下载文档原格式
中国石油发展战略相关问题探讨作者：傅柏翔来源：《价值工程》2010年第32期摘要：如何制定科学的成品油零售经营战略（加油站经营）以应对经济的飞速发展是国有石油公司予待解决的重大问题。
本文在分析国有石油公司零售发展配套策略的基础上，对于国有石油公司零售发展战略进行总结分析，对于今后国有石油公司发展具有一定帮助。
Abstract: It is the major issues of state-owned oil company that how to develop a scientific operational strategy for refined oil retail business (gas station operators) to response to the rapid economic development. Based on the analysis of the retail development supporting strategy of state-owned oil company, this paper analyzed the retail development strategy for the state-owned oil companies, which has some help for the future development of state-owned oil companies.关键词：国有石油公司；加油站经营；零售发展策略；发展战略Key words: state-owned oil company；gas station business；retail development strategy；development strategy中图分类号：TE4文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）32-0071-020引言成品油指由原油提炼加工制成的汽油、柴油、煤油等供消费者使用的石油制成品。
战略管理制度（建议稿）第一章总则第一条为了加强集团战略管理工作，营造整个集团的核心竞争力，从而确保集团在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。
第二条战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。
战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
第二章战略管理机构及其职能第三条发展集团战略管理机构分集团总部、事业部和子公司三个层次。
第四条集团总部战略管理职能（一）总经理办公会总经理办公会是集团战略决策机构，其负责提出集团的经营宗旨和远景目标，确定集团公司中长期战略目标和发展方向，决定集团公司整体业务组合和核心业务，根据环境变化做出战略变革决策，审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及战略实施计划。
（二）战略与投资委员会战略与投资委员会是集团重大战略决策的议事机构。
其主要战略管理职责是：组织开展集团重大战略问题的研究；提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大建议；提出集团经营计划建议；对有关战略规划、经营计划进行审议并提出具体建议。
（三）战略规划部战略规划部是集团公司战略规划的主管部门。
其主要职责是：编制集团发展战略与中长期战略规划，并指导实施；编制集团战略实施计划、两年滚动计划和年度经营计划并监督实施；制定计划工作的步骤和程序及有关制度；制定计划目标体系和计划实施评价标准。
第五条事业部战略管理职能（一）事业部是集团公司战略的执行组织。
事业部的战略管理机构有总经理办公会与业务运作部。
（二）事业部总经理办公会其主要职责是：根据集团针对本事业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务发展方向，审批事业部业务战略规划及所属企业战略实施计划。
（三）事业部业务运作部事业部业务运作部是经营战略规划的归口管理部门。
其主要职责是：拟订事业部经营发展规划、两年滚动计划、年度经营计划并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施计划；反馈战略规划评价信息。
第六条子公司战略管理职能（一）事业部所属企业是事业部经营规划的执行单位。
某某油田股份有限公司战略规划管理制度第一条为了规范某某油田股份有限公司（简称“油田公司”或“公司”）战略规划管理，提高公司战略规划编制的科学性、前瞻性和可操作性，确保油田公司发展战略与集团公司发展战略相协同，依据国家、地方有关法律法规及集团公司《战略规划管理办法》，结合公司实际，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属各单位（以下简称“各单位”）。
第三条战略规划管理指对公司及各单位的战略规划的制订、实施、监控、评价与调整进行统筹管理，建立相关程序与规范，并组织落实的管理过程。
第四条本制度是公司战略规划管理工作的基本准则，是各单位制订战略规划的依据，各单位战略规划的制订、执行、监控、评价、调整都不得与本制度相违背。
第五条战略规划管理应当遵循以下原则：（一）发展导向原则。
根据发展战略的前瞻性与科学性，强调战略规划对决策的指导作用和长期约束作用，以保持正确的发展方向，发挥整体优势。
（二）一体协同原则。
在集团公司战略规划指导下，通过规范的制度和流程，实现集团公司、油田公司及各单位之间全方位、全过程的战略协同。
（三）集中管理原则。
各单位的发展战略和决策必须服从公司战略的要求，并经油田公司审批，必要时报集团公司审批。
（四）全程管理原则。
公司与各单位之间充分沟通、完全对接，由公司对战略的制订、实施、监控、评价与调整进行全程管理。
第二章组织机构与职责第六条公司战略规划管理组织体系包括公司董事会、党政联席会、总经理办公会、规划领导小组评审会、各职能部门及各单位。
第七条董事会是公司战略规划管理的决策机构，主要负责提出公司经营宗旨，拟订公司中长期发展方向和发展目标；负责对公司党政联席会提交的油田公司战略规划草案进行审查，经集团公司审批后进行签发。
第八条党政联席会在战略规划管理方面的主要职责是：（一）根据集团公司提出和董事会确定的公司发展目标，提出公司战略发展规划框架；（二）对油田公司战略规划草案进行审议，并报集团公司审查；（三）对油田公司战略规划调整建议进行审议，涉及重大调整的建议经审议通过后，上报集团公司审查。
中石油四条红线的理解1.引言1.1 概述概述中石油四条红线是指中国石油化工集团有限公司（以下简称“中石油”）制定的重要战略纲领，旨在确保公司的可持续发展和稳定增长。
这四条红线涵盖了中石油在资源探查与储备、生产经营、环境保护和安全生产等关键领域的重要要求。
中石油在制定这四条红线时，着眼于实现以质量为核心的发展，推动绿色低碳转型，保护生态环境，提高资源利用效率，提升企业的社会责任感和可持续发展能力。
这四条红线的制定不仅是中石油对自身发展的内在要求，也是对企业社会责任的体现。
本文将对中石油四条红线进行详细解读，探讨其背后的意义和影响。
首先，将分析每一条红线的具体要求和背后的考虑，并对其进行理解和解释。
其次，将阐述中石油四条红线对企业发展和能源行业的影响，以及对社会和环境的积极贡献。
中石油四条红线的制定和执行将对中石油的企业治理和经营模式产生深远的影响。
通过严格落实这些红线要求，中石油将能够更好地应对资源的有限性、环境污染和安全隐患等挑战，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在全球能源转型的背景下，中石油四条红线的理解和实践具有重要的意义。
它不仅是中石油迈向高质量发展的内在需求，也是中石油践行可持续发展理念的重要举措。
通过深入研究和理解中石油四条红线，可以为其他企业和能源行业提供借鉴和启示，推动整个社会走向更加绿色、可持续的未来。
1.2文章结构文章结构部分的内容：本文将按照以下结构展开对中石油四条红线的理解。
首先在引言部分概述本文的主要内容，并说明文章结构。
接下来，在正文部分将详细解读中石油四条红线的含义和背后的意义。
具体而言，我们将依次讨论第一条红线、第二条红线、第三条红线和第四条红线的理解。
在每一部分，我们将分析该红线的背景和意义，并结合相关的实例进行说明。
最后，在结论部分，我们将对本文所述的中石油四条红线的理解进行总结，并探讨其所带来的深远意义。
通过此篇文章的阐述，我们旨在深入探究中石油四条红线的内涵，并对其在当前政治和经济背景下的重要性进行全面分析。
一、总则第一条为加强石油公司的管理，提高企业经济效益，保障企业持续健康发展，根据国家有关法律法规和政策，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，是公司管理的基本准则。
第三条公司实行统一领导、分级管理、责任到人的管理体制。
二、组织架构第四条公司设立董事会、监事会、经理层和各部门。
第五条董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司发展战略、重大决策和审批重大投资。
第六条监事会对董事会和经理层的工作进行监督，维护公司及股东权益。
第七条经理层负责公司日常经营管理，组织实施董事会决议。
第八条各部门在经理层的领导下，负责各自业务范围内的具体工作。
三、管理制度第九条人力资源管理制度（一）招聘、培训、考核和激励1. 公司按照岗位需求，通过招聘、内部选拔等方式选拔优秀人才。
2. 公司定期组织员工培训，提高员工素质和技能。
3. 公司建立健全考核制度，对员工进行绩效考核，并根据考核结果进行奖惩。
4. 公司实行激励机制，激发员工积极性和创造性。
（二）劳动合同管理1. 公司与员工签订劳动合同，明确双方权利和义务。
2. 公司依法保障员工合法权益，按时足额支付工资。
第十条财务管理制度（一）财务核算1. 公司按照国家财务会计制度进行财务核算。
2. 公司建立健全财务管理制度，确保财务信息真实、准确、完整。
（二）资金管理1. 公司严格执行资金管理制度，确保资金安全、合规。
2. 公司加强应收账款管理，降低坏账风险。
（三）税务管理1. 公司依法纳税，按时足额缴纳各种税费。
2. 公司建立健全税务管理制度，确保税务合规。
第十一条生产管理制度（一）安全生产1. 公司严格执行国家安全生产法律法规，建立健全安全生产责任制。
2. 公司定期开展安全生产检查，消除安全隐患。
（二）质量管理1. 公司严格执行国家质量标准，确保产品质量。
2. 公司建立健全质量管理体系，提高产品质量管理水平。
第十二条办公室管理制度（一）办公环境1. 公司保持办公环境整洁、有序。
中石油集团债务融资管理制度（供讨论）集团债务融资管理制度(讨论稿)中国石油天然气集团公司2002年7月目录制度概要?????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????????????????????????????????????????? 1 第一章总则 ????????????????????????????????????????????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????? 3 第二章融资管理 ????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????????????? 3 第三章融资工作程序 ????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????? 4 第四章还款工作程序 ????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????? 5 第五章风险管理工作程序 ????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????? 5 第六章附则 ????????????????????????????????????????????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????? 6中国石油天然气集团公司集团管理制度集团债务融资管理制度制度概要, 本制度的目的与意义本制度从建立健全中国石油天然气集团公司(以下简称“集团公司”)股权管理体系的角度出发，重点关注集团公司对所投资公司的融资管理。
中石油组织管理制度一、前言作为中国最大的石油天然气生产商和供应商，中石油集团（China Petroleum & Chemical Corporation，简称“中石油”）在全国乃至全球范围内都有着重要的影响力。
为了更好地推动企业的发展和实现可持续发展目标，中石油集团采取了一系列的组织管理制度，以规范企业内部的运作，提高管理效率，保障员工权益，加强企业对外的社会责任。
二、组织管理制度的框架1. 公司治理结构中石油集团的公司治理结构主要包括董事会、监事会、总经理、中层管理人员和全体员工。
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策，监事会对董事会的决策进行监督，总经理通过执行董事会的决策和管理公司日常运营，中层管理人员负责具体的业务部门管理，全体员工则是公司的最基层，负责执行各项工作任务。
2. 组织架构中石油集团的组织架构采取分层管理的方式，分为总部和各个子公司。
总部主要负责制定公司的重大发展战略和政策，管理各个子公司的发展方向，同时负责监督各个子公司的运作。
各个子公司则是根据不同的业务范围或地域进行划分，负责具体的业务经营和管理。
3. 组织管理制度中石油集团建立了严格的组织管理制度，主要包括人事管理制度、财务管理制度、生产安全管理制度、市场营销管理制度、信息化管理制度等。
这些制度帮助公司规范内部管理，提高管理效率，保障员工权益，保证企业的合法合规经营。
三、人事管理制度1. 人才招聘中石油集团实行公开、公平、公正的人才招聘政策，选拔和聘用各类人才，不分国籍、种族、宗教和性别，采取多元化的员工队伍，为企业发展提供人才支持。
2. 岗位设置中石油集团根据公司发展需要和业务分工，制定岗位设置和岗位职责，明确每个岗位的工作内容和要求，保障员工在岗位上有明确的工作任务和发展方向。
3. 员工培训中石油集团注重员工培训和职业发展，制定了完善的员工培训计划和制度，为员工提供不同层次和不同领域的培训机会，提高员工的专业素质和综合能力。
中⽯油的战略分析报告（包含中⽯化、中联煤、中海油的swot分析）⽬录⼀、公司简介 (2)⼆、使命与远景 (2)三、外部分析 (3)（⼀）宏观环境分析（PEST分析) (3)（⼆）产业环境分析（五⼒模型分析） (5)（三）主要竞争对⼿ (7)（四）EFE矩阵分析 (12)四、内部分析 (13)（⼀）、管理 (13)（⼆）、营销 (16)（三）、主要财务 (22)（四）、研究与开发 (27)（五）、价值链分析 (28)（六）、内部因素评价矩阵 (29)五、战略的制定与选择 (30)（⼀）总体战略 (30)（⼆）竞争战略 (38)（三）职能层战略 (39)六、实施 (40)七、评估与控制 (46)⼋、结论 (50)⼀、公司简介中国⽯油天然⽓集团公司（简称中国⽯油集团，英⽂缩写：CNPC）是根据国务院机构改⾰⽅案，于1998年7⽉在原中国⽯油天然⽓总公司的基础上组建的特⼤型⽯油⽯化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实⾏上下游、内外贸、产销⼀体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨⾏业、跨国经营的综合性⽯油公司。
作为中国境内最⼤的原油、天然⽓⽣产、供应商，中国⽯油集团业务涉及⽯油天然⽓勘探开发、炼油化⼯、管道运输、油⽓炼化产品销售、⽯油⼯程技术服务、⽯油机械加⼯制造、⽯油贸易等各个领域，在中国⽯油、天然⽓⽣产、加⼯和市场中占据主导地位。
2008年，中国⽯油在美国《⽯油情报周刊》世界50家⼤⽯油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
经过近50年的积累建设和6年多的快速发展，中国⽯油集团已经建成了⼀⽀门类齐全、技术先进、经验丰富的⽯油专业化⽣产建设队伍，具有参与国内外各种类型油⽓⽥和⼯程技术服务项⽬的全套技术实⼒和技术优势，总体技术⽔平在国内处于领先地位，不少技术已达世界先进⽔平。
进⼊新世纪新阶段，中国⽯油集团在国家⼤公司、⼤集团战略和有关政策的指导、⽀持下，正在实施⼀整套新的发展战略，瞄准国际⽯油同⾏业先进⽔平，加快建设主业突出、核⼼竞争⼒强的⼤型跨国⽯油企业集团，继续保持排名前列的世界⼤⽯油公司地位⼆、使命与远景中国⽯油以科学发展观为指导，加快实施资源、市场和国际化三⼤战略，着⼒加快转变增长⽅式，着⼒提⾼⾃主创新能⼒，着⼒建⽴安全环保节能长效机制，着⼒建设和谐企业，致⼒于发展成为具有较强竞争⼒的国际能源公司。
中石油国际化战略研究随着全球经济的发展和全球能源需求的增长，中石油积极响应国家的号召，启动了国际化战略。
该战略是中石油集团为了应对国内外能源市场环境的变化而制定的一系列战略和措施。
本文将围绕中石油国际化战略展开研究，探讨其背景、目标、策略和实施情况。
一、背景与目标中石油作为中国最大的石油和天然气生产商和经营商，其国际化战略的背景主要是受到全球能源结构调整的影响。
在全球经济发展中，新兴经济体崛起，能源需求剧增，市场竞争愈发激烈。
在这个背景下，中石油需要寻求更广阔的发展空间，以维持和增强其在全球能源市场的竞争力。
中石油的国际化战略目标主要包括：确保国内能源供应的稳定性、提高企业自身的竞争力、有效利用国内外资源、推进公司的科技创新、培养高素质的国际化人才和IPO（首次公开募股）等。
二、策略与措施为了实现国际化战略目标，中石油采取了一系列战略和措施。
首先，中石油通过与国际石油公司进行战略合作，如与俄罗斯的Gazprom、阿联酋的阿布扎比国家石油公司等展开合作项目，以扩大其国际市场份额。
其次，中石油积极开拓海外市场，依靠自身技术和资金优势，通过直接投资、收购和合资等方式，在全球范围内寻找有利资源。
再次，中石油致力于提高自身的创新能力，推进科技创新，加强与国内外高校、研究机构的合作，提升企业核心竞争力。
此外，中石油注重人才培养和引进，通过开展国际交流、派遣员工到国外工作和引进外籍专家等方式，培养国际化人才团队。
三、实施情况中石油国际化战略的实施情况取得了一定的成果。
截至目前，中石油已经在超过30个国家和地区累计投资超过1000亿美元。
其中，通过与国际石油巨头的合作，中石油取得了许多成功案例。
例如，中石油与阿布扎比国家石油公司合作的海外油气项目在世界范围内具有较高的知名度和影响力。
此外，中石油海外并购的步伐也越来越快。
例如，中石油收购了加拿大北美最大油砂开采企业——南方能源公司，进一步巩固了在北美市场的地位。
集团战略管理制度（讨论稿）中国石油天然气集团公司2002年6月目录目录 (i)制度概要 (ii)第一章总则 (1)第二章战略管理机构及责任主体 (1)第三章战略制定及审议 (2)第四章战略实施 (3)第五章战略控制及评价 (4)第六章战略重审及调整 (4)第七章附则 (5)制度概要∙本制度的目的和意义为保证中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）持续快速发展，确保建立一套行之有效的战略管理机制，特制定本制度。
本制度中所称的战略管理是指集团整体发展战略（简称总战略）、所投资公司发展战略（简称分战略）的研究、制定、实施、控制、评价、重审、调整等一系列活动的行为。
∙本制度的设计思路1.将集团公司所投资公司按与主业相关度，与集团战略紧密程度等维度将所投资公司分为战略型控股（战略导向）和财务型控股（财务导向）。
对于战略导向的控股公司，战略管理是最重要的管控点之一，强调战略管理是经常性而非一年一度的工作。
集团公司应该对下属企业的战略管理制定详细的规范，并对下属企业制定的战略进行详细、严格的评估、审批和实施情况跟踪。
对于财务导向的控股公司，集团公司仅对其战略进行年度审查。
2.集团公司战略管理体系包括集团发展战略（总战略）、所投资公司战略（分战略）两个层次。
集团公司战略制定采取“先总后分”程序，即总战略是分战略制定的依据，分战略是年度经营计划制定的依据。
3.股权管理部门的战略管理委员会是集团股权管理的支持机构，集团战略管理委员会是集团公司战略管理的研究和决策机构，总经理办公会是集团公司战略管理的最高决策机构。
∙对实施本制度的建议4.对集团战略管理委员会、股权管理部门的人员素质要求较高。
考虑到中石油投资公司数目相对较多，建议应根据其对集团战略重要性而实施分层管理，可以适当放权到战略管理委员会、所投资公司股东会。
5.本制度基本按照目前集团公司的管理思路和组织框架撰写，可能有决策路线、决策时间较长的问题发生，建议应适当精简委员会数目或结合建议1通过放权精简决策路线。
6.由于集团战略决策采用将决策权统一在集团层面的原则，集团对所投资公司派出的股东代表和董事由可能对集团产生较强的依赖性从而降低独立工作的积极性。
第一章总则第一条为保证中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）持续快速发展，确保建立一套行之有效的战略管理机制，特制定本制度。
第二条本制度中所称的战略管理是指集团整体发展战略（简称总战略）、所投资公司发展战略（简称分战略）的研究、制定、实施、控制、评价、重审、调整等一系列活动的行为。
第三条本制度除非特殊说明，应适用于集团公司战略管理机构和战略控股类所投资公司，对于财务控股类所投资公司，其可根据本制度为指引，按照公司章程及自身股东大会（股东会）、董事会的决策程序制定相应规则。
第四条集团公司战略管理应坚持下列基本原则：（一）统一决策：总、分战略方案的审批权（对于财务类控股公司为战略审查权）均统一集中在集团公司；（二）分层实施：总战略、分战略的实施均由相应的责任主体负责；（三）严格考核：战略考核要由预算管理体系来保障；（四）滚动调整：要通过战略方案的滚动修订，确保公司持续发展。
第五条集团公司战略管理体系包括集团发展战略（总战略）、所投资公司战略（分战略）两个层次。
第六条集团公司战略管理是集团公司一切重大经营管理活动的指导纲领和行动指针。
（一）总战略重在确立集团公司五年以上长期远景目标和业务定位。
（二）分战略包括三至五年的中期发展战略和一年的短期年度经营计划。
第二章战略管理机构及责任主体第七条为保证集团公司战略管理的科学化、规范化和有效决策，特设立集团公司战略管理委员会，向总经理办公会负责。
集团公司战略管理委员会主席由集团总经理担任，委员主要包括集团公司主要职能部门和战略控股类所投资公司有关负责人。
第八条总经理办公会是集团公司战略管理的最高决策机构，负责审核批准由集团战略管理委员会提交的集团发展战略体系（总战略方案、分战略方案）以及战略实施过程中相关战略调整提案；负责审定集团公司年度经营计划及经营目标分解；负责决定战略管理委员会组成人员。
第九条集团战略管理委员会是集团公司战略管理的研究和决策机构，负责制定集团战略并报总经理办公会批准；负责组织研究、实施集团发展战略；负责审议批准分战略；负责协调处理集团公司战略管理中的各类重大问题。
第十条集团战略管理委员会的日常办事机构承担集团公司战略管理职责：负责建立健全集团公司战略管理规章制度，汇总、收集各类战略管理文件；负责制定并组织实施集团发展战略；负责指导、审议、监督、考核分战略的制定与实施；负责分战略年度经营计划的制定、目标汇总及分解工作；负责汇总各所投资公司的关键信息，为战略管理提供支持。
第十一条集团公司股权管理部门下设股权战略管理委员会，是集团公司股权管理的研究、决策支持机构，由集团公司相关主管领导和相关职能部门成员组成，对集团战略管理委员会负责，为集团公司进行股权管理提供决策支持。
股权战略管理委员会负责依据集团公司整体发展战略和经营规划，对所投资公司产业发展方向进行研究并提出发展战略规划的建议；对所投资公司的产业布局进行研究，提出公司经营方针的建议；根据市场趋势分析，结合所投资公司的具体情况，提出业务整合或业务拓展的建议。
第十二条各所投资公司董事会负责该公司战略管理工作，包括制定并实施分战略、为集团发展战略提供数据和关键信息支持。
第十三条集团公司总经理、各所投资公司负责人是各级战略管理的第一责任人，主要负责各级战略的制定、实施、评价与调整工作，并对集团战略管理工作提供建议。
第三章战略制定及审议第十四条制定战略应在科学的战略管理理论的指导下，保证战略方案前瞻性与现实性、创新性与可操作性的有效结合。
第十五条集团公司战略制定采取“先总后分”程序，即总战略是分战略制定的依据，分战略是年度经营计划制定的依据。
（财务控股类所投资公司也应以集团公司战略为参考指引而制定自身战略）第十六条集团战略管理委员会是集团公司战略管理的研究决策机构，负责制定集团整体发展战略并报总经理办公会批准；集团战略管理委员会形成的总战略应在充分分析以及充分听取股权管理部门战略管理委员会等战略支持机构的建议基础上，提出清楚的远景和使命，明确的战略定位和战略描述，清晰定义核心竞争力、明确战略选择和战略变革措施等，并包括以下几个方面战略：（一）主营业务战略；（二）业务重组战略；（三）科学技术发展战略；（四）低成本扩张战略。
第十七条集团战略管理委员会完成《总战略方案》后提请总经理办公会议最终审定。
战略方案一经审定，将由集团战略管理委员会通过派出股权代表、董事组织各所投资公司制定分战略；总经理办公会若没有通过《总战略方案》，应提出具体意见，集团战略管理委员会按照具体意见修定。
第十八条集团公司将《总战略方案》传达给各派出股权代表、董事，作为各所投资公司制定各自战略方案的原则及指导思想。
第十九条集团公司派出股权代表根据《总战略方案》所形成的战略方案为指导，在所投资公司的股东大会（股东会）上代表集团公司对所投资公司战略规划提出指导及方向性意见。
第二十条各所投资公司董事会在股东大会（股东会）所提出的指导原则下制定战略实施细则，包括主要战略措施、年度经营计划、关键业绩指标等要素，集团公司派出董事应根据《总战略方案》和股东大会（股东会）提出的原则充分发表意见形成《分战略方案》，上报股东大会（股东会）审核。
第二十一条集团公司派出股权代表将《分战略方案》带回集团股权管理部门，股权部门战略管理委员会应从《分战略方案》是否与总战略保持一致，各分战略是否有协同性，以及战略分析是否科学深入，战略措施是否切实有效，年度经营计划是否详尽可行等角度评议《分战略方案》并上报集团战略管理委员会，集团战略管理委员会形成决策意见，若集团战略管理委员会审定后不通过该《分战略方案》，应提出具体意见和修改建议。
股权代表在所投资公司股东大会（股东会）上依据集团战略管理委员会的意见行使表决权。
第二十二条股东大会（股东会）审定未通过《分战略方案》时，所投资公司董事会应根据股东大会（股东会）所提出的具体意见修正，修正后重新报请股东大会（股东会）审定。
《分战略方案》一经股东大会（股东会）审定通过，即进入战略实施阶段。
第二十三条对于财务控股类所投资公司，应以集团战略为参考指引，按其股东大会（股东会）、董事会程序制定自身战略，集团公司所派出董事应向集团公司战略管理委员会汇报有关情况，由集团战略管理委员会审查其战略内容，股权代表依据集团战略管理委员会决策而在股东大会（股东会）上表决。
第四章战略实施第二十四条集团发展战略方案（总战略）、各所投资子公司战略（分战略）是各层次战略实施的依据。
第二十五条各所投资公司应在“统筹考虑、分步实施、积极推进、稳健经营”的原则指导下制定战略实施细则，包括主要战略措施、年度经营计划、关键业绩指标等要素。
第二十六条年度经营计划是对战略目标的具体量化分解，它所包含的关键业绩指标是全面预算和制定业绩合同的重要基础。
第二十七条全面预算根据年度经营计划来制定，以更详细的财务指标表示经营计划的预期成果。
第五章战略控制及评价第二十八条集团公司季度战略质询会、战略专题会议是检验战略实施效果、有效控制战略实施进度、确保战略管理质量的重要方式。
第二十九条战略质询会议是由总经理办公会组织、集团战略管理委员会成员、相关职能部门、所投资公司股权代表、董事及相关战略负责人参加的联席会议。
战略质询会原则上应在每季度末次月的第二周进行。
第三十条战略质询汇报会旨在全面了解各级战略方案实施的进展情况和可控程度，基于各所投资公司季度经济运行分析会而形成的《经济运行分析与风险监控报告》的基础上，需要各战略实施主体汇报的参考议题如下：（一）战略实施的进展情况：包括年度经营计划中完成情况及原因分析，如关键业绩目标的的完成情况、全面预算执行情况、投资落实情况及收益分析、风险控制情况、法律纠纷和不良资产处理情况，等等。
（二）战略实施过程中独特的体会、业务运作中创新性模式和手段、仍然需要克服的问题，等等。
（三）国内外市场、宏观经济政策环境、竞争对手等相关变化对下一步战略实施已经产生或将要产生的影响分析（如基于SWOT的核心竞争力分析）。
（四）下一步战略实施的调整和应对措施如何，如下一阶段的工作重点和设想、资源配置的手段、支持系统的完善、对集团公司的工作建议等。
第三十一条战略专题会议旨在为解决战略实施过程中某些关键性问题召开的会议，由战略管理委员会委员及相关单位参加。
第三十二条战略实施的评价体系是集团公司业绩管理体系的重要组成部分，每年1次的年度战略评价会议是集团公司战略管理的考评总结会议，在次年的3月底之前结束，并随同业绩合同结果向集团战略管理委员会和总经理办公会议提交汇总报告。
