下载文档原格式
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
试论在华外资商企本土化营销战略及启示(一)论文摘要：当企业从事跨国营摘活动时，则会面临标准化管铭(a}naa}diz}}keang)与本土化营铭(或称差异化营摘硒书dmarket-吨)战略的选择问题。
外资商企进入中国市场后努力实教沙气才本土化策略、产品本土化策略、文化本土化策略、形象本土化策略等本土化营铭战略，是其在中国市场上获得成功的重要法宝。
这为中国企业实施“走出去”战略，进行管铭间新提供了有益的启示。
论文关健词：外资商企;本土化营销;启示一、本土化营销理论研究综述当企业从事跨国营销活动时，则会面临标准化营销与本土化营销(或称差异化营销)战略的选择问题。
所谓本土化营销战略是指为满足各个地区市场的多样化需求，跨国公司依据各国市场的差异化，设计、生产和销售适合各地需要的产品和服务，并有效地协调不同国家和地区的生产经营活动。
本土化营销战略的实施与标准化营销战略截然相反，它首先非常重视市场细分，针对不同细分市场的顾客需要，研究、开发和生产不同的产品;其次在广告宣传、品牌形象设计等营销策略方面，采用最适合当地顾客需求和观念的广告口号和品牌形象，并实施和完善区域性的产品定位。
目前，学术界对于跨国营销应该采取标准化营销战略或是本土化营销(或称差异化营销)战略仍有争论，但是支持本土化营销战略的学者从市场的差异性出发，提出了本土化营销战略实施的必要性。
他们认为，用世界市场同质化假设和规模经济理论来支持标准化观点存在着一些重大的缺陷，并觉得采用完全的标准化战略是“过于简单的方法”、“只是一个次优解”，在实践中是不可想象的。
DouglasandWind从4个方面指出了标准化营销战略的支持者Levitt(《市场全球化》的假设缺陷。
第一，仅仅对一些产品存在具有相同或相似需求的全球细分市场，而且这些全球细分市场往往是一个规模不大的市场。
因此，这些同质化的细分市场不能反映全球市场各类消费者的需求，或者说，这些同质化的细分市场不能代表全球市场。
跨国公司本土化经营的效应分析●颜 青 摘 要:近年来,跨国公司对华本土化经营动向日趋明显,主要体现在生产、营销、人才及研发的本土化。
文章论述了跨国公司对华本土化经营给中国经济带来的积极效应与消极影响,并提出相应的对策建议。
关键词:跨国公司 本土化 效应 对策中图分类号:F276.7 文献标识码:A文章编号:1004-4914(2006)08-090-02本土化经营的实质是全球性跨国公司将生产、营销、管理、人事、采购等经营活动,全面融入东道国经济中,并将企业文化融入和根植于当地文化模式的进程。
随着大型跨国公司在华投资的逐步增多,其经营活动的本土化动向也日益明显。
具体而言,跨国公司通过生产、营销、人才及研发的本土化,实现了降低成本、突破市场准入壁垒、争取市场份额和利润的最大化。
一、跨国公司本土化经营的效应分析跨国公司的本土化是一把“双刃剑”,在给我国的经济发展带来积极效应的同时,其负面影响也不容忽视。
(一)跨国公司本土化经营的积极效应1.有利于我国的经济安全。
在国家经济安全问题上,往往将国产化率作为一个指标进行衡量。
如果我国企业生产的原材料、零部件在跨国公司最终产品中占有很高的比率,即跨国公司本土化程度很高,那么,可以认为跨国公司在中国的经营活动创造了较高的价值,而不是借之向我国出口产品市场掠夺。
跨国公司实行本土化策略,将有利于维护我国的经济利益,大大降低了跨国公司对市场的“入侵”可能给我国国家安全带来的不利影响。
2.有利于弥补我国的资金缺口。
在开放促进改革,以及跨国公司扩大投资推动我国自身经济结构加快调整的过程中,人们的风险预期上升,储蓄率一直列世界前列,使我国能够保持较高的资本积累能力;另一方面,跨国公司为了适应中国对本土化的要求,在中国缺乏配套能力的情况下,常常要进行配套项目投资,或者推荐其国外合作伙伴来中国投资,进行配套产品的生产,从而在提高本土化水平的同时,也促进了外资的流入。
3.有利于提高我国劳动者的素质。
人才本土化战略的主要方式与主要动因作者：尹惠淑来源：《现代经济信息》2013年第05期摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。
关键词：人才本土化；动因；战略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。
建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。
跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。
根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。
并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。
宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。
跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。
（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。
通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。
据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。
美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。
（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。
在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。
当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。
在华跨国公司本土化人力综述在全球经济一体化的今天，跨国公司在全球范围内的经营和发展已成为常态。
随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司将目光投向了这个巨大的市场，而如何在这个市场中获得成功，如何在复杂的中国市场中实行本土化战略成为了跨国公司需要面对的重大问题之一。
在本地化过程中最重要的是人力资源，因此，本文将对在华跨国公司本土化人力资源的现状进行综述。
一、在华跨国公司本土化的需求和意义本土化的概念源于公司进入新的市场环境后对本地员工的招聘、培训和管理，以便更好地适应当地文化、法律法规和商业习惯。
对于在华跨国公司来说，本土化非常重要，因为在中国的发展过程中，政治、经济和文化方面的差异都很大，这给了外国公司很大的挑战。
通过本土化，跨国公司可以更好地理解中国市场，而且让本地员工更好地融入公司，更容易和当地员工建立起良好的合作关系，提高企业的竞争力，增强了企业的可持续性发展。
二、在华跨国公司本土化人力资源的现状1.人力资源本地化的模式在中国市场报告中，可以看到，外国投资企业在中国市场的本土化模式主要有三种：全球标准化、重要岗位本地化、本地化适应。
全球标准化主要是将全球公司标准应用到中国企业中，重要岗位本地化是在领导团队（如董事会和高级管理层）和业务主管方面增加本地人的比例，本地化适应是将所选定的标准在中国市场进行本地化改造。
在这些不同的本土化模式中，也有众多跨国公司主张采用“两岗制”（即将外籍员工和当地员工混合在一起，共同担任高管或重要岗位使用），以便快速直接地了解中国市场。
2.本地化人力资源的需求随着中国社会经济的发展，对于在华跨国公司而言，聘用本地人将成为必然的选择，而且有越来越多的外国员工学习汉语和文化习惯，来适应中国市场。
而在招聘本地员工时需注意的是，本土化人力资源人才的需求包括廉价劳动力、优秀人才和高薪人才。
优秀人才指的是具有一定的专业技能或专业知识，对外商企业和外资企业有一定的接触和经验，能以中文和英文两种语言进行口头和书面沟通的人。
EN LI ZI YUAN人力资源R- 189 -2008年以来，因美国次贷危机引发的全球性经济危机，导致全球经济发展疲软，缺乏增长的动力。
而我国的经济仍然保持着中高速的发展，使得很多企业纷纷来华投资。
外资企业来华投资建厂，必然需要强大的人力资源管理，而且为了实现更好的发展，还必须实现人力资源管理工作的本土化。
一、人力资源本土化概述“本土化”是随着“全球化”而兴起的这一概念，随着经济全球一体化的发展，出现了很多的跨国公司，这些跨国公司在国外设立分厂或子公司，拓展市场，以寻求更广阔的发展空间。
在运行中，这些跨国公司的分厂或子公司为了更快地适应当地的情况，尽早创造合理的利润而调整企业的发展战略，聘请当地人来企业工作，甚至加入企业战略决策层。
因为，企业只有尽快“入乡随俗”，给投资地带来一定的“好处”，才能赢得当地人的认同。
而要想达到这一目的，最直接的方式莫过于聘请熟知当地发展情况的当地人进入公司，参与生产，或者是直接参与公司的管理工作，这样才能帮助企业尽快产生一种适合当地的能被当地人所接受的企业文化，从而尽快融入当地的大环境当中。
因此，人力资源本土化就是企业在向外部扩张时为了加快适应当地的发展情况并尽快产生经济利润，以此来适当吸引当地人才的人力资源管理战略。
二、外资企业人力资源管理本土化的优势分析（一）降低企业的人力资源成本在实际发展中，外资企业在人力资源管理工作方面实现本土化，能够大幅度降低自身的人力资源成本，帮助该企业实现经济利润的最大化。
在实际生产运行中，外资企业之所以在当地投资，是因为外资企业所在国本身的人力资源成本较高，为了实现经济利润的最大化，同时扩大自身的营销市场，才会进行投资的。
当前，外资企业从总公司派遣人员到当地参与生产或管理工作，不仅工资较高，还要发放各种相关的补贴，特别是交通费用的报销，而聘请当地人参与管理工作，就不用支付这些补贴，而且所付的薪资也与当地的薪资结构一致，这样就能在很大程度上降低跨国公司的人力成本支出，赢得最大化的经济效益。
跨国企业的人才本土化战略[摘要]企业“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。
本文通过对可口可乐这个典型案例的分析得出了人才本土化是跨国企业本土化战略成功的关键要素。
[关键词]跨国企业人才本土化综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。
一、人才本土化现状数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。
如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。
现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
国人担任跨国公司高级职位的越来越多。
如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。
外企人才本土化是必然趋势。
二、本土化人才的优势人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。
忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。
而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。
其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。
就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。
可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。
跨国公司员工本土化初探摘要：在全球经济一体化日益扩大的21世纪，跨国公司的企业竞争力最终体现在人才的竞争。
然而，在缺乏高素质管理人才的中国市场，跨国公司却要在进入中国市场的3年～5年内实现高达90%以上的员工本土化。
文章针对该问题对跨国公司采取员工本土化的原因、实现本土化的过程以及受影响因素和本土化取得成功的关键环节等进行了探索性分析。
关键词：跨国公司；人力资源；本土化随着信息技术和通讯技术的迅猛发展，全球经济一体化的进程在加速推进。
我国在2002年1月正式加入世界贸易组织，意味着中国市场的对外开放程度也日益提高。
跨国公司在世界范围特别是对发展中国家扩张的步伐也在不断加快，尤其是对中国的直接投资急剧增加，世界各地的跨国公司正在紧张激烈地争夺分割中国这块大蛋糕。
然而，21世纪的竞争，是信息和高新技术的竞争，说到底是人才的竞争，而在缺乏高素质的国际化管理人才的中国市场，跨国公司为何要实施员工本地化战略？而他们是如何实施员工本地化的呢？在实施员工本地化过程中受到哪些因素的影响呢？本文将从这几方面对跨国公司员工本土化做一个探索性分析供大家参考。
一、跨国公司员工本地化的发展演变跨国公司员工本地化一般是指从当地劳动力市场招聘有能力胜任的人员来替代原由跨国公司外派人员担任的职务，是否具备建立强大的当地管理团队的能力是跨国公司将来在中国取得成功的关键。
跨国公司员工本土化在我国的发展主要经历了三个阶段：20世纪80年代到20世纪90年代初，跨国公司主要是从总部派出拥有丰富专业知识和管理经验的总经理和一线管理人员；20世纪90年代中后期，来自新加坡、香港、台湾的亚裔外籍人士占了上风，他们不仅具有专门技术和经验，对中国有也有更多的了解，语言也更容易沟通。
20世纪90年代末以后，跨国公司的很多主要管理职位由本地人担当，因为本地人最了解当地的政治、经济、法律等国情，更重要的是本地人具有良好的商业网络和社会关系网，由此形成了现今本地人才替代外方人才的“本地化”热潮。
外资企业人才本土化
浅析外企人才本土化
摘要：二十一世纪是经济文化全球化的大时代，在这样的前提下，涌现了许许
多多的跨国企业。
而这些企业现在所面临要迫切解决的问题就是怎样实现跨文化商务管理，人才本土化是其中一个较为有效并且容易实施的方案。
目前在全球范围内越来越多的跨国企业在人事管理上实施人才本土化的策略，据研究表明，大约每10家跨国企业中有9家聘请本土的管理人员。
这可以表明，在经济全球化迅速发展的情况下，跨国企业实施人才本土化也在其影响下成为一种必然趋势，顺应历史潮流的发展。
关键词：经济全球化文化差异外资企业人才本土化
正文：
我认为人才本土化是企业经营本土化的一部分，人才本土化的含义就是外资企业的子公司招聘当地的人才，其中较为重要的就是管理人才的本土化。
在这整篇文章中，我将以中国的外资企业为例，浅析外资企业的人才本土化策略。
外资企业为什么要进行人才的本土化呢？个人认为，人才本土化能够使得公司的经营更加具有当地文化色彩，更加符合当地的市场，能够更加贴近客户。
就拿中国的外资企业来说吧，中国的外资企业有八到九成的员工都是中国人。
这是为什么呢？因为只有中国人才能更好地理解中国人。
在了解市场需求已经营运环境的方面，中国人比外国人更能够迅速地做出正确的反应，可以降低公司营运的风险，同时也更好地开拓中国市场，把握销售时机。
在某种程度上，这也是外资企业有效节约生产营运成本的一种方式，因为，中国的人才成本低廉，外资企业能够获得低成本优势。
外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中国的国情。
通用电器公司前总裁韦尔奇曾说：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。
”此外，还可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相对他们国内工资水平还是较低的，从而节省大笔费用[1]。
在经济全球化发展的趋势下，外资企业在东道国本地雇佣当地人才的人才本土化策略也成为了一种必然趋势，在跨国公司之间广泛流行。
外资企业进行人才本土化的最终目标就是实现公司利益的最大化，这也是所有企业公司的最终目的。
中国的外资企业必定与中国的文化之间具有很大程度上的文化差异，这也是外资企业要进行管理人员本土化的一个重要原因。
由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，也容易同本土的政府和媒体打交道，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用，这也使得本土管理者进行管理成为许多外资企业的一大明显特征[2]。
从文化层面上看，管理人员的本土化不仅能够减少与当地文化的冲突，也能在一定程度上有利于公司的整体发展。
但是，管理人才的本土化也有一定的弊端，比如，当地管理人员不能够很好地贯彻总公司的战略方针，不利于对人才的控制，也有可能导致外资企业公司设立的失败。
中国人与与外国人对事情的判断还是有很大的差异
的，外国人对事情的认知比较理性，会较为公平的看待一件事；而中国人呢？我们喜欢讲“法不外乎人情”，这样就容易导致与总公司的策略不符，与上级领导产生较大的冲突，这也是外资企业人才本土化的一个弊端。
另一个较大的问题就是本土人才的薪酬问题，往往总公司的薪酬计划与子公司的薪酬计划是不相同的，这也在一定程度上反应了薪酬存在不公平的现象，大体而言就是本土人才的薪酬水平比非本土人才的薪酬水平低了一个层次左右。
外资企业的人才本土化有利也有弊，而这些弊端正式外资企业现阶段要努力解决的主要问题。
外资企业要更好地实现人才本土化就有必要对本地的员工进行文化配训，使员工了解文化的多样性，消除文化背景方面的差异。
通过培训，本地员工可以提高文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。
外资企业员工文化培训的一个主要途径就是获取国际经验。
通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，有助于培养他们的国际眼光和意识[3]。
人才本土化战略是经济全球化日益深入背景下跨国公司在全球范围内配置资源的必然现象,外资企业的人才本土化已逐渐成为全球一个普遍的现象，虽然存在种种问题，但人才本土化的大趋势是不可逆转的。
在我国的表现形式主要有:高薪诚聘、独立或合作培养人才及通过并购获取人才、高校掘才、网上招聘等。
大多数外资企业都有合作的猎头公司，为气挖掘人才；中国的高等教育系统还在源源不断地输出高层次人才，外资企业可以在中国高校获得足够的高级人才，“高校掘才”成为了人才发掘的一种新模式；而网上招聘就更不用说了，在这个经济技术迅速发展的信息时代，网络已经渗透到生活的每一个角落，包括招聘。
跨国公司人才本土化战略影响有利有弊。
对外资企业本身来说，追求利润最大化是所有外资企业的最终目标，而人才本土化有利于利润的最大化；有利于外资企业把握市场机遇和政策机遇的客观要求，更好地开拓潜在的市场；有利于避免企业与当地文化差异的冲突,避免了因文化差异而造成的经营管理损失，提高了企业的效率，让企业获得更好更快的发展；中国的劳动力价格低廉，而且人才资源丰富，外资企业人才本土化有利于降低生产成本，有利于企业提高经营效率，获得更多的收益；人才的本土化企业有利于企业创造更多的企业价值，以利于增强外资企业的竞争力。
而外资企业人才本土化的最大弊端主要是本土人才无法贯彻总公司的战略方针；对总公司的任务总有无法理解透彻也是弊端之一，但是这也是较为容易解决的问题，这已经在文章的前面详细讨论过了。
对我国以及国内企业而言，外资企业的人才本土化既有积极影响，也有消极影响。
积极影响是：外资企业的人才本土化有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识，让国内企业认识到应该把人力资源管理上升到战略的高度；人才的本土化也加速了国内企业人力资源管理的国际化进程，向国际上先进的企业学习，使得自身逐渐接近世界人才的潮流——国际化人才的开发；外资企业的人才本土化有利于学习外资企业的技术和管理方法，在很大程度上促进了我国企业管理和科研技术水平的提高，是我国管理技术水平走向更高台阶的助力之一；人才本土化有利于培养坏人造就一批高素质人才，也促进了中国人才资源配置的市场化进程，是中国的人力资源市场与国际接轨，走向国际舞台。
消极影响是：外资企业的人才本土化在一定程度上削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益，导致我国自身的企业在国内发展的进程困难重重；人才的本土化也导致高素质管理人员和技术人员的流失，因为在相比较的程度上，外资企业的工资水平是远远高于国内企业的；外资企业人才本土化有利于学习新的技术和知识，但在能够有新知识的情况下，会很容易把人的惰性激发出来，这就导致自主知识产权开发意识不高，以致于没有更多的人对新技术进行自主研究。
外资企业的人才本土化是一把双刃剑，是机遇也是挑战。
我国企业应该要积极做好准备，迎接挑战。
我国的应对政策有：从战略的高度切实重视人力资源管理问题、加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导、创新人才培养、使用、配置、激励机制[4],我过是社会主义国家，在大政方针政策的执行上有异于他国的绝对优势，把人力资源管理放到战略高度是我国人才市场管理的一大进步；加强对外资企业人才本土化的引导有利于在一定程度上减少我国高素质人才的大面积流失；创新培养人才和激励等措施则有利于吸引我国的乃至外国的高素质人才，有利于人才的引进。
我国企业实施健全人才保障机制的措施，有利于创造人才发挥才能的环境平台；完善国内企业的薪酬管理、绩效管理等制度，提高国内企业的外部竞争力；建立完善一套完备的人力资源管理和开发系统。
这些措施都有利于国内企业面对外资企业人才本土化所带来的巨大冲击，有利于提高我国国内企业的综合竞争力，让国内企业继续在平稳中迅速发展，取得更好的利润收益。
总而言之，随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人才也成为企业竞争优势的源泉，因此，外资企业过去的那种向中国派遣外国管理人员的政策已经开始落后了，人才本土化成为国际人力资源管理发展的必然趋势。
外资企业人才本土化有助于中国政府、企业寻求正确有效的应变之策，学习和借鉴跨国公司人才开发和管理的经验，在“引进来、走出去”过程中更好地维护自己的利益；有助于各类人才深入了解跨国公司的经营特点和管理风格，找准自己的位置，实现自己的价值[3]。
我们应该要在这种飞速发展的社会环境下，努力学习书本以及社会知识，为自己找到对自身有益的发展道路。
在面对随时会来临的机遇，我们要懂得把握时机与机会，让自己能够获得更好的发展，为将来的事业道路铺下奠基石，让我们自身能够在未来复杂的经济社会环境下，拥有一条属于自身的具有特点的成功之路。
参考文献：
[1] 贺玉荣外企人才趋本土化人民日报海外版 2002-4-3：2
[2] 张德人力资源开发与管理—人力资源的跨文化管理北京.清华大学出版社
[3] 王朝晖跨国公司的人才本土化机械工业出版社 2007-1-1
[4]肖惠荣跨国公司人才本土化战略与我国的应对市场周刊（理论研
究） 2008，2：138-139。
