试谈企业重组的文化整合与重塑

现代商业MODRNBUSINSSSweepingovertheManagement管理纵横一、当前企业文化整合中存在的问题近年来，我国企业兼并的规模和数量不断增加。有些企业通过资产重组，盘活资产，使企业重新焕发出活力；而有些在兼并后依然故我，成效不大，并未摆脱原来的困境；还有些资产重组失败，最终解除了协约。在这些成功与失败的案例中，影响因素很多，但企业文化在其中起着不可忽视的作用。在当前企业兼并后的文化整合中，主要存在以下问题：（一）不重视文化整合在企业并购中，收购方往往花大力气去分析并购后的经营财务状况，对当事双方的资产、债务、产品、科技、人员、组织等问题进行周密的调整与分析，而不会考虑两家企业文化各异的公司在并购时会引起的问题。一些人认为，企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的问题；还有人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。而事实证明，由于忽视了企业兼并后的文化整合问题，导致不少企业并购的失败。（二）整合方式简单粗暴，达不到协同效应有的企业在兼并后虽然也考虑到了文化整合问题，但由于其采取的整合方式过于简单、粗暴，引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。例如一家私营企业兼并一家管理涣散的国有企业后。马上对国有企业进行全面改组，彻底抛弃了国有企业原来的管理模式，完全引进收购方严格、机械的管理方式，导致了两种文化的强烈撞击，激起了兼并双方人员的抵触和冲突，最后以企业易主而告终。可见，如果在并购后不注意文化整合的艺术和方式，只是简单的全盘否定目标方的企业文化，完全移植收购方的文化模式，使目标方的员工一下失去原有的文化背景依托，很难融进新的企业文化中去，造成两种组织和文化的冲突和难以融合，从而无法发挥兼并后的优势，严重的还会使生产经营出现混乱。二、企业文化整合的意义企业文化具有无形性、软约束性、相对稳定性、连续性及个性化等特点。美国学者T戴文波特于1998年在其《管理评论》中将文化定义为组织中的DNA—虽不可见但在组织构造中却起着关键作用。在企业兼井过程中，原属于不同企业的文化合并在一起，其文化结构有机性差，各要素之间不够协调或相互不同步，能量内耗大，因此，系统整合兼并企业文化、优化其整体效应则非常重要。三、兼并企业文化系统整合的协同效应与整体效应企业文化的构造通常分为三个层面，即精神层，制度层和物质层。精神层是企业在经营过程中受社会文化背景，意识形态，社会制度影响，经历长期实践形成的一种精神成果和文化理念；制度层是为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式；物质层则是企业表层行为结果的直观表现，它位于企业文化的最外层。精神层是企业文化的核心要素，它是对企业文化系统的整体结构与行为进行控制与调整的“首脑”，代表企业的基本价值观念。即使企业中成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。因此，兼并企业的文化系统整合关键在于整合不同的企业精神，同时辅之于制度层和物质层的整合。在对兼并企业文化系统整合的过程中，如果有效地整合，则能体现它的整体效应和协同效应。依据系统整体性原理，在对文化整合时，首先，需从整体出发，从全局考虑问题。对于原有文化的取舍，不能只考虑其在原系统中的作用，而应从兼并后企业整体系统角度来考虑，并筛选那些对兼并后的文化系统有积极作用的原有文化。其次，不可低估文化系统中单个要素的作用，就单个构成要素而言，也许其作用甚微，但在整体系统中却缺一不可。再者，文化系统作为一个整体，置于兼并企业的大系统中，其整体性效果的发挥必然受到企业环境的影响，企业战略导向决定文化系统功能倾向。可见，兼并企业的文化整合必须和企业整个运行系统相一致。四、兼并企业文化系统整合有效性的必要条件为确保兼并企业文化系统整合的有效性，必须具备以卜几个主要条件：（一）文化系统中的“复制器”和“传输带”的健全与完善文化系统中的“复制器”是制造或产生出一个“与白己相似的个体”的机构。“传输带”是传递信息与输送物质、能量的通道。在文化系统的整合中，“复制器”和“传输带”有紧密联系。内部传输渠道的有效畅通，是企业文化的复制和传播的必要前提。同时，这两者又有很大区别。在文化系统的整合中，健全“复制器”关键要做到两点，一要了解原企业文化系统的“复制器”，并加以有效的抑制，以避免原文化的干扰；二要创造并培育新文化系统的“复制器”，以使其得以持久流传。健全“传输带”，确保信息畅通。在进行文化系统整合中，企业内部需要建立一个完善的传输机制，管理者应竭尽全力确保信息在组织上下、组织内外的畅通。向员工传递充分的信息，并加强对员工的培训。（二）管理者文化系统整合的支持与参与兼并企业的文化系统整合主要通过几种方式来实现:首先：利用各种外在表现形式来营造组织文化，如按照所要求的企业文化制定各种口号、图片和制服等；其次：通过培训、座谈、会议和庆典等方式传递和灌输文化内涵；再次：企业文化在各种事件的处理中得到不断强化、积累和升华。所有这些都离不开管理者的支持和参与，管理者对文化的塑造和建设起着关键作用。（三）文化系统整合所处的开放系统开放就是与外界交换物质、能量和信息，这是就系统与环境和其他系统的关系而言的。兼并企业的文化系统整合主要涉及怎样对两个企业的文化系统进行组合构造和优化问题，使之成为一个整体的文化系统，这就需要在一个开放的企业系统中对文化作一系列的调查和深人了解，同时从外界获取所需的新材料、新能源和新信息，然后才能对文化系统进行优化组合。企业开放把外部的围墙推倒，能吸收外部好经验、好主意，有利于兼并中文化系统的整合。而文化系统整合的最终导向也是建立有利于企业发展的文化。因此，只有在系统开放的条件下，才能不断地调整文化系统的结构，充实文化系统的内容，使之健康地持续发展。企业兼并重组中的企业文化整合浅析[内容摘要]据资料显示，在全球范围内，资产重组的成功率只有40%左右。在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。严峻的现实迫使我们把注意力从兼并的量上转移到质上，现在，兼并后企业文化的融合问题正日益引起全社会的高度重视。[关键词]兼并重组；企业文化孙立军冉美华兰州交通大学兰州730070

企业文化融合：并购重组后的整合

在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。

1. 企业文化在并购重组中的重要性

企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。

2. 进行企业文化融合的策略

2.1 制定明确的融合计划

在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。

2.2 沟通和协调

有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。

2.3 培训和激励

为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。

3. 成功案例分析

以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。 4. 结论

在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。

国内企业并购重组中的文化整合

[摘 要] 文化整合是企业并购整合中的关键，采取什么样的计谋才能使两边的文化整合顺利完成以增进并购重组的成功。

[关键词] 企业并购重组 文化整合 问题与计谋

一、文化整合在并购重组中的重要性

随着经济全世界化的进一步进展，不管来自国内仍是国际的竞争将愈来愈猛烈，这就要求企业扩大规模、降低本钱、增加利润，进而增强竞争力，这就有愈来愈多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手腕。有数听说明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对照的是并购成功的案例超级少。尽管并购企业战略框架的制定、业务的整合等都阻碍了企业并购的成功与否，可是并购企业的文化整合又是在并购后的整合进程中最困难的任务，又是阻碍企业归并成功与否的最全然的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，如何做才能使得并购两边的文化顺利整合，使得两边企业理念达到趋同，标准一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。

二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题

1.两边企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突要紧表此刻治理方式,和价值观方面的冲突。(1)决策治理冲突：由于不同的经营理念致使企业决策机制的迥异，有些企业的治理缺乏完善的制度和程序，治理中要紧依托个人的体会，个人的人格魅力在决策治理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来适应于集体决策和集体治理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是一起价值观，每一个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、治理体制等作为载体，长期阻碍着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有必然的稳固性和惯性，当企业并购后，若是处置不妥，就会碰到无形的价值观的冲突和摩擦，这种阻碍和摩擦就会体此刻具体的工作中，如此就会致使归并的成效不睬想。

2.并购企业对文化整合的熟悉普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严峻缺失。在并购重组前期的进程中，两边企业的评估都围绕着企业的有形资产，而轻忽企业的无形资产，专门是企业文化的评估，如此就会致使并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到两边企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得中意的成效。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合专门是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,轻忽企业文化协同这一对并购绩效具有深层次阻碍的重要因素。

企业并购重组中的文化整合方案分析

企业并购重组中的文化整合方案分析

一、引言

企业并购重组是指两个或更多企业通过合并、收购等方式合并成为一个新的企业或扩大现有企业规模的经济活动。在并购重组过程中，文化整合是非常重要的因素之一。不同企业的文化差异可能会导致并购后的企业未能实现预期的收益和效益。因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的顺利运营至关重要。

二、文化整合方案的必要性

企业并购重组过程中，两个企业通常拥有不同的组织文化和价值观。如果在并购后未能妥善处理文化差异，可能会导致以下问题：

1. 低工作效率：不同的企业文化可能导致员工之间的沟通问题和冲突，从而影响工作效率和执行力。

2. 人才流失：并购后，员工可能因为与新企业文化不匹配而选择离职，造成人才流失和业务中断。

3. 投资回报受损：若未能顺利整合，将会对企业的运营和利润水平产生负面影响，影响投资回报。

因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的长期发展和盈利能力至关重要。

三、文化整合方案的实施步骤

1. 了解和评估两个企业的文化差异：在并购前，应对两个企业的文化进行全面了解和评估，包括组织结构、管理风格、员工价值观等方面的差异。

2. 制定文化整合目标和策略：根据文化差异的评估结果，制定明确的文化整合目标和策略。例如，可以选择融合两个企业的文化，也可以选择在某些方面维持原有文化。

3. 提供培训和指导：为并购后的员工提供培训和指导，帮助他们理解新的组织文化和价值观，并适应新的工作环境。

4. 建立沟通机制：确保并购后的企业内部和企业外部的沟通渠道畅通，包括领导层与员工之间的沟通、员工之间的沟通以及和外部合作伙伴的沟通。

5. 创建文化整合小组：成立专门的文化整合小组，负责推动文化整合工作，包括制定和实施相关政策和措施，监督文化整合进展等。

6. 建立文化整合的激励机制：通过设立激励机制来鼓励员工积极参与文化整合，例如设立奖励制度、提供晋升机会等。