责任编辑・吴兰军・Ｅ—ｍａｉｌ：ｇａｎｓｕｆａｚｈａｎ＠１２６．ｔｏｍ 商 界
因为此时企业资金压力相对较小，市场ｌ 销售情况较为稳定，利于筹资。 ｌ 三、企业衰退期时期，销售出现负ｌ 增长，这时不该继续扩大产品的生ｌ 产，编制财务预算要做到监控现金有１ 效收回并保证其有效利用。此时公司 有较多现金，若无较好的短期项目， 应该归还可以还掉的负债，减少公司 财务成本。 固定预算也称静态预算，它是根据 未来固定不变的业务水平，不考虑预算 期内生产经营活动可能发生的变动而 编制的一种预算。这种预算对业务较为 稳定的企业比较合适，但是，对业务水 平经常变动的企业就不合适了。相对而 言，弹性预算则是考虑了业务的变化水 平，把产品的成本分为变动成本和固定 成本两大部分，这样就可以比较清楚地 反映企业工作成果的好坏。滚动预算的 主要特点是连续不断地始终保持１２个 月，每过去一个月，就根据新的情况调 整和修订后几个月的预算，并在原来的 预算期末补充一个月的预算。这种预算 一年中头几个月的预算要详细完整，后 几个月可以粗略一些。随着时间的推 移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，以 此反复，不断滚动。滚动预算不但可以 保持预算的完整性、连续性，而且由于 预算的不断调整与修订，使预算与实际 情况更加适应，有利于充分发挥预算的 指导和控制作用。所以，对于处于成熟 期的企业建议采用固定预算，而处于其 他时期的企业则采用弹性预算和滚动 预算更为适宜。 另外从时间上考虑，时间较短的预 算要比时间较长的预算作用大得多，因 为时间间隔越长，面临的不确定性因素 就越多。通常企业的财务预算可以按季 或月编制，但当企业的经营活动很不稳 定时，以周为单位的预算就可能很必 要。 总之，企业编制财务预算，通过加 强对现金收支的控制，可以增强优化现 金流量的意识，增强企业防范与化解风 险的意识，强化财务监督，从而确保经 营有序地进行，确保实现企业价值最大 化。圜
Modern Management 现代管理, 2016, 6(1), 8-15 Published Online February 2016 in Hans. /journal/mm /10.12677/mm.2016.61002
文章引用: 汤小华, 黎群. 企业并购重组中的文化融合关键因素实证研究[J]. 现代管理, 2016, 6(1): 8-15. /10.12677/mm.2016.61002
The Empirical Study on Key Factors to Successful Cultural Integration in Corporate Merger & Acquisition
Xiaohua Tang, Qun Li School of Economics and Management, Beijing Jiaotong University, Beijing Received: Feb. 1st, 2016; accepted: Feb. 20th, 2016; published: Feb. 25th, 2016 Copyright © 2016 by authors and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). /licenses/by/4.0/ Abstract We need industrial restructuring and upgrading by corporate Merger & Acquisition under China’s New Normal of economy. Cultural fusion is an important part of the merger integration, and is one of the key factors affecting the performance of M&A. We find some following key factors that in-fluence the performance of firm culture integration by empirical research: the differences be-tween two corporate cultures; due diligence before M&A; PR behavior; promotion measures of culture integration at the stage of collision during integration. Finally, we suggest some principles of culture integration for cultural management practitioners. Keywords Merger & Acquisition, Cultural Integration, Key Factors 企业并购重组中的文化融合关键因素实证研究
淮化集团并购重组过程中的文化融合研究
唐明淮化集团物业公司／安徽工商管理学院
企业兼并，必然会引发两种不同文
化的碰撞。而文化整合常常是企业兼并
成功与否的关键问题，兼并企业与被兼
并企业的之间的文化整合，对兼并后的
企业具有特别重要的意义。事实证明，
虽然并购已经成为企业扩大规模、增强
实力、提高效率的重要手段。但是，大 部分企业并购后并未能实现所期望价
值。皖北煤电集团并购淮化集团后，情
况也是如此。从２００．５年重组淮化至今，
虽然对淮化的资产、债务、组织、技术、
员工、产品等进行了一系列的重组，但是
仍然没有产生１＋１ ２的效果。究其原因， 主要还是来自于各自核心文化的分歧和 创新理念与老国企传统观念间的急剧碰
撞。因此，文化是企业重要的并购资源，
注重资产的优化组合是远远不够的，还 应重视不同背景下形成的文化的融合。 并购后企业能否化解文化冲突，实现文
化融合是决定并购企业未来发展的一个
重要因素。本文将以重组后的淮化集团
为个案，分析企业并购中文化的冲突原
因，找出两种文化的差异性，进而提出 解决企业文化冲突与融合的思路，最终
实现不同文化背景下的企业文化融合。
重组后文化冲突
淮化集团与皖煤集团重组后，两个
企业在核心层文化方面并没有太多的不
同，因此并不存在较大的冲突。文化冲突
主要表现在双方文化的制度层文化上。
ｌ、管理制度的冲突：经营管理制度 的差异；组织结构的差异。
２、用人制度的冲突。淮化用人机制
传承的是老国企的做法，有一整套的干
部考评任用制度。年龄上老、中、青三结
合，学历上各层次都有。改制后，皖煤淮
化对干部的任用上有了严格的规定，重 用了一大批年青的高学历学习型人才。
３、薪酬制度的冲突。在员工工资 上，改制后员工的工资较低，未能达到员
工的满意。在奖金分配上，各基层单位没
有机动的活钱来调剂、奖励员工，增加了
管理的难度。 冲突原因分析：并购前缺乏整合规
划；并购后信息沟通不畅；员工的焦虑与
Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ逡 黼 Ｉ ２００８ ｔ２／世辨娆信
重组后企业文化融合问题
亟需解决
一湖北邮电规划设计有限公司 万芬
企鼗并购鋈缀可在较短时间内完成 两企照文化融台 企煦文讫 断率鬻发震的
态过程，不可能一劳永逸。要把企业文化融台作为企鼗并购霾组的羹錾薹作 洚金照的持
续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
文化融合首当其冲
重组之后的中国通信运营业呈现 出三国鼎立之势，在未来的市场竞争
谁能取胜，将极大地考验三大运营商
的管理水平、网络服务能力和营销策 略。重组后众多亟待解决的问题当中，
首当其冲应该解决好“人”的问题。
中国电信在其发布的有关收购中 国联通Ｃ网资产的公告中表示，将接
收联通公司与ＣＤＭＡ业务直接相关的
专业人员。中国电信董事长王晓初曾 透露，电信与联通的人员交割主要遵
循两个原则：一是“人随事走”，即Ｃ网 的直接相关人员都会划给电信；二是
根据Ｃ网收入在总收人中的占比决定 去留。接收了中国联通的Ｃ网人员之
后，中国电信的人数将进一步增加，原 联通与老电信员工之间的企业文化融
合的问题需要谨慎思考。如何协调“人 与事”之间的关系，如何发挥来自不同
文化背景的员工的积极性和团队精
神，是并购整合中的一个难题。
国内外许多企业并购重组的案例 说明，由于企业文化和价值观的互不
★近日。中国电信在北京召开
的媒体恳谈会上表示，在实现全业 务经营后，中国电信将拥有超过
２．２亿的固定电话和，Ｊ、灵通用户， ７６０多万政企客户，４３００万宽带接
入用户和４０００万移动电话用户。 ★新成立的“中国联合网络
通信有限公司”部门总数为３４个， 公司员工总数约为５Ｏ万人。截至
今年６月底，新联通用户总数约为
２．５９亿，移动通信基站７万个，，Ｊ、 灵通基站约４３万个。 认同，导致重组后的企业效率低下，甚 至走向失败。并购企业与被并购企业
如果在企业文化上存在很大的差异，
