华润地产集团 目标成本审核指引

欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。

严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。

第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。

即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。

2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。

3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。

第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。

所有投资活动必须是有限责任的。

第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。

编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。

第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。

并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。

第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。

第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。

预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。

第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。

房地产集团公司目标成本管理作业指引1、流程节点说明：1.1《目标成本估算表》编制的基本原则1.1.1核算对象确定的原则：1.1.1.1按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。

1.1.1.2分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。

1.1.2分摊原则：参照《项目成本分类与核算作业指引》1.1.3编制的原则1.1.3.1准确严谨的原则。

1.1.3.2及时原则：方案确定后15天内完成审批；1.1.3.3可追溯性的原则。

1.2《目标成本估算表》的组成1.2.1数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。

1.2.2全期跨期成本分析与分摊：全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。

1.2.3目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。

1.2.4责任成本表格：总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本核算中心责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、城市公司各责任部门控制措施、成本控制措施。

1.2.5目标成本审批表。

1.3《目标成本估算表》填写要求与技巧1.3.1规划指标表1.3.1.1取得土地后，设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。

地产公司成本管理工作评估指引1.目的明确集团成本管理工作的重点，促进各公司发现自身成本管理的优缺点，便于总部对各公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。

2.范围本指引适用于集团所属各地产公司。

3.职责3.1 集团财务管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释。

3.2 集团所属各地产公司、各区域成本管理部以及集团成本审算中心负责贯彻实施。

4.操作方法4.1 各公司总经理办公室或财务管理部牵头、成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估，明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划。

4.2 对于各公司对成本管理工作的自评工作，本指引仅供参考用，评估表中的项目和所占比例可以进行调整；但上报总部审算中心的评估表必须按照附件的表格中各项选择，并需说明选择的理由，各项所占比例不得调整。

4.3 对于上报集团成本审算中心的评估表须经公司分管领导审核后上报；如果公司设有成本管理委员会，评估表须经成本管理委员会审核后上报。

4.4 总部成本审算中心和区域成本管理部依据评估标准定期对各一线公司的成本管理工作分模块进行评估，并发布评估的结果作为各公司成本工作现状的参考。

4.5 各评估人员必须严格按照确定的标准客观地进行评价，实事求是地进行成本管理评估工作。

4.6 集团成本审算中心将各项评估结果综合后作为年度评优的参考。

4.7 本指引从综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估，满分100分。

工作创新(10分)作为附加分进行奖励。

附件：评估内容。

下表中的评估标准一栏在评估表对评估内容进行了细化，详见评估表。

345。

房地产企业目标成本编制作业指引1、目的：指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。

2、范围：适用于公司所属的各房地产开发项目。

3、术语和定义：3.1、目标成本：在不同阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

3.2、目标成本形式：按照公司统一核算的会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标。

（支持文件:目标成本科目分类及说明）3.3、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上每个版本的制定都是在上一版本的指导下进行的。

通常目标成本主要分为三个版本：第一版：可研阶段（决策阶段）目标成本（投资估算）。

采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目投资意向会议后。

第二版：确定规划方案目标成本。

采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后。

第三版：施工图预算修订目标成本。

采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为项目整体，在主体施工图预算确定后对第二目标成本的修订。

4、职责：4.1、成本控制部负责本指引的制定、修改、指导与解释；负责牵头组织目标成本的制定工作，负责编制、报批、下发年度和分期成本控制指导书；负责与各部门就指引有关具体事宜对接。

4.2、其他部门（策划销售、工程、财务、等部门）负责参与相应职能部分目标成本的编制工作；负责提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。

4.3、总经理负责签发“成本控制指导书”。

5、工作程序：5.1、由成本控制部牵头组织编制不同阶段的目标成本，各部门（策划销售、工程、财务、等部门）提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。

5.2、成本控制部将目标成本文件报公司管理层审议、通过。

5.3、成本控制部将“成本控制指导书”报总经理签发。

目标成本科目分类及说明。

目标成本审核指引编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人1目的规范目标成本审核工作，统一解决目标成本审核过程的疑问，提高目标成本评审环节的工作效率和质量。

2适用范围适用于XX置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及XX集团孵化的地产开发项目目标成本审核。

3编制依据依据《XX置地开发成本管理制度（2014年1月版）》及《XX置地目标成本编制及审核指引（2015年2月版）》编制。

4术语与定义无。

5关键活动描述5.1目标成本审核主体各大区合约管理部负责审核城市公司提交的所有目标成本资料。

5.2目标成本审核要点5.2.1目标成本审核要点包括合规性、专业性两类合规性包括：资料齐全性、基础数据逻辑、成本核算对象、成本归集原则、限额指标对标口径。

专业性包括：前序阶段要点、单方成本指标、建安成本组成。

合规性保证指标口径统一、专业性保证指标合理。

5.2.2合规性审核城市公司合约主责部门应将编制依据、图纸信息、目标成本编制表单及编制说明等完整资料报大区合约管理部审核。

合约管理部需要对目标成本编制资料的完整性、数据的一致性、核算对象/成本分类及归集/限额指标成本归集/方案成果/限额指标对标口径的合规性进行全面审核。

审核时限为5个工作日。

5.2.3专业性审核1.对前序阶段置地总部审核意见的落实情况进行审核，确保前序阶段各项意见均已落实，如未落实应说明原因；2.成本指标审核：成本指标有限额指标按限额执行，无限额参照建议区间值：（1）开发成本范围的指标：持有物业GLA 单方、销售物业可售单方。

（2）建筑安装工程范围的指标，按以下业态部位展开给出相应指标值：独立地下室（地下车库、地下后勤）；购物中心（地下商业、裙楼商业）；写字楼（塔楼）；住宅（多层、小高层、高层、超高层）；可售商业（底商、独立商业、商业街）。

（3）建筑安装工程分项明细主材价格指标：钢筋、混凝土安装单价。

集团全过程成本管控办法的工作指引一、目的保障快速开发战略的贯彻执行，规范各阶段成本管控工作，消除一切影响开发进度的因素，明确项目实施过程中各个阶段必须完成的重点工作及相关要求。

二、适用范围本工作指引适用xx集团及各下属地产公司。

三、目标成本管理目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实项目的目标成本，目标成本管理的重点是加强指导设计及前期成本控制的力度。

1、项目启动会召开前，由设计部门提前3天提供项目规划要点、设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目启动会应顺延；项目启动会后3个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、财务等相关部门专项优化会议，重点进行地下室面积优化；2、方案评审会召开前，由设计部门提前5天提供项目规划指标、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后5个工作日内，与相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到目标成本中；3、目标成本编制的原则：已有项目开发经验数据的，各项指标数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行调整；4、方案阶段目标成本编制完成后10个工作日内，成本管理部门完成各项限额设计指标，由设计部门落实到对应的设计任务书及设计合同中；5、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，成本管理部门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解到相关责任部门，由对应责任部门确认控制；6、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，采购管理部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编制工作；7、成本管理部门须密切跟进采购计划，每项合同的拟定标金额都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成本的必须编制对应改进措施；8、目标成本一经审批，必须按已审批目标成本严格执行且不得随意调整。

目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。

2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。

2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。

开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。

2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。

2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。

2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。

2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。

《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。

2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。

2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。