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講義一、供應鏈流程模式本章目的在於說明分析供應鏈時應採取之觀點，以及影響供應鏈型態之供應鏈營運模式與作業模式，對於供應鏈作業模式，是以美國供應鏈協會所提出之供應鏈參考模式（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR Model）為基礎，提供分析、建構供應鏈作業之整體架構。
一、分析供應鏈之觀點：1.流程觀點（Process View）：流程為轉變資源的動作，即將資源轉變為成品的過程，對於供應鏈之分析，是跨越組織界線，由消費者收受產品的過程，溯源至原料取得，分析其間所有的過程。
2.循環觀點（Cycle View）：對於供應鏈的流程可區分為下列四項循環－1) 顧客訂單循環（Customer Order Cycle），可再細分為下列流程：2) 補貨循環（Replenishment Cycle）3) 製造循環（Manufacturing Cycle）4) 採購循環（Procurement Cycle）圖1、供應鏈之各項循環而上述每項循環可進一步分解出各項流程，如顧客訂單循環包括：⏹顧客到達（Arrival）—目標：把顧客到達轉成有效訂單⏹訂單登錄（Order Entry）—目標：快速取得訂單，並正確告知其他相關流程訂單內容⏹完成訂單（Fulfillment）—目標：以準確的時間，最低的成本，將訂單傳給消費者⏹顧客接受（Receiving）—目標：記錄並更新交易資料將供應鏈之流程分成各項循環的原因為：在不同的循環中，隱含著含不同的決策項與參與對象，區分後可協助發現供應鏈問題的焦點與對象。
圖2、顧客訂單循環此外，對於每個供應鏈並不一定皆可清楚區分出上述四個循環，如Dell 電腦採取直銷的模式，其供應鏈的循環並不含零售商通路部分，相關的循環可參考圖3所示。
3.拉式、推式，或混合式的流程觀點（Push/Pull View）1)推式供應鏈（Push/Speculative Process）－特點：供應決策是由上游往下游推展，針對計劃的顧客訂單進行供應鏈的作業，需求經常非已知，採購、生產、庫存依據預測的結果擬定生產計劃。
引言：供应链管理是一门关于物流、采购和运输市场的学科。
随着经济全球化和信息技术的快速发展，供应链管理成为企业效率和竞争力的重要因素。
本文将探讨供应链管理的定义、重要性以及其在企业中的应用。
同时，将详细解释供应链管理的五个主要方面，并从不同的角度来分析每个方面的细节。
概述：供应链管理是一种综合管理方法，旨在通过协调供应商、制造商和分销商之间的流程和活动，实现高效率的物流和优质产品的交付。
它可以增强企业的竞争力，降低成本，提高顾客满意度，并最大化利润。
供应链管理包括物流、采购、生产计划、库存管理和售后服务等一系列关键活动。
正文内容：1.供应链战略管理1.1定义供应链战略1.2财务和风险管理1.3供应链战略制定的关键步骤1.4供应链战略实施的挑战1.5供应链战略管理的成功案例2.供应链网络设计2.1网络设计的重要性2.2网络设计的目标和原则2.3供应链网络设计的关键要素2.4供应链网络设计的模型和工具2.5供应链网络设计的案例分析3.供应链运营管理3.1供应链的运营模式3.2供应链运营策略3.3供应链协同管理3.4供应链运营过程的关键指标3.5供应链运营管理的挑战和解决方案4.供应链绩效评估与改进4.1供应链绩效评估的重要性4.2供应链绩效评估的指标和方法4.3供应链改进的原则和步骤4.4供应链绩效评估与改进的案例分析4.5供应链绩效评估与改进的挑战和解决方案5.信息技术在供应链管理中的应用5.1信息技术对供应链管理的影响5.2供应链信息系统的架构和功能5.3信息技术在供应链规划与协同中的应用5.4信息技术在供应链可见性和追溯性中的应用5.5信息技术在供应链风险管理中的应用总结：供应链管理在现代企业中起着至关重要的作用。
它涵盖了战略管理、网络设计、运营管理、绩效评估与改进以及信息技术应用等关键方面。
通过合理的供应链管理，企业可以实现高效率、低成本和高品质的物流和产品交付，提高内外部合作伙伴之间的协同能力，从而增加企业的竞争力和市场份额。
供应链分析：模型与技巧在供应链管理中，有效的分析是确保业务流程顺畅的关键。
通过深入理解供应链分析的模型与技巧，企业可以更好地预测市场需求，优化库存管理，降低运营成本，并提高客户满意度。
一、供应链分析的模型1. 供应链网络设计模型供应链网络设计模型主要用于确定最佳的设施位置和运输策略。
该模型考虑到原材料采购、生产、库存管理、销售等多个环节，通过优化网络结构，降低整体运营成本。
常用的模型有：设施选址模型、运输路径优化模型等。
2. 库存管理模型库存管理模型旨在确定最优的库存水平和补货策略。
通过对需求预测、供应商交货时间、库存成本等因素的分析，企业可以有效地控制库存，提高库存周转率。
常见的库存管理模型有：经济订货量模型（EOQ）、周期库存模型、连续库存模型等。
3. 需求预测模型4. 供应链风险管理模型供应链风险管理模型旨在识别和评估供应链中的潜在风险，并制定相应的应对策略。
通过对供应商风险、运输风险、市场风险等多方面因素的分析，企业可以提高供应链的韧性，降低风险带来的损失。
常见的供应链风险管理模型有：供应市场风险评估模型、供应链脆弱性分析模型等。
二、供应链分析的技巧1. 数据收集与处理在进行供应链分析时，要收集相关数据，如销售数据、库存数据、供应商交货数据等。
还需要关注行业动态、市场趋势、政策变化等方面的信息。
在收集数据后，要对数据进行整理和处理，确保分析结果的准确性。
2. 运用适当的分析工具3. 跨部门协同供应链分析涉及多个部门和环节，需要各相关部门协同合作，共享信息和资源。
例如，销售部门需要提供市场动态和客户需求信息，生产部门需要提供产能和生产计划，物流部门需要提供运输和配送信息等。
通过跨部门协同，可以确保分析结果更加全面和准确。
4. 持续优化与改进供应链分析是一个持续的过程，需要不断地收集新数据、调整分析模型和策略。
通过对分析结果的评估和反馈，及时发现存在的问题和不足，并进行优化和改进。
例如，根据需求预测结果，调整生产计划和库存策略；根据供应链风险分析，加强供应商管理和风险防范等。
请介绍几种供应链库存管理的方法供应链是产品从生产到消费的流通环节，其中库存管理是一个非常重要的环节。
库存管理可以影响到企业的生产能力、销售速度、资金利用率等方面，因此选择合适的库存管理方法非常关键。
下面将介绍一些常用的供应链库存管理方法。
1. 传统库存管理法传统库存管理法是指通过经验和直觉管理库存的方法。
这种方法的优点是简单易懂，适合小规模企业或者缺乏先进物流技术的企业，但是缺点是容易产生库存浪费和丢失，成本过高，以及无法对供需变化做出及时调整。
2. ABC 分类法ABC 分类法是将库存分为三类，即 A、B、C 类库存，根据不同的库存类别采用不同的管理策略。
A 类库存管理相对严格，B 类库存管理适量控制，C 类库存管理相对宽松。
这种方法的优点是能够合理分配企业的库存资源，降低库存成本和缩短交货周期，但是需要对库存进行分类和不断更新分类，成本相对较高。
3. JIT 能力管理法JIT（Just-in-Time）能力管理法是一种在需要时才生产需要的商品，不多不少的管理方法，可以有效地降低库存成本，提高资金利用率。
但是此方法需要高度的供应链协调和流程控制，要求供应商和客户之间的信息传递无误和及时，贸易关系稳定，需要高度的信任。
4. VMI 管理法VMI（Vendor-Managed Inventory）管理法是指由供应商根据需求预测管理客户的库存，实现共同库存的管理。
这种方法优点在于客户无需承担库存管理费用和信息的收集，可以有效降低库存成本，避免了供需不匹配。
但是需要供应商和客户之间的信任和紧密合作。
5. 需求预测管理法需求预测管理法是一种根据需求进行库存管理的方法，使用先进的需求预测技术、市场分析和销售数据等途径，来预测未来的需求变化。
这种方法的优点是能够对供应链实现非常精确的跟踪和掌控，可以降低库存成本，但是对于预测技术和市场分析能力有高要求。
6. ECR 管理法ECR（Efficient Consumer Response）管理法是指利用信息技术和全面品种管理技术来实现从生产到消费的高效管理。
供应链管理中的库存控制方法在供应链管理中，库存控制是一个至关重要的环节，直接关系到企业的生产运营效率、成本控制以及客户满意度。
合理的库存控制方法能够帮助企业降低库存成本、提高资金利用率，同时确保供应链的高效运转。
本文将介绍几种在供应链管理中常用的库存控制方法，帮助企业更好地管理库存，提升竞争力。
一、ABC分类法ABC分类法是根据物料的重要性和使用频率将库存物料分为三类：A类物料为重要且使用频率高的物料，B类物料为一般重要且使用频率适中的物料，C类物料为不太重要且使用频率低的物料。
通过ABC分类，企业可以有针对性地制定不同的库存管理策略，优先保证A类物料的供应，合理控制C类物料的库存水平，从而实现库存的精细化管理。
二、定期盘点法定期盘点法是指定期对库存物料进行盘点，核对实际库存与账面库存的差异，及时发现并纠正库存数据的错误。
通过定期盘点，企业可以及时发现库存漏洞和异常情况，避免因为库存数据不准确而导致的生产中断或库存积压问题，保持库存数据的准确性和可靠性。
三、安全库存法安全库存是指为了应对突发情况或供应链中断而额外储备的库存量。
安全库存的大小通常由供应链的稳定性、交货周期、需求波动等因素决定。
通过合理设置安全库存水平，企业可以有效降低因供应链风险而带来的影响，保障生产运营的连续性和稳定性。
四、经济订货批量法经济订货批量法是指在考虑订货成本、库存成本和缺货成本的基础上，确定最经济的订货批量。
通过经济订货批量法，企业可以在保证供应链高效运转的前提下，最大限度地降低订货成本和库存成本，提高资金利用率和库存周转率。
五、先进先出法先进先出法是一种常用的库存管理方法，即先进货物先出售，确保库存中的货物始终保持新鲜度和质量。
通过先进先出法，企业可以避免库存物料过期、陈旧等问题，减少库存损失，提高库存周转率和客户满意度。
六、供应链协同管理供应链协同管理是指企业与供应商、分销商等供应链伙伴之间建立紧密合作关系，共同优化供应链中的库存控制和物流运作。
供应链管理的18条原理1、本福德定律（Benford’s Law）定义：从1开头的数字出现的频率是以9开头的数字出现频率的6倍，说得具体一些，预测得到的各数字出现的概率如下：1出现的概率为30.1%，2出现的概率为17.6%，3出现的概率为12.5%，4出现的概率为9.7，5出现的概率为6.7%，7出现的概率为5.8%，8出现的概率为5.1%，9出现的概率为4.6%。
含义：人们通常认为各个数字出现在首位的可能性大致是相等的，这意味着如果一组数据，其首位数字出现频率基本一致，那么这组数据很可能是捏造的虚假数据，或者可以成为造假的潜在证据。
2、牛鞭效应（Bullwhip Effect）定义：观察到的需求变动沿供应链向上时会逐渐增加。
例如：消费者在零售商处的需求变动较之生产订单要稳定。
含义：牛鞭效应会导致供应链的高成本和低服务。
我们要理解造成牛鞭效应产生的原因，并通过控制这些成因来限制牛鞭效应的发生。
3、中心极限定理（Central Limit Theorem）定义：当独立随机变量的数量增加，其总体的概率分布接近服从正态分布。
含义：任意措施带来的利益经常包括许多独立随机因素。
在这里情况下，根据正态分布对不确定的分析是一个很好的估计。
4、利用率诅咒（Curse of Utilization）定义：当资源利用率接近100%时，平均流程时间猛增。
含义：系统或资源利用率是系统或资源处于忙碌状态下的时间百分比。
除非过程的可变性很小，否则，提供响应的资源将不可能得到充分的利用。
5、可变性诅咒（Curse of Variability）定义：可变性导致拥堵。
含义：在过程中寻找降低变化性的方法。
6、肥头效应(Fat Head Effect)定义：人们对自身的决策能力有过分自信的倾向。
含义：识别潜藏在你决策中的心智模式偏见是很困难的。
在判断中保持批评和谦虚的态度，并且从别处获取真诚的建议。
7、冰球棒效应(Hockey Stick Effect)定义：在接近报告周期尾声的时候，数量和活动性就会增加。
供应链管理流程方案范本一、引言供应链管理是企业内部与外部企业及组织之间进行物流活动的综合管理，对于提高整个供应链的效率与效益至关重要。
本方案范本旨在提供一套规范化、标准化的供应链管理流程，以确保我们达到卓越的供应链运作水平。
二、供应链管理流程方案1. 供应商评估与选择确保选择合适的供应商，我们将建立一套供应商评估与选择的流程。
此流程包括：收集供应商信息、评估供应商能力、筛选供应商、与供应商洽谈合同和价格等环节。
2. 订单处理和交付管理订单处理和交付管理是供应链管理的核心环节。
我们将建立一套完善的订单管理流程，包括：订单接收、库存管理、订单处理、物流安排、订单追踪等。
3. 库存管理库存是供应链管理中的重要资源，合理管理库存对于降低成本和提高客户满意度至关重要。
我们将建立一套库存管理流程，包括：库存记录、库存盘点、库存补货、库存报废等。
4. 物流协调物流协调是保证供应链无缝链接的重要环节。
我们将建立一套物流协调流程，包括：货物运输安排、仓储物流管理、运输跟踪和异常处理等。
5. 数据管理和分析数据管理和分析是提高供应链管理效率的关键。
我们将建立一个全面的数据管理和分析系统，包括：数据收集、数据录入、数据分析和报告生成等。
三、实施计划为了将该供应链管理流程方案顺利实施，我们建议采取以下步骤：1. 在xx年xx月的第一周召开供应链管理流程方案介绍会议，明确流程方案的目标和重要性；2. 在会议后，各部门负责人与相关员工共同研究流程方案，提出意见和建议；3. 经过讨论和调整后，将最终版本的流程方案提交企业总部审批；4. 企业总部批准后，组织相关培训和沟通，确保员工理解和掌握新的流程；5. 在实施过程中，定期检查和评估流程的有效性，及时进行调整和改进。
四、总结与展望借助这份供应链管理流程方案范本，我们必将提升企业整体供应链管理效率和竞争力。
在实施过程中，我们需要坚持持续改进的原则，及时对流程进行优化，以适应市场需求和企业发展。
供应链优化十大手法大盘点供应链架构的思想，不仅能够用于供应链的整体规划，也同样适用于局部优化。
前者是系统工程，好比全面战争，涉及到从战略到战术，多维度全局架构；后者是具体项目，犹如发起歼灭战，针对某个问题精准打击。
本期我们将介绍供应链架构思想在局部优化中的实战工具之一：供应链优化十大手法。
由于其形状酷似车轮，笔者将其命名为“供应链优化轮”，寓意是通过其不断的滚动来降低成本，提升效率。
整个“优化轮”分为三层：最内层是“问题层”，即我们所遇到的问题，好比打靶要瞄准靶心，这是局部优化的出发点。
“问题层”对应的手法只有一个，即①瓶颈定位。
中间层是“三流一轴”层，纵向从三流（实物流、信息流、资金流）维度，横向从时间轴维度，纵横配合进行优化。
“三流一轴”层对应的手法有四个，即②实物流规划、③资金流规划、④信息流规划、⑤时间轴规划。
最外层是“五化层”，所谓“五化”即：⑥数据化、⑦可视化、⑧简化、⑨标准化、⑩自动化“问题层”问题层的关键是找准问题，因此首先需要对问题进行定位。
手法①：瓶颈定位工具：问题描述5W1H、TOC约束理论要点：问题常常是供应链上的瓶颈。
我们可以使用TOC约束理论的相关工具对瓶颈进行精准定位并尝试解决。
TOC的工具方法很多，其本身就是一套完整的工具体系，例如TOC聚焦五步骤、DBR模型等。
值得一提的是，TOC理论通常会搭配精益思想理论对问题进行研判和解读。
双剑合璧，往往威力巨大。
对于TOC所无法解决的问题，定位清楚后，可以在第二层“三流一轴”层中寻找解决方案。
“三流一轴”层手法②：实物流规划工具：推拉结合、延迟策略要点：实物流规划的核心是解决实物流转过程中所出现的错配问题。
例如：推拉结合是客户期望交付期与供应链可实现交付期之间的平衡决策；延迟策略是定制化需求与标准化流程之间的平衡决策。
诸如此类问题，都在实物流规划中进行解决。
手法③：资金流规划工具：现金周期规划、供应链金融要点：资金流规划主要解决的是供应链上资金在时间上错配的问题，因此首先需要对现金周期进行计算。
企业供应链详细管理流程图企业供应链详细管理流程图1.供应链战略规划1.1 确定供应链目标和战略方向1.2 分析市场需求和竞争环境1.3 制定供应链发展计划2.供应商选择与评估2.1 筛选潜在供应商2.2 进行供应商评估2.3 与优秀供应商建立长期合作关系3.供应链成本管理3.1 优化采购成本3.2 控制运输成本3.3 管理库存成本4.订单管理与执行4.1 接受客户订单4.2 确认订单可执行性4.3 安排生产计划4.4 分配订单给供应商4.5 监控订单执行情况4.6 解决订单执行中的问题5.物流管理5.1 安排货物运输5.2 确保货物准时到达目的地 5.3 跟踪货物运输状态5.4 处理物流问题和异常情况6.库存管理6.1 控制库存水平6.2 定期进行库存盘点6.3 优化仓储布局和运作流程7.风险管理7.1 评估供应链风险7.2 制定风险应对计划7.3 建立紧急响应机制8.信息系统支持8.1 使用供应链管理软件8.2 数据采集和分析8.3 实时监控供应链运作情况9.评估与改进9.1 定期评估供应链绩效9.2 识别改进机会，并制定改进计划9.3 跟踪改进项目的实施效果本文档涉及附件：附件1：供应商评估表格本文所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指企业内部及其所涉及的供应商、经销商、合作伙伴等组织之间的一系列物流活动。
2.采购成本：企业购买物资及相关服务所产生的成本，包括采购人员工资、物料价格、运输成本等。
3.风险管理：指对供应链中可能出现的各类风险进行识别、评估、应对和控制的过程。
4.供应链绩效评估：对供应链运作过程及结果进行定量或定性评估，以衡量供应链的效率和效果。
供应链管理中的需求预测方法使用教程随着全球市场的竞争日趋激烈，供应链管理成为企业取得成功的关键因素之一。
需求预测作为供应链管理的重要环节，对于企业的生产计划、库存管理以及供应商选择等方面都起着至关重要的作用。
本文将介绍供应链管理中常用的需求预测方法，并提供相应的使用教程。
一、量化方法1. 移动平均法移动平均法是一种简单而常用的需求预测方法。
它基于过去一段时间内的平均需求量来预测未来的需求量。
使用教程：a. 收集过去一段时间的需求数据，通常选择过去3个月或6个月的数据。
b. 将这些数据按时间顺序排列，并计算出移动平均值。
c. 利用移动平均值来预测未来的需求量。
2. 加权移动平均法加权移动平均法是在移动平均法的基础上增加了对过去需求数据的加权处理。
不同的时间点的数据可以给予不同的权重，以反映需求量的变化趋势。
使用教程：a. 根据需求数据的稳定性和可靠性，为不同的时间点分配权重。
b. 按时间顺序计算加权移动平均值。
c. 利用加权移动平均值来预测未来的需求量。
3. 季节性指数法季节性指数法是一种考虑季节性变化的需求预测方法。
它通过计算每个季节的需求相对于平均需求的比例，来反映季节性的影响。
使用教程：a. 收集多年的需求数据，按季度（或月份）进行划分。
b. 计算每个季节的平均需求量和总平均需求量。
c. 计算每个季节的季节性指数，即每个季节的平均需求量除以总平均需求量，并乘以100。
d. 根据季节性指数来调整未来的需求量。
二、定性方法1. 调查法调查法是一种基于市场调研和专家意见的需求预测方法。
它通过对潜在顾客、销售人员和供应商等进行调查和访谈，来获取关于未来需求的信息。
使用教程：a. 选择一些代表性的调查对象，并制定相应的调查问卷或面谈指南。
b. 根据调查结果，分析潜在顾客的购买意向和需求趋势。
c. 结合销售人员和供应商的意见，进行需求预测。
2. 市场试验法市场试验法是一种通过实际销售或市场观察来预测需求的方法。
号店的高效供应链设计-物流管理号店的高效供应链设计-物流管理1号店的高效供应链设计-物流管理1号店的高效供应链设计润溪作为首家网上超市，1 号店在商业模式、渠道和营销等方面都发生了深刻的变化，尤其在供应链中各个环节的不断创新，持续提升能力为1 号店的区域拓展提供了坚实的支撑。
2014 年端午节前，1 号店做了一个名为“抢光创造世界纪录”的活动。
通过限时抢购，一百个集装箱，200 万升的进口牛奶，20 万盒，20 多万订单，51 分30 秒结束抢购——这是一次电子商务促销活动，也是一次对电子商务供应链的考验，1 号店做到了有效配送、按时送达。
这样的考验随着1 号店一次又一次抢购狂欢的浪潮，不断刷新着1 号店的销售纪录，更不断考验着1 号店供应链各个环节的作战实力。
1 号店作为首家网上超市，在供应链、商业模式、渠道和营销等方面都发生了深刻的变化。
在第四届“亚洲物流及航运会议”上，1 号店运营副总裁王海晖在接受媒体采访时对此进行了分享。
提高拣货效率的七“不”理念电子商务供应链系统搭建的主要宗旨是符合电子商务的原则。
电子商务给物流界带来了很多机遇，也带来很多挑战。
简单来说，大家都很熟悉，“双十一”“双十二”一天的单量就是平时的四五倍，对一些小一点的企业来讲可能是几十倍。
高峰、波谷是供应链最忌讳的模式。
据王海晖介绍，2014 年“双十一”期间1 号店的业务量差不多是平时的5 至6 倍，与2013年“双十一”相比，销售额增长了一倍。
在客户体验方面，从投诉率、发货速度等来看，客户满意度得到明显提升。
据悉，为了备战“ 双十一”，1 号店携手上百家合作商户用了半年时间提前准备。
在物流配送方面，1 号店与第三方物流合作，拥有近百家的物流合作伙伴，做了大量的准备，并派专人到各个区的物流分拣中心，确保订单能够及时配送。
王海晖表示，快消品的供应链的确是难做，但做得好可以形成自己的壁垒。
快消品的黏性非常强，消费者不可能每个星期买一部手机，但是消费者肯定每个星期都需要买吃的、喝的，家里的柴米油盐都需要补充，这对1号店来说，既是商机也是挑战。
供应链建设方法
供应链建设的方法包括以下几个方面：
1. 供应链规划和设计：确定供应链的目标和战略，根据产品特性和市场需求设计供应链的结构和流程。
2. 供应商管理：选择合适的供应商，并与其建立良好的合作关系，进行供应商评价和绩效管理。
3. 库存管理：制定适当的库存策略，实施有效的库存控制和管理，避免库存过高或过低。
4. 物流管理：优化物流网络，确保产品的及时配送和交付，降低物流成本和时间。
5. 信息系统支持：建立和使用供应链管理系统，实时监控和跟踪供应链活动，提供决策支持和信息共享。
6. 风险管理：识别和评估供应链中存在的风险，并采取相应的措施进行管理和控制，减少潜在的供应链中断和损失。
7. 合作伙伴关系管理：与各个供应链的合作伙伴建立紧密的合作关系，共同解决问题，共同创造价值。
8. 持续改进：定期评估和监测供应链的绩效，识别潜在的改进机会，并采取措施进行持续改进。
以上方法可以帮助企业建立高效、敏捷和可持续发展的供应链，提高运营效率和客户满意度。
1号店供应链管理分析
1号店：供应链的“道术法”
(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。
此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。
而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。
但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。
去年末，沃尔玛宣布控股1号店。
发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。
”
去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。
同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。
经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。
”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长
于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。
在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。
一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。
”韩军说道。
之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。
毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。
对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。
最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。
“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。
”韩军解释道。
2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。
于是，他第二天就
召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。
若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。
而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。
”韩军告诉记者。
也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。
有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。
反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。
进而平稳地实现每年三位数的销售增长。
平衡之术
当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。
众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，
将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。
按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。
更经济的做法是，5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。
同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。
但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。
像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后?抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。
”韩军告诉记者。
同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。
经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。
常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。
“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。
”韩
军说道，有时候合单的成本反而更高。
例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。
所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。
此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。
相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。
反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。
优化之法
也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。
“毫无疑问，优化也得有准则。
”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。
对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。
就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效?
按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。
其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。
其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。
好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。
1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。
比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理(SEM)，以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。
按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。
另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。
同时，将这些热门关键词与
1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖?其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试?相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。
“事实上，类似的供应链优化无穷止境。
”韩军说道，不是说这个月效率优化了一倍，下个月就没有优化的空间，时移事易，短板永远存在，供应链须在优化中不断成长。
最终，形成一个超级系统，变为生态链的关键一环。
现在，1号店就开放了供应链数据，公布品牌商们的销售、库存情况，协助它们管理库存与物流，当然，这还只是起步。
如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。
按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。
”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。
