“1号店”行业竞争五力模型分析及结论

五力竞争模型案例分析
五力竞争模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析行业竞争潜力和企业竞争优势的工具。

该模型基于五种力量：现有竞争对手的竞争程度、潜在竞争对手的威胁、替代品的可用性、供应商的议价能力以及买家的议价能力。

以下是一个五力竞争模型的案例分析：
行业：电子零售业
1. 现有竞争对手的竞争程度：分析市场上的主要竞争对手，包括他们的规模、市场份额、产品和服务特点以及市场定位。

如果市场上有多个大型竞争对手，那么竞争程度可能较高。

如果主要竞争对手的产品差异较小，竞争程度也会增加。

2. 潜在竞争对手的威胁：分析是否存在新进入者的威胁。

新进入者可能会带来新的创新和竞争，对现有企业构成威胁。

因此，考虑新进入者的资本、技术和市场准入难度等因素。

3. 替代品的可用性：寻找可能替代电子零售产品的替代品或服务，比如线下零售店或其他电商平台。

如果替代品的可用性和吸引力高，那么电子零售业的竞争压力增大。

4. 供应商的议价能力：分析电子零售商与供应商的关系，并评估供应商对价格和产品供应的影响力。

如果供应商集中度高，电子零售商将面临供应商议价能力的压力。

5. 买家的议价能力：分析买家对价格和产品质量的要求，并评估买家在市场中的集中度。

如果买家占据较大份额且要求价格优惠，那么电子零售商将面临买家议价能力的压力。

通过分析上述五个方面，可以帮助电子零售商了解行业竞争的潜力和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争策略。

波特五力模型分析国内零售行业波特五力模型分析国内零售行业——以大型超市零售为例1现有竞争者的竞争：在我国的超市行业中，外资超市间的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生存发展的关键所在。

2.供应商的讨价还价能力：目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为稳定水平，还未能给我国的超市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。

3.购买者讨价还价的力量：目前我国超市产业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润。

购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。

4.新进入者的威胁：在目前我国超市行业整体发展较为稳定的大环境下，网上零售店越来越多，对实体超市造成一定的威胁。

5.替代威胁：在我国，新出现的零售业业态中,目前来看，超市产业最有可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业。

超市产业应当积极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接受能力不一，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，超市产业仍在零售业内占据主流地位。

家乐福超市的竞争战略：1.选址布局策略：家乐福抢占一线城市市中心、交通便利以及可见度较高的繁华商业旺地。

2.物流配送策略：在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。

3.定价策略：家乐福在独特的“高低价”策略中进行1）敏感性商品超低价2）非敏感性商品贡献价3）自有品脾商品权变价4）进口商品超高价4.市场扩张策略1）管理体制灵活，重视构建店铺网2）终端为王，以通道利润为核心3）依托供应商物流系统，降低营运成本5.管理模式：1、）店面设计标准化，2）管理程序规范化家乐福在世界上取得了巨大的成功，它于1995年进入中国后，通过对中国市场的准确定位，在业态、选址、商品、定价、促销这一系列策略上，家乐福都取得了成功。

天地壹号饮料股份有限公司“波特五力模型”分析1、现有行业内竞争随着人们生活水平和消费能力的提高，果醋饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。

果醋行业规模小，整个行业2008年的销售规模只有6亿多元；以中小企业为主，缺乏强势品牌，全国几百家果醋生产企业，销售额过千万的都屈指可数，产品类别繁多。

天地壹号饮料股份有限公司生产的苹果醋为果醋行业的强势品牌，众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在市场上也有一定的影响，这些企业采用价格竞争与天地壹号争夺市场，天地壹号面临利润下降的困境。

2、购买者的讨价还价能力果醋饮料功能定位混乱，大多数厂家打保健牌，卖点诉求过多，如美容养颜、减肥、增强消化功能、醒酒护肝、杀菌抗病毒、预防衰老、消除疲劳、软化血管、防治高血压、抗癌、保持皮肤光滑滋润等，但没有一种被人们明确认知；同时果醋饮料价格也非常混乱，定价从几元、十几元到几十元的都有，自相扰乱。

由于定价的高低差距较大，购买者将具备较强的讨价还价能力。

3、供应商的讨价还价能力天地壹号苹果醋的供应商一直为中国最大的苹果醋生产商——承德汇源果业有限公司，为了保证原料供应安全，天地壹号饮料股份有限公司在2012年初全资收购了该公司。

所以从原材料方面看，天地壹号的供应商不具备讨价还价能力。

4、潜在进入者的威胁果醋饮料行业存在“杂”的现象，真正的果醋是由果汁经过两次发酵(酒精发酵、醋酸发酵)而成，但由于没有行业标准，目前市场上不少产品是以食醋加果汁勾兑而成，缺乏发酵法生产果醋特有的风味，由于成本低、利润高，这种“李鬼”产品竟大行其道，正规军被挤兑得很厉害。

果醋市场之所以会出现这种酸溜溜的尴尬现状，最根本的原因在于行业标准不完善，门槛太低，尽管苹果醋饮料的国标即将出台，但其他果醋标准及规范果醋市场配套的法律法规还有待进一步完善。

这样的情况对于天地壹号来说威胁不小。

5、替代品的威胁果醋饮料存在定位模糊，焦点涣散，品项过滥，价格混乱等种种不足，使得其销售一直难以打开大众市场，主要是在餐饮渠道，依靠“公款消费”和“开瓶费”进行人力促销，作为餐桌上牛奶、果汁、可乐、汽水等多种饮料之外的多一种选择而生存，始终难以摆脱小品类的角色，并不能给购买者在质量、性能上有更高的满意度，所以来自于替代品的威胁较大。

零售连锁企业的竞争五力模型分析在当今竞争激烈的零售行业，企业面临着多重挑战。

为了有效地应对这些挑战并获取竞争优势，零售连锁企业需要借助分析工具来深入了解市场环境及竞争力。

其中，竞争五力模型是一种广泛应用的分析框架，帮助企业评估自身的竞争地位以及了解行业的竞争潜力和压力。

一、供应商的议价能力：供应链是零售连锁企业的重要组成部分，供应商的议价能力直接关系到企业的获利能力。

供应商多样化和强大将会提高其议价能力，从而对企业造成压力。

同时，部分供应商还可能垄断市场，导致企业面临更严峻的议价困境。

因此，零售连锁企业需要积极寻找多个供应商，与其建立良好的合作关系，以降低供应商的议价能力。

二、买家的议价能力：买家是零售连锁企业的生命线，了解买家的议价能力对企业至关重要。

当买家的议价能力较强时，他们可以要求更低的价格，企业的获利空间将受到挤压。

此外，如果买家对产品或服务的需求量下降，企业可能会面临销售下滑的风险。

因此，零售连锁企业需要通过提供高质量的产品、提供个性化的客户服务以及建立品牌忠诚度来降低买家的议价能力。

三、替代品的威胁：替代品的存在会对零售连锁企业构成潜在威胁。

特别是在互联网时代，线上购物的普及对零售连锁企业产生了巨大冲击。

客户可以通过互联网轻松寻找、比较产品和价格，并直接在线下单购买。

这对零售连锁企业的传统销售模式带来了很大的挑战。

为了应对替代品的威胁，零售连锁企业需要积极增加在线销售渠道、改善客户体验、提供更多的增值服务，以吸引顾客继续选择线下购物。

四、行业内竞争：行业内竞争是零售连锁企业持续发展的重要因素。

零售连锁企业必须与其他竞争对手进行差异化定位，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

能够提供独特产品和服务，能够创造品牌溢价或具有低成本优势的企业将在竞争中占据有利地位。

此外，区域差异化也是成功的关键之一。

在不同地理区域，消费者的购买偏好和行为习惯可能存在差异，对此，零售连锁企业需要进行区域市场的细分，通过精准营销来提高市场占有率。

新公司进入新行业竞争的五力分析模型前言：很多的创业者如何去分析与判断即将进入的行业是否能够成功，往往都缺乏非常有效系统的分析方法，导致很多时候创业失败，面对很多新的创业伙伴来说，如果一个系统的分析体系，可以很好的去分析与判断自己是否有能力去这个行业创业，那将是一个不错的办法，以为为安恩美创始人吉孝贵先生多年的行业分析的经验与分析，给很多的创业者一个行业竞争分析的五力分析模型，非常实用，而且非常细分，此文属于原创。

第一力分析：潜在进入分析0：新的进入者的威胁：进入行业的门槛高，威胁越小，下面是门槛设置：1：行业规模经济，有大规模的企业障碍，可以吓退很多新进入2：经营特色：行业公司已经形成经营特色，新进入者难以模仿的，3：资源供应：4：经验成学习曲线5：政府政策：政府许可等6：预计的报复：如果行业联合反击考虑7：产品差异和品牌优势：8：长期合同和专利9：其他成本因素第二力分析：供应商0：讨价还价的能力很强，意味着行业竞争很强，行业获利能力下降1：供应商的集中程度2：供应产品的可替代性3：供应商向前一体化的可能性5：供应产品的重要性6：本行业集中度7：本行业对供应品的重要性8：供应产品的特色和转换费用第三力分析：替代品生产者0：不同产品抢走行业客户的可能性1：替代品的盈利能力，2：扩张性的经营战略3：用户转变费用，转变费用低，4：用户使用替代品的意愿5：现有和替代品的性价比6：用户转向替代品的转换成本：7：收集信息，检验，培训学习费用，替代品失败风险，配套设备的投资如何替代现有产品的途径：1：以早期转换者为目标2：降低用户转换成本3：努力提高性能价格比第四力分析：用户：讨价还价能力强，行业竞争强，利润下降，那些因素影响讨价还价：1：用户的集中程度2：用户的盈利那能力4：用户掌握的信息5：用户购买产品的标准化程度6：本行业企业前向一体化的可能性7：用户转变费用8：行业产品对用户质量的影响程度第五力分析：行业现有企业：行业公司间的竞争1：竞争者的多少及力量的对比2：市场增长率3：国定投资费用和产品时效存储费用，4：业内企业采取的竞争策略，5：退出障碍注意：本文为作者原创文章，。

零售连锁企业的竞争五力模型分析零售连锁企业的竞争五力模型分析⒈引言本文将对零售连锁企业的竞争环境进行五力模型分析，探讨市场竞争的各个方面。

通过对供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒等因素的评估，帮助零售连锁企业识别潜在的机会和威胁，并制定相应的竞争策略。

⒉供应商的议价能力供应商的议价能力对零售连锁企业的竞争力有重要影响。

以下因素应予以考虑：⑴供应商集中度：供应商是否集中在少数几家公司，如果集中度高，供应商将具有较强的议价能力。

⑵替代品可用性：供应商的产品是否具有替代品，如有替代品，供应商的议价能力较强。

⑶供应商的品牌知名度：供应商的品牌知名度和竞争地位也会影响其议价能力。

⑷零售连锁企业的规模：规模较大的零售连锁企业可以通过批量采购来降低供应商的议价能力。

⒊买家的议价能力买家的议价能力同样对零售连锁企业的竞争力有影响。

以下因素应予以考虑：⑴买家集中度：买家是否集中在少数几个大型企业，如果集中度高，买家将具有较强的议价能力。

⑵零售连锁企业占总销售量的比例：如果零售连锁企业的销售量占整个市场的较大比例，它们将具有更强的议价能力。

⑶买家的品牌忠诚度：买家对品牌的忠诚度也会影响他们的议价能力。

⒋竞争对手的威胁程度对零售连锁企业来说，竞争对手的存在是必然的，以下因素应考虑：⑴竞争对手的数量：竞争对手的数量越多，零售连锁企业面临的竞争压力就越大。

⑵竞争对手的规模和实力：如果竞争对手规模较大、实力较强，零售连锁企业的竞争压力将增加。

⑶行业发展态势：如果行业增长较快，将吸引更多的竞争对手进入市场，加剧竞争。

⒌替代品的威胁程度替代品的威胁是零售连锁企业的竞争因素之一，以下因素应考虑：⑴替代品的价格和性能：如果替代品价格低且性能相当甚至更好，零售连锁企业的市场份额可能受到替代品的侵蚀。

⑵买家对替代品的接受程度：买家是否容易转向使用替代品也决定了替代品的威胁程度。

⑶替代品的可替代程度：替代品是否有其他可寻找的替代选项。

利用五力模型的分析前提条件：朋友要开一家小餐馆，向我借2万元。

目前形势是现今小餐馆数量非常多，假设朋友曾在许多大饭店、酒店担任过厨师一职，经验丰富且做菜水平一流。

用五力模型分析我要不要借给他2万元。

利用波特的五力模型，可分析小餐饮行业所面临的竞争优势，下图为其行业五种竞争力量模型：1. 行业内现有各餐馆之间的竞争吃，是人们最基本的的生存条件之一，无论何时何地人们都需要吃来补充体力，增加营养。

并且如今人们对饮食服务的需求增长速度的加速，大大增加了餐饮行业的规模。

行业内小餐馆、饭店等的数量逐渐增加。

从一定意义上来讲，竞争厂商数目越来越多，竞争力越大，而且在庞大数量的竞争压力下，厂商的领导者就会采用提高服务态度、食品的可口度，改善服务措施等手段来提高自己的竞争力，这样就会相应的提高成本，也会给厂商带来压力。

2. 潜在的新进入者的威胁餐饮行业虽然规模较大，数量甚多，但消费者更注重的是一家餐馆的食物可口度与服务态度、服务设施。

而且就我国目前人民的生活水平来讲，高收入者相对较少，对普通收入的人民来说，大酒店饭店等是消费不起的，因此这时小餐馆便得到了很大的优势。

如果一位顾客喜欢你的味道，便会产生忠诚度，而市场光临。

在技术和经验方面，我的朋友曾在多家饭店、酒店中担任过厨师一职所以他具有丰富的经验与高超的技术。

3. 来自替代品的压力随着小餐馆的增加，路边小吃或“移动”小吃等的数量也逐渐增加。

其价格比餐馆要低，并且方便，因此及其受消费者的喜爱。

但与此同时，这些替代品的质量等属性方面却远远不及餐馆，在消费者健康意识的增强下，小餐馆也占了相对的优势。

4. 供应商的压力 潜在进入者现有小餐饮企业之间的竞争 替代品（路边小吃，“移动”小吃）供应商（食品，设施等提供者） 买方（消费者）从供应商，如卖菜的小贩、提供基础设施的厂商等来说，他们之间的差额不会太大，所以集中策划能够度较高。

而且今年来，我国食品价格的大幅度上涨也相应增加了餐饮行业的成本，但正所谓买的贵，卖的也贵，大家一起贵，也不会长生太大压力。

运用五力模型编写竞争分析报告I. 引言竞争分析是企业战略规划中关键的一步。

通过运用五力模型，可以全面评估企业所在行业的竞争环境。

竞争力分析报告能够帮助企业了解当前竞争态势，找到其在市场中的优势和劣势，并制定相应的应对策略。

本报告将使用五力模型，对某特定行业进行竞争分析。

II. 买家的议价能力在市场中，买家的议价能力对企业的竞争力产生重要影响。

如果一个行业中存在大量集中化的买家，或者买家对所购买的产品有很高的替代品，他们就会拥有更大的议价能力。

企业需要认真评估买家的议价能力，并采取措施来提高产品或服务的价值，以降低买家的议价能力。

III. 供应商的议价能力供应商的议价能力也是企业竞争力中的一个关键因素。

如果供应商数量有限，或者他们拥有独特的技术或资源，他们就可以通过提高产品价格或限制供应来增加议价能力。

企业应该寻找多个供应商，与他们建立良好的合作关系，并同时寻找替代的供应链方案，以降低供应商的议价能力。

IV. 新进入者的威胁新进入者的威胁对行业的竞争格局产生影响。

新进入者通常面临进入壁垒和资金等问题，但新技术或市场趋势可能会吸引大量新进入者进入市场。

企业应该评估行业的进入壁垒，提高自身的创新能力和品牌认知度，以降低新进入者的威胁。

V. 替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求，并代替当前产品。

企业需要通过了解市场趋势和技术创新，及时调整产品或服务，以应对替代品的威胁。

此外，建立强大的品牌认知度和客户忠诚度也是降低替代品威胁的有效途径。

VI. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内竞争者的竞争程度直接决定了企业的市场份额和盈利能力。

企业应该对行业内现有竞争者进行充分的调研和分析，了解他们的战略、产品和服务。

并找到竞争对手的优势和劣势，以制定有效的竞争策略。

VII. 结论本报告通过运用五力模型，对某特定行业的竞争环境进行了详细的分析。

买家和供应商的议价能力、新进入者和替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度是影响企业竞争力的重要因素。

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。

一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。

制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。

其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。

在此基础上，制定企业的战略。

波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。

因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。

选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。

二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。

预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。

“1号店”行业竞争五力模型分析及结论行业环境亦即是企业微观的外部环境，任何一个企业总是存在于某一行业环境之内，该环境能够直接影响企业的生产运营，是企业进行环境分析的关键和重点，直接影响企业的战略选择。

本文通过行业竞争五力模型对“1号店”目前所处的行业环境进行分析和研究，帮助其抓住发展机遇期，找准竞争优势，为该企业制定切实可行的中长期发展战略提供相关参考依据，从而帮助该公司持续实现高速发展。

1 现有竞争者之间的竞争能力分析淘宝网凭借阿里巴巴集团强大的网络技术、忠实的用户群、强大的号召力、第三方支付工具支付宝和完善的信用体系独大c2c行业，同时其旗下的b2c天猫网挟以上优势仍旧在b2c行业称王称霸。

天猫网在2011年的b2c交易额达到920亿元，交易额年增长率达到206.7%。

京东商城凭借其多年苦心经营和强大的营销攻势，在2011年以其年交易额309亿元获得b2c市场亚军，交易额年增长率达到202.9%。

亚马逊中国、qq商城、当当网、凡客诚品2011年年交易额均高于“1号店”，均以较大优势排在“1号店”之前。

传统电器销售霸王苏宁也瞄准了“1号店”市场，通过在b2c市场的大举布局以后，苏宁易购以59亿元的2011年年交易额排在b2c市场的第四名。

“1号店”不仅前有强敌，并且后有追兵，易迅网以23.7亿元的年交易额紧追“1号店”的27.2亿元，同时，和苏宁同样重金布局b2c 市场的国美网上商城以21亿元来势汹汹。

表1-1 2011年中国b2c在线零售商top202 潜在竞争者分析2.1 大型传统超市网络化、电子商务化，比如沃尔玛、家乐福、欧尚、麦德龙等大型连锁超市都在纷纷打算或已经涉水网络，已经开始布局网络市场。

比如，沃尔玛已经搭建自己的网上销售平台，组建了“山姆会员商店”寻求线上、线下综合性的销售渠道，虽然尚未提供全国范围的网络购物服务，但是已经开始对深圳地区提供网络购物服务；麦德龙刚刚组建了自己的网络市场“麦德龙（中国）官方网上商城”并且开始提供网络购物服务。