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苏宁网络策划书3篇篇一苏宁网络策划书一、策划背景随着互联网的普及和发展，电子商务已经成为了商业领域的重要趋势。
苏宁作为中国知名的家电零售企业，拥有强大的线下渠道和品牌优势，拓展网络业务是其未来发展的重要战略方向。
本策划书旨在为苏宁网络业务的发展提供全面的策略规划和实施建议。
二、市场分析1. 消费者需求：消费者对于便捷、高效、个性化的购物体验需求日益增长。
2. 竞争对手：电商市场竞争激烈，需要突出苏宁的特色和优势。
3. 市场规模：中国电子商务市场规模持续扩大，具有巨大的发展潜力。
三、苏宁网络业务定位1. 定位为综合性电商平台，提供家电、3C、日用品等全品类商品。
2. 打造高品质、优服务的购物体验，树立苏宁的品牌形象。
3. 注重用户互动和社交化购物，增强用户粘性。
四、网络营销策略1. 搜索引擎优化（SEO）和搜索引擎营销（SEM），提高网站在搜索引擎的排名和曝光度。
2. 社交媒体营销，利用、微博等社交媒体平台进行品牌推广和产品宣传。
3. 内容营销，通过发布优质的商品介绍、购物攻略等内容，吸引用户关注和分享。
4. 会员营销，建立会员体系，提供积分、优惠券等福利，增加用户忠诚度。
五、网站建设与用户体验优化1. 设计简洁、美观、易用的网站界面，提高用户体验。
2. 优化网站加载速度，提升用户购物的流畅性。
3. 提供多渠道的购物方式，包括 PC 端、移动端、APP 等，满足用户多样化需求。
4. 强化网站安全机制，保障用户信息安全。
六、物流与售后服务1. 建立高效的物流配送体系，确保商品及时送达。
2. 提供优质的售后服务，包括退换货、维修等，解决用户后顾之忧。
3. 建立用户评价和反馈机制，不断改进服务质量。
七、盈利模式1. 商品销售收入，通过销售商品获取利润。
2. 广告收入，通过在网站上展示广告获取收益。
3. 服务费用，提供物流、金融等增值服务，收取相应费用。
4. 数据分析与营销服务，通过对用户数据的分析，为企业提供精准营销和个性化服务，收取费用。
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
苏宁易购的电商战略分析与思考随着电子商务行业的不断发展，越来越多的传统企业开始转型并涉足电商领域。
苏宁易购作为一家传统消费电子零售商，也深刻认识到了电商的重要性，加快了电商业务的发展，纷纷推出了一系列的电商战略。
本文将从苏宁易购的电商战略分析与思考两个方面深入剖析该公司的电商行动。
一、苏宁易购的电商战略分析1. 依托线下实体店的电商战略苏宁易购自身的线下实体店是其电商战略的最大优势，一方面可以为消费者提供线上线下一体化的购物体验，另一方面也可以为电商业务提供强有力的物流配送支持。
苏宁易购通过线上线下一体化的购物体验、线上才有的特卖活动等营销手段，吸引了大量消费者，进一步提高了品牌曝光率和口碑。
2. 聚焦智能硬件的电商战略苏宁易购在电商战略中聚焦智能硬件领域，不仅扩大了自身的消费者群体，还进一步增强了自身品牌定位。
苏宁易购通过自主品牌的推广、与国际品牌的合作、增值服务的提供等一系列举措，不断拓宽了自身的市场份额，并在智能硬件领域中逐渐成为行业领军者。
3. 充分利用社交媒体的电商战略社交媒体早已成为电商营销的重要手段，苏宁易购也积极利用社交媒体拓展自身电商业务。
苏宁易购通过拥有众多粉丝的社交账号、微信公众号、微博等社交媒体，实时了解消费者需求，积极与消费者互动，从而提高了品牌认知度和用户黏性。
二、苏宁易购电商战略的思考1. 面临市场份额竞争的压力随着电商市场的不断扩大和竞争的日益激烈，苏宁易购也面临着大量电商企业的竞争。
针对市场份额竞争的压力，苏宁易购需要继续深挖异业联盟、完善客户服务等手段不断提高用户体验，增强消费者对苏宁易购品牌的信任度。
2. 聚焦智能化的电商战略智能化已经成为电商领域的趋势，苏宁易购也应该不断思考如何充分利用现有的传统实体零售店，并通过智能硬件技术的结合、数据分析的深入等方式，打造更加智能化的购物体验。
同时，在智能硬件领域中通过合作、创新不断提升自身产业的竞争力。
3. 精准营销的电商战略对于电商行业来说，精准营销是提高客户转化率的重要手段之一，苏宁易购可以通过大数据技术分析用户行为及购买需求，为消费者提供更加个性化的推荐服务，并通过个性化营销手段，进一步满足消费者需求，提高其购买欲望。
苏宁的战略决策分析姓名：罗海霞班级：国教会计078班学号：200790034814苏宁的战略决策分析一、公司概况1、公司简介苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司，现在公司主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。
经营范围涉及空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、影碟机等传统家电，以及手机、电脑、办公设备、数码等信息家电，涵盖300多个品牌，10万种规格型号的3C电器产品。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2、风云人物简介张近东，1963年出生，安徽人，毕业于南京师范大学，现任全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长。
1990年12月26日，以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。
1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式。
2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。
3、发展规模围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
成本领先战略一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。
据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。
世界500强企业中70％的企业采用该系统。
德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。
苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。
SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。
以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。
如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。
深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。
同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。
即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理苏宁骨干人才全部来源于自己培养。
在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。
很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。
由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。
每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。
入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。
因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
苏宁云商OPM战略分析随着互联网的迅速发展和电商行业的蓬勃发展，传统的实体零售商不得不适应新的经营环境。
苏宁作为中国主要的零售企业之一，也积极应对市场变化，不断创新和调整发展战略。
苏宁云商OPM战略备受瞩目，成为了苏宁实现转型升级和提升竞争力的关键举措。
本文将对苏宁云商OPM战略进行深入分析，探讨其对苏宁未来发展的影响和意义。
一、OPM战略概述OPM（Online-to-offline plus Market) 是苏宁云商战略的核心概念。
OPM战略的核心目标是将线上与线下融合，借助线上技术和资源优势，通过线下实体零售渠道进行销售和服务，最终实现线上线下的一体化。
这一战略的推出，是苏宁对传统零售业态的一次全新探索和尝试。
OPM战略的实施，将为苏宁带来多方面的业务机会和发展机遇。
在O2O模式的发展浪潮下，OPM战略更有望加速苏宁在线上线下的融合，从而实现更广泛的市场覆盖、更高效的资源整合和更多元化的产品服务，大大增强苏宁的核心竞争力。
二、OPM战略的实施路径苏宁通过多种举措不断推进OPM战略的实施。
苏宁依托自身在线上线下的资源和技术优势，加速推动苏宁易购App和线下苏宁店铺的融合，实现商品信息、订单和会员权益等交叉互通。
苏宁还通过线下实体门店为线上业务提供支持，比如提供同城配送、门店自提等服务。
苏宁还大力发展社区电商，以满足用户线上线下的购物需求。
通过这些举措，苏宁不仅实现了线上线下的无缝连接，还增加了用户的购物便利性和体验度，进一步提高了用户的忠诚度和复购率。
苏宁通过OPM战略，积极拓展线下实体零售渠道。
除了自身的苏宁线下门店外，苏宁还通过并购、合作等模式，积极扩大线下渠道的规模和品类。
苏宁收购了家乐福中国，进一步增强了其在大型综合类超市、生鲜配送等领域的线下业务布局。
这些线下渠道的拓展，有助于苏宁提高用户的线下购物便利性，丰富产品种类和服务内容，同时也有利于提升苏宁的品牌形象和市场竞争力。
苏宁还通过OPM战略，积极拓展社交电商和内容电商等新兴业务模式。
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
二、战略分析：（一）苏宁电器的未来规划及目标苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30 个一级城市、200 个地级城市和300 个县级城市，占全国市场份额10％以上。
致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。
苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！（二）、苏宁电器的外部环境分析2.1 .PEST分析2.1.1 政治和法律因素家电下乡给苏宁提供了扩展市场的机会，我国农村市场潜力较大，据统计我国农村人口约是城市人口的三倍，由于各种原因我国农村家电普及率还比较低。
近年来我国加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，为提高农村生活质量政府启动了家电下乡工程，这项措施有利于农村消费观念的转变，将会扩大家电行业的市场，带来农村家电普及的浪潮。
这项措施给苏宁提供了市场拓展的新方向，给苏宁的发展提供了新方向；苏宁电器在扩展市场时应当注意相关法律的出台，针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，并发布《供应商和零售商交易管理办法》；苏宁电器在市场营销时应当遵守相关法律。
为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家相关部门会制定一些相关法律或法规，控制和指导促销活动因此苏宁在进行营销的同时应当注意保护消费者的合法权益。
苏宁战略目标苏宁作为一家百货零售企业，其战略目标主要是通过提升公司整体实力和市场影响力，为顾客提供全方位、多元化的购物体验，实现可持续发展。
以下是苏宁的战略目标：1. 提升市场份额：苏宁致力于成为中国最大的综合零售企业之一，通过加强内部管理和资源整合，积极扩大公司在各个市场和领域的市场份额，提高品牌知名度和竞争力。
2. 加强零售渠道：苏宁将不断优化和完善自有零售渠道，包括实体店和在线平台，提高商品的可得性和可购性，满足广大顾客的多元化需求。
3. 拓展新业务领域：除了传统的电器、家居等领域，苏宁将积极拓展新的业务领域，包括智能家居、体育产业、互联网金融等，开拓多元化消费市场，提供更多样化的产品和服务。
4. 加强供应链和物流能力：苏宁将加大投入和技术创新，提升供应链和物流能力，实现迅速高效的商品运输和配送，为顾客提供更好的购物体验。
5. 提供优质的产品和服务：苏宁将坚持以顾客为中心的理念，不断提升产品质量和服务水平，提供更多优质的产品和个性化的购物体验，建立良好的顾客关系和口碑。
6. 加强科技创新和数字化转型：苏宁将加大科技创新和数字化转型的力度，通过引入大数据、人工智能等新技术，提高企业的运营效率和工作效能，提供更便捷、智能的消费体验。
7. 建立良好的合作伙伴关系：苏宁将积极与各方进行合作，包括品牌供应商、物流服务商、金融机构等，共同分享资源和经验，实现互利共赢，共同发展。
8. 加强企业社会责任：苏宁将积极履行企业的社会责任，关注环境保护、公益事业等社会问题，致力于建设一个可持续发展的企业和社会。
总之，苏宁的战略目标是以顾客为中心，提供全方位、多元化的购物体验，实现企业的可持续发展。
通过加强市场份额、拓展新业务领域、提供优质的产品和服务、加强科技创新和数字化转型等措施，苏宁致力于成为中国领先的综合零售企业，赢得市场竞争的优势。
苏宁云商OPM战略分析苏宁云商OPM战略意味着“自有品牌+渠道优化+供应链管理+B2B2C模式”，即通过自有品牌打造和资源整合、渠道建设与优化、供应链管理优化和B2B2C模式推广等方面，实现更高效、更智能、更广泛的市场覆盖。
首先，苏宁云商OPM战略的核心是自有品牌打造和资源整合。
自有品牌是苏宁云商OPM战略的基础，其能够构建苏宁在不同品类中的核心竞争力，帮助苏宁优化渠道、管理供应链，加快业务发展。
同时，自有品牌也为苏宁提供了更大的盈利空间，提升了苏宁的品牌影响力。
苏宁在自有品牌方面的资源整合能力尤为突出，通过整合外部优质资源，构建有品牌的生态体系，不断延展业务。
其次，苏宁云商OPM战略强调渠道建设和优化。
通过构建多种渠道、提升线下门店能力、深耕社交电商等方式，苏宁云商能够不断提升销售额、拓宽销售渠道和增强用户黏性。
让用户在购买过程中获得更好的服务体验，从而提升消费满意度和忠诚度。
第三，苏宁云商OPM战略重视供应链管理优化。
通过打通供应链体系，实现商品全产业链优化、物流配送的整合和管理等方式，提高了苏宁云商的货流转化效率、降低了成本，同样也为用户提供了更高效的配送体验和更有竞争力的产品价格。
最后，苏宁云商OPM战略推广了B2B2C模式。
这是一种基于线下门店物流和线上电商渠道的多层次经营模式，即通过线下门店和线上电商渠道双向营销、双向溯源，构建线上线下渠道的互相促进，提供集成化的全渠道消费服务。
而B2B2C模式恰恰让苏宁云商具备了在全市场深耕的竞争力，抢占更多市场份额，成为家庭消费领域的优秀企业。
总之，苏宁云商OPM战略全面融合了自有品牌打造、渠道建设和优化、供应链管理优化等多元化方面，创造了更多业务增长点，成为“一站式家庭消费服务供应商”的理念标志。
只有积极推进成功落地，才能进一步巩固苏宁在市场上的领先地位，不断壮大自身实力。
百年苏宁全球共享的理解可以从以下几个方面来解读：
1.愿景：百年苏宁的愿景意味着苏宁希望实现长期稳定的发展，成为一个持续
经营、具有长久生命力的企业。
同时，苏宁也希望与全球的合作伙伴共同发展，实现全球共享的目标。
2.战略：苏宁在实现百年苏宁的愿景过程中，提出了全球共享的战略。
这个战
略旨在通过与全球的合作伙伴建立广泛的合作关系，共同开拓国际市场，实现互利共赢的目标。
3.经营理念：苏宁的经营理念是输出能力、链接资源、共筑平台、合作共赢。
这个理念强调苏宁愿意与合作伙伴共同分享自身的资源和能力，共同打造一个资源共享、互利共赢的平台。
4.合作模式：苏宁希望与全球的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同开拓
市场。
为了实现这个目标，苏宁采取了多种合作模式，包括战略合作、投资入股、业务合作等，以满足不同合作伙伴的需求。
5.社会责任：百年苏宁全球共享的理念也强调了苏宁的社会责任。
苏宁在实现
自身发展的同时，也积极履行社会责任，关注环保、公益事业，为全球的可持续发展做出贡献。
综上所述，百年苏宁全球共享的理解包括愿景、战略、经营理念、合作模式和社会责任等方面。
这个理念强调了苏宁希望实现长期稳定的发展，与全球的合作伙伴共同开拓市场，实现互利共赢的目标，同时积极履行社会责任，关注环保和公益事业。
一、苏宁的商业布局
1.1家电零售的崛起
1.1.1
20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。
在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。
面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。
1.1.2前期经营模式
这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。
在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。
在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局
1.1.3商业模式
商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式 +消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。
所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。
而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。
未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。
苏宁自营模式的创新，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。
苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。
二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）
苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。
以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。
随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。
充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。
因此就有了苏宁的转型之便，从此开启了线上线下的新型模式。
1.2苏宁转型
近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。
2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。
2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
前期苏宁依旧是以线下为主。
线上是线下的补充，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。
何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点，苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。
门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。
在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。
2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。
随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。
9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。
业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。
目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。
线下连锁经营已无力应对线上竞争。
规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。
这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。
统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。
除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。
这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。
而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。
调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。
而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。
对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。
“最重要的是，优质的客户体验如何保证。
”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。
而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。
