兼并弱势企业，任何　一方都不应采取居高临下的态度，不能　否定和压制对方的企业文化，而应采取　平等沟通的方式进行认真分析与协商，　促进双方相互理解。　整合性原则。在“注入”优良企业　文化的同时，应对原企业的企业文化进　行梳理，在剥离不良文化的基础上，进　行调整、改良、充实、完善、提高，使　之成为一种崭新的、富有激励性的、潜　移默化的与经济融为一体的企业文化，　体现经济文化的整合效应。　同步性原则。企业文化的重组应与　资产的重组同步进行，即同步评估、同　步剥离、同步注入、同步组合、同步实　施与运作。二者不可偏废，不可轻此重　彼，不可“一手软，一手硬”。　创新性原则。企业文化作为高层次　的现代管理理论，其精髓在于充分调动　企业中的文化力量，为企业发展提供源　源不断的文化动力。因此，重组后的企　业文化必须坚持创新，这种创新既要注　重企业发展战略意义上的创新，又要注　重市场竞争战术意义上的创新，使之既　能适应目前市场激烈竞争，又能接受已　现端倪的知识经济的挑战。　发展性原则。正如企业的资产重组　不能一劳永逸一样；企业的文化重组也　不可能一蹴而就，它既着力于企业的发　展，也要着眼于企业文化自身的发展，　在为企业的可持续发展战略服务的同　时，自身也要不断改革与发展，实现资　产运营与文化运营的协调统一发展。　２．实施企业文化重构的内容　企业价值观念的重构。具体表现在　企业员工对企业目标、企业的形象、员　工成功的标准等问题有不同看法。重组　后企业要把职工观念的整合当作一项重　要的工作来抓，将其规范为一种新的适　应企业发展战略的统一的价值观。　企业形象的重构。通过企业形象的　整合与重塑，让优势企业优良的企业形　象更好地树立起来。同时，尽快通过品