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学校年级组建设和管理的思考（共五则范文）第一篇：学校年级组建设和管理的思考学校年级组建设和管理的思考年级组是学校管理的基层组织，它是以处在同一发展阶段的学生为主体，集中多数学科教师及班主任在统一领导下进行教育教学工作的综合性组织形式。
办学规模的集约化，使得学校年级组的建设与管理显得越来越重要，如何搞好学校年级组的建设与管理越来越显得必要。
年级组是年级教育教学工作的组织者和领导者，其组织形式和管理职能影响着其管理成效；因此，我们对年级组建设和管理有以下几方面进行思考：(一)年级组的组织建设首先是年级组长的定位。
年级组长是年级组教育教学的组织者与领导者，充分发挥年级组长的积极性，准确定位年级组长的权、职、利，是年级组建设和管理当务之急。
在研究过程中，我们通过访谈和问卷调查，了解到许多学校没有很好定位年级组长的权、职、利，严重地挫伤了年级组长工作的积极性，影响了年级组的工作。
我们发现大部分学校的做法是年级组长是由校长任命的，班主任的配备则由政教处负责委任，科任教师则是由教务处选定，班主任、科任教师的聘任，年级组长没有发言权，或者没有大的发言权，这就给年级组长管理年级组带来一定的难度。
而年级组的管理首先是年级组长的管理，根据它在学校教育教学中的地位作用，应给予年级组长一定的职责和权利。
年级组长应作为学校的中层或准中层干部管理，学校应根据本校的实际情况，落实年级组长的政治、经济待遇，使其有权、有职、有利，充分调动他们的积极性。
其次是年级组内成员人际间的关系问题。
在学校盛行“量化考核，科学管理”的今天，学校各项规章制度应有尽有，管理者视这种管理为理性管理。
这种以物本主义为基础科学管理模式较快地改变了那种无序状态的局面，取得了较为理想的成绩，不失为一种好的管理办法。
但要从根本上调动年级组内全体人员的积极性，这种刚性管理显然是不够的，年级组的组织建设，重要的是组内各成员间的互相信任，取长补短，以此来提高整个年级组的合作力。
由于学校规模扩大，促使管理方式相应变革。
为落实精细化管理，需要将管理重心下移，将部份教学管理和学生管理工作放到各年级。
经过反复论证，学校决定实行年级组长负责制：把过去由职能部门承担的管理学生、班级、教师的部份权限下放到各个年级，由年级组长具体负责，统领年级班级管理和教学工作。
实施年级主任负责制，首先是为了优化学校管理结构，充分体现学校分级管理、分层负责的管理特色，充分发挥年级组在教学、管理、育人方面的作用，激活教师团队工作的积极性、主动性和创造性。
其次，旨在通过结构改革，进一步创新管理模式，提高管理水平，进而提高教育教学质量，促进学校各项工作的全面进步。
现结合我校实际，制定学校年级组长负责制实施细则。
年级组作为学校执行机构，向学部校长室汇报工作，负责贯彻执行学校各项决策和规定，负责落实和完成学校提出的各项目标和任务。
年级在各部门领导和指导下开展各项工作。
各部门要积极协调年级各项工作，匡助年级解决工作中存在的问题，树立服务年级的理念，及时地为年级提供相关的详尽考核依据和各项检查结果。
部门布置工作要注意商议，不得不经年级允许强行安排或者布置工作，不得无故干扰年级正常的教育教学秩序。
德育处对违纪生处理要注意与年级商议，要充分征求年级组长和班主任的意见，规范处理学生，配合年级主任和班主任做好班级学生的德育工作。
教务处在师生调配及涉及年级重大决定时要充分咨询年级组长。
学校实行干部联挂年级制度，每一个年级安排一位干部负责指导、协助、监督年级组长开展工作。
联挂干部代表学部对本年级负帮扶和指导责任。
1、作风正派，思想健康，服从学校工作安排，顾全大局。
2、遵纪守法，爱校如家，有强烈的事业心和奉献精神，具备协调、组织能力，对学生有爱心。
3、积极配合各部门工作，关心教师生活，能同全体教师和谐共处，及时解决教师在工作和生活中存在的艰难和问题。
4、专业知识过硬，教学能力较强，积极组织教师开展听课、评课任务，能把握和分析教学规律，为教学质量的提高献计献策。
年级组合作总结一、背景介绍在过去的一年中，我们年级团队紧密合作，共同努力，取得了一系列令人瞩目的成果。
本文将对我们的年级组合作进行总结，回顾我们的合作实践、创新探索以及取得的成就，并提出未来的发展方向和改进措施。
二、合作实践与创新探索1. 团队构建与协作机制在年级团队的建设上，我们始终坚持“相互尊重、平等互助、互相促进”的原则。
通过定期的团队会议和交流，我们提高了团队成员之间的沟通和协作能力，建立了良好的工作氛围。
2. 任务分工与统筹规划我们充分利用每个人的优势和特长，合理分工，确保每个任务的高效完成。
并在大型活动或项目中，进行有效的统筹规划，确保工作的有序进行。
3. 教学资源共享与优化为了提高教学质量，我们积极推进教学资源的共享与优化。
通过搭建共享平台，我们共享了各个学科的优质教学资源，提高了教学效果。
4. 跨学科合作与交流为了加强学科之间的融合，我们积极开展跨学科合作与交流。
通过组织联合活动、开展学科交流会等形式，促进了各学科间的互动与合作，提高了综合素质教育的水平。
三、成果与效益1. 教学成果显著我们的年级团队在教学方面取得了显著的成果。
学生的学习成绩稳步提升，课堂秩序良好，学生的学习兴趣和主动性得到了明显增强。
2. 活动效果显著通过年级团队的合作，我们举办了一系列精彩纷呈的学校活动，如趣味运动会、文化月、“书香校园”等，活动效果显著，并得到了师生和家长的广泛好评。
3. 师资共建共享我们年级团队注重师资培养与交流，通过定期的研讨会和教学观摩活动，促进了师资之间的共建共享。
优秀教师的经验和教学方法得以分享，提高了整个团队的教学水平。
四、未来发展方向与改进措施1. 深化跨学科合作在未来的发展中，我们将进一步加强跨学科合作。
通过更紧密的交流与协作，实现各学科的深度融合，提高学科的整体教学水平。
2. 推进信息化教育我们将积极推进信息化教育，利用信息技术手段提升教学质量。
建设线上线下结合的教学平台，拓展教育资源，提供更广泛的学习途径和方式。
中年级组如何更好地协同合作，促进教育教学工作的顺利进行2023年，为了促进教育教学工作的顺利进行，中年级组需要更好地协同合作。
在此，我提出以下几点建议。
首先，中年级组应该建立高效的沟通平台。
沟通是团队协作的关键，只有同事之间信息沟通畅通无阻，才能保证工作的有序进行。
中年级组可以考虑利用当下普及的在线工具，如微信、QQ等建立专属群聊，不仅可以及时沟通，还可以推送最新的教学资料和教学方法。
此外，为保证信息的保密性，群聊应只限于组内教师。
其次，中年级组需制定详尽的工作计划。
在确定了教学任务以后，中年级组应该合理分配任务，制定详尽的工作计划，确保每个任务有专人负责，并且时间上紧密衔接。
工作计划不仅能让每个老师明确自己的任务，也可让整个团队掌握工作进度，及时发现问题并解决。
第三，中年级组应该加强教学互动。
教师之间可以通过集体备课、思想碰撞等形式，共同交流和研讨教学思路、方法以及难点，互相学习和借鉴。
这不仅能让效率提高，也可以促进团队成员之间的沟通与交流，增加教学实践的分享和探讨。
第四，中年级组应该积极参加培训和讲座。
随着教育教学不断更新，大家需要时刻跟进新的教学资源、教学方式以及新的教学理念。
为了保证教师的专业能力，中年级组可以定期举办有关知识和技能的培训和讲座，不仅能培养教师的专业素养，也可以进一步促进团队之间的互动。
最后，中年级组需要注重教学建设。
教学建设不仅是组内教师的任务，也是全校的紧迫需求，协力一致，才能跨越发展。
可以根据自身情况，擅自开拓创新的教育方法和手段，通过教学实践不断完善自己的教育技能和知识，共同促进教育发展。
总之，协同合作是团队合作中一个至关重要的环节，只有我们齐心协力，才能让教育更有温度、更有人性化。
我相信，通过中年级组在2023年的协同合作，我们一定能为未来的教育教学工作贡献出更多的智慧和力量。
为更好地适应学校改革和发展的需要，进一步增强学校管理人员的工作责任感，提高整体管理水平和效率，实行管理重心下移，权力责任下放，责权利相结合的管理机制改革，充分发挥年级组的工作积极性，使决策更科学，目标更落实，管理更到位，责任更具体，努力追求学校管理的有效途径和最佳效果，特制定本管理办法。
一、年级组的性质学校实行年级组负责制，年级组是在学校党政直接领导下的具有对本年级组独立处理事务，全面实施管理工作的一级管理机构。
二、年级组的配置1、学校按年级分设年级组。
2、每个年级组设组长1人，视班级数情况设副组长人数。
3、年级组原则上从起始年级起，三年循环一次。
4、年级组长一般任期三年，中途因特殊原因可作适当调整，三年任职期满后由校长办公会重新考核聘任（或竞争上岗）。
三、年级组的管理（一）目标责任制学校对年级组实行目标管理责任制。
学校根据总体工作计划和本校实际，每学年给年级组下达明确具体的教学目标和各项工作任务，并与年级组签订目标管理责任书。
（二）年级组负责制年级组实行处室领导联系制度，直接对校长负责。
年级组长在分管领导的直接领导下开展工作，但要注重发挥集体智慧的作用，年级组管理成员要遇事多商量、分工合作、搞好团结、追求整体效益。
（三）年级组的权利1、提出年级组教师人数指标，学校对其实行定量控制。
2、有权按学校统一要求和部署会同政教处、教导处聘任本年级班主任、任课教师和工作人员，并安排工作。
3、有权提出调整本年级师德表现差或不服从工作安排以及在工作中出现严重责任事故的教职工的建议名单，报请校长办公会讨论后进行调整。
4、在民主评议的基础上，结合教师平时工作表现，有权按照学校相关考核办法决定本年级教师晋职晋级、评优评先人选和年度考核等级的意见。
5、检查教师到岗情况和备课、批改作业等教学“六认真”完成情况，并纳入考核。
6、协助教导处按学校学籍管理规定，安排学生休学、转学的就读班级，协助教导处决定本年级学生的分班等常规管理工作。
年级组、学科组学校合作统筹协调制度1. 背景随着学校教学工作的日益复杂化和科学化，为了更好地开展各项教育教学工作，年级组和学科组之间的合作与统筹协调变得尤为重要。
因此，制定年级组、学科组学校合作统筹协调制度，以规范和促进各方合作，具有积极的意义。
2. 目的本制度的目的在于加强年级组和学科组之间的协作与配合，提高学校各项教育教学工作的质量和效率。
通过制定明确的合作统筹协调机制，实现资源的共享和优化利用，以更好地培养学生的综合素质。
3. 内容3.1 合作组织构建- 设立年级组、学科组负责人，并明确其职责和权限。
- 成立合作组织机构，定期召开会议，讨论和解决合作中的问题。
- 制定纪律和规范，确保合作的有序进行。
3.2 合作内容- 年级组和学科组相互配合，确保学生的全面发展。
- 定期开展教学研究和经验分享，提高教师教学水平。
- 探索跨学科教学，促进学科间的互联互通。
3.3 资源共享- 合理分配学校资源，满足年级组和学科组的需求。
- 教师共享教学资料和教学工具，提高资源利用效率。
- 建立资源共享平台，方便交流和共同研究。
4. 落实方式根据合作任务和计划，年级组和学科组进行任务分解和安排。
各方按照约定的合作机制和时间节点执行工作，确保合作的顺利进行。
在合作过程中，聚焦学生的发展，推动相互间的沟通和协商，不断优化合作效果。
5. 评估和改进定期对合作的效果进行评估，总结经验和问题。
根据评估结果，及时调整合作策略和工作计划，不断改进合作模式，以提升各项教育教学工作的质量和水平。
该合作统筹协调制度将在学校引入并实施，为年级组、学科组的合作提供明确的指导和支持，实现教育教学工作的有序开展和高效运行。
谈谈如何加强年级组建设谈谈如何加强年级组建设年级组管理是构成学校管理的一个重要模块，年级组长是联系校长、教务处、政教处、总务处的纽带。
在学校教育教学工作中承担着上传下达的任务，扮演着执行者和协调者的角色。
一、注重理论学习，提升政治素质年级组长作为学校管理团队的一个重要成员，作为基层管理的终端决策者，必须拥有相应的政治素质，以保证管理工作不偏离正确轨道。
为此，年级组长必须注重自身政策理论或业务知识学习，想问题办事情要始终与学校保持高度一致，多一份换位思考，少一些个人主义。
生活中，对年级教师要坦诚相待，多一份真诚质朴，少一些虚伪做作。
工作中，对年级干事要和谐共处，多一份亲力亲为，少一些颐指气使。
利益协调中，对待同事要优先照顾，多一份自我牺牲，少一些斤斤计较。
指出师生存在问题时，要实事求是，多一份耐心宽容，少一些蛮横粗爆。
在汇报工作时，对学校的领导的批评要虚心听取，多一份隐忍理解，少一些牢骚满腹。
每天工作后，对当天事情要及时总结，多一份自我反省与自我完善，少一些自我满足和自我安慰。
日常工作中，要向优秀年级组、优秀年级组长看齐学习，取人之长，补己之短，不断学习，不断总结，不断提高，真正成为年级工作的领导者，成为全体教师工作的榜样，用自己的人格魅力去做好年级管理。
二、注重协调反思，构建和谐班组作为年级组长，对组内的同志来讲，既是同志也是领导。
从组织协调的职责方面讲，首先是领导，其次是同志。
一个组的教师不论人数多少，都是做好工作的基本力量，应该充分尊重和爱护大家的积极性，关心大家的疾苦，尽力帮助解决好每位同志在工作和生活中遇到的实际困难。
要以满腔的热情，积极扎根于年级管理的方方面面，练就过硬的业务能力。
在实际工作中，年级组长要有敏锐的洞察力，对年级管理中可能出现的情况做出科学的预测、对当前存在的问题要有清醒的认识，做好充分的准备，以不变应万变，对不可预测的临时性事情、突发性事件因时因地因人做出科学安排，做到处乱不惊。
《教学与管理》2011年8月1日一、年级组管理模式的迅速崛起20世纪90年代中后期以来，随着义务教育的逐步普及，部分高中学校，尤其是一些在区域内有一定影响的高中学校，相继扩大办学规模，以实现所谓“满足社会对优质教育资源的需求，解决发展瓶颈”的目的。
在扩大校园容量的方式上，主要采取在原校的基础上再建（校园面积未变）、在原校的基础上扩建（校园面积扩增）、异地重建（置换老校区）、建立分校（呈现一校“两区”）等方式。
在这四种方式中，前三种方式一般都直接导致学生人数的激增和“师生规模”的壮大；即使是第四种方式，现在也已有部分学校在需要化解建设债务、分校区管理掣肘等急需克服的矛盾情境之下，整合为一个校区（学校），“师生规模”相对更大。
“师生规模”的壮大，直接给传统的处室直接管理的模式带来了挑战，年级组（有的学校谓之“年级部”）管理模式应运而生。
在大型高中学校，年级组管理模式因为有其一般公认的所谓针对性强、效率高等特点，其地位在较短的时间内得到了提升，职能也不断得到加强，已成为大型高中学校不可或缺的组织形式。
如此一来，年级组与处室的关系困扰也日渐突出。
二、年级组与处室关系的矛盾困扰概而言之，当前大型高中学校组织内设管理机构中，年级组与处室的关系形式主要有以下几种：一是年级组从属于各处室，接受各处室的领导；二是年级组与各处室成平行关系；三是将年级组提升到各处室的上层，由相关副校长直接任年级组主任，再安排各处室的人员任年级组副主任[1]。
在此，不妨将这三种关系模式简说为从属式、平行式、交叉式。
这三种关系模式，若从古典组织要素理论（形成于20世纪20年代前后）来看，它们中的任何一种，作为学校系统中的“静态组织”，只要有了行政权力作为基础，并稳固地处在科层组织控制的金字塔式的结构体系当中，即只要有了权力这种隐性要素和保障权力运行的主要显性要素———制度，就可能达到组织目标。
其实也就是说，在学校系统中，无论是采取从属式、平行式还是交叉式，只要年级组和处室能够做好“对事的关系”，即使是放松“对人的关系”，也未必影响组织目标的实现。
但若从现代组织要素理论（形成于20世纪30年代后）来看，无论是采取从属式、平行式还是交叉式，它们还都需要由“静态”视角转向“动态”视角，还都需要强调组织对内外环境的适应，还都需要强调组织成员的价值和期望，重视人性、人与人之间的协调、个人与群体的协调及群体与群体之间的协调。
也就是说，仅有组织形式及与其相关的硬性制度，还不足以支撑起组织的目标实现；要实现组织目标，还必须注重研究解决与组织相关的“软性”因素。
具体地说，上述三种管理关系模式中的任何一种，若作为学校内部管理最高层次的校长室，只是在组织搭建上保留了传统处室，新成立了年级组，并且只是制定了年级组、处室管理的规制，恐怕还不能使年级组与处室的多重性管理产生高度绩效。
而要使其产生高度绩效，还必须正视现代组织要素理论中折射出的“软性”因素，尤其是要正视年级组与处室之间的矛盾困扰，并以科学务实的方式加以解决。
这是发展深化“软性”因素进而提升学校绩效的前提和关键。
据从不同途径获取的信息可知，目前年级组与处室之间的矛盾困扰主要表现为以下几个方面。
一是缘于学校组织结构管理的年级组、处室层级关系的架构陈旧，或管理人员选任的软肋以及工作分工、职责划分、权威设定等结构设计要素的界限模糊，致使管理主体和管理客体不能协调发展，同时影响了年级组、处室管理成员个人效能的发挥；虽然年级组与处室关系已可能被界定为“从属”、“平行”或“交叉”等模式，但实质上的分工及其职责等未必予以厘清。
二是缘于学校组织管理的决策过程的独断，年级组、处室不能得到校长室的真正尊重，不能有效参与决策计谈年级组与处室支持关系的构建筅安徽省濉溪中学朱彦体24··划，只有被动地服从和执行；虽然校长室日常看似非常注重年级组及处室工作，但往往忽视它们的真切需要，无形中将造成年级组、处室对校长室的信任缺乏和我行我素。
三是缘于学校组织行为管理的导向性偏差以及作为行为主体的年级组、处室管理成员在态度、情感、能力上的脆弱或欠缺；年级组、处室管理成员不能主动去适应组织内部和外部环境，同时也不能积极对内外环境施加必需的影响，组织形式存在，而组织效能低下。
三、年级组与处室支持关系的构建要点伦西斯·利克特的支持关系理论认为：“领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。
”这是支持关系的实质[2]。
在论述了“支持关系理论”之后，利克特又更加深入地探讨了以工作集体为基本单元的组织，提出了他的另一著名理论即领导方式理论，这一理论是他的支持关系理论的逻辑延伸。
利克特认为：如何领导和管理人是管理中的核心问题所在，而采取怎样的领导方式在很大程度上可以决定领导水平的高低。
利克特认为管理效果最为显著的不是命令式领导方式和一般意义的协商式领导方式，而是参与式领导方式[3]。
“支持关系理论”与现代组织要素理论基本契合。
根据这一理论的实质及相关领导方式理论，可以预想年级组与处室支持关系构建的理想图景：在大型高中学校中，校长室成员德才兼备；分管校长各有所长、各负其责；年级组与处室管理成员以年级组、处室和学校的荣辱兴衰为己任，各司其职、各尽其能，且可参与学校的事务决策；年级组与处室信息共享、困难同当、协调相处、彼此合作，共同带领师生开展丰富多彩的教育教学活动。
可见，“支持关系”应是大型高中学校组织机构之间更需追求的目标。
但理想图景和所需目标的变现，必须有持之以恒的付出乃至在克服矛盾困扰中的种种割舍和相应革新。
在学校大团体中，年级组团体和处室团体关系的构建，直接涉及教育教学质量的高低，应成为诸多关系点的核心因素。
从“支持关系”出发，构建年级组团体和处室团体关系的要点，可以归纳为以下三个方面。
1．实行“大处室”管理、年级组执行的方式，精简管理层次“组织理论之父”马克斯·韦伯认为，如果组织规模较大、重复性的工作较多、周遭环境是稳定而可以理解的，这个组织就有可能属于科层结构。
多数大型组织都使用科层化的组织结构。
从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用，如费用较多、沟通的难度和复杂性加大。
况且，一道命令在经由自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。
此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。
一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清。
显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比关系。
管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。
这两种情况对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为科层化结构。
扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高[4]。
近年来，组织结构出现了一种由科层向扁平演化的趋势。
大型高中学校科层组织结构作为一种无法回避而又应当精简的对象，自然应当关注其核心因素的处室和年级组“层级”的合理架构，尽量使它们的关系趋向“扁平”。
可将它们定位为“决策层、管理层、执行层和操作层”中的“管理层和执行层”，也可将它们定位为职能有异的“管理层”，或者将其定位为管理与执行交叉并存的“交叉层”。
但因诸多因素的左右和效率第一的要求，目前尚有一种革新方案尚待实践检验，即精简科层，实行“大处室”管理、年级组执行。
具体做法是：将原来的多个行政处室合并为一个大的“学校办公室”，直接“听命”于校长和分管校长，负责决策信息的发布、执行和操作信息的收集反馈，宏观事务的服务和年级组各块工作的评价等，使年级组成为执行和操作的具体管理者。
这种做法的特征是：扁平化方式进一步突出，使“决策层、管理层、执行层和操作层”四个层级转变为“高层（决策和用人）、中层（用人和协调）、基层（业务和落实）”三个层级，且使学校管理重心下移到年级组。
其好处显而易见，主要是：教育教学中心工作管理权的赋予更明确，减少了多个处室与三个年级组并存时在权力分配及运行上的争端，提升了工作效率。
韦伯科层关系的“冷峻和严密”虽然与利克特支持关系的“温和与疏散”有着某种意义上的对立，但大型高中学校管理的科层化是确实存在的，而且应当会长久存在。
大型高中学校既可基于科层组织理论的内部组织的合理架构，又可基于“支持关系理论”的逐步完善，是学校管理25··模式革新过程中急需面对的课题。
2．在学校组织结构中突出年级组的实体地位理想的学校组织结构应该是能充分关注校内外环境要素的变化，及时有效地加以应对，使学校组织结构相对合理。
如上所述，科层组织中的“大处室”管理、年级组执行的尝试可以作为考虑的手段。
这种手段在组织层面本身已将管理的重心下移到年级组，已在较大程度上“法定”了年级组的实体地位。
但目前不少学校依据传统习惯和借鉴他校“经验”而纷纷实施的年级组管理模式（在保留传统多处室管理的同时增设年级组管理），既然势如潮水，还是有其存在的“合理性”。
即使如此，相关学校也应使年级组处在“法定”的实体地位，赋予其名义上和权威上的确定性，这样，也才有利于年级组管理的有效运作。
目前有些学校年级组参与管理的方式虽然存在，但疲软拖沓、绩效弱微，即使是维持一般性常规运转也捉襟见肘，这种情况除一般性原因外，与年级组实体地位不够突出不无干系，如年级组管理人员（组长、副组长等）本身就是普通教师，缺少明显的“法定”权威。
当然，普通教师担任年级组管理人员致使年级组“法定”实体地位的弱化，既不是年级组实体地位弱化的普遍原因，也不是主要原因。
带有普遍性和要点性的原因是：年级组与处室地位的层级定性不明；年级组和处室管理人员选任的公信力较低；相关制度设计的粗放性等。
因此，强化年级组实体地位的方法有如下几种：（1）明确年级组和处室的地位层级，无论是从属式、平行式还是交叉式，乃至其他新的方式，必须居于其一，不能因为习惯与现时的复杂原因，尤其是人事方面的羁绊而“无所作为”，致使年级组与处室关系的主从地位模糊不清、不够稳固甚至出现随意的弹性。
（2）提高年级组和处室管理人员选任的公信力，践行校内中层干部民主荐举与组织选任相结合的有效方式，将德才兼备人士提擢到管理岗位上，为年级组实体地位的真正确立助推给力。
（3）做好人员分工，研究制定年级组与处室的工作制度，以“符合现实性，具有针对性，注意可行性，力求创新性”为原则，厘清年级组与处室的工作职责，体现处室职责“广度上到边”、年级组工作“深度上到底”的精神，使年级组和处室职责均有适合的幅度，尤其要体现年级组与处室工作之间“不该插手时不插手”也是一种“支持”的意识。
