西门子人力资源管理公司简介：成立于1847年的西门子早在20世纪初就成为在电机及电子工程领域领先的世界性企业。
西门子的品牌是德国产品的象征。
该公司在50多个国家拥有500多个工厂，其产品销往世界190多个国家，全球雇员超过44万名。
西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，它的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
西门子公司是德国最大的私人企业之一，也是世界知名的跨国公司。
西门子公司之所以能发展成为璀璨明星，离不开公司对人才的重视，那么西门子是如何进行人力资源管理的呢？人事部门是业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。
西门子中国有限公司人力资源总监Mayer先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。
他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。
也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
知识考核只用5分钟据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。
他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、实习成绩良好。
此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。
其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用５分钟就够了。
公司成立高校联络办公室，推出“西门子国际学生圈”活动。
进入“国际学生圈”的学生将有更多机会成为西门子一员。
招聘人员进行多元化面试。
没有笔试，面试和对成绩、经历的了解是主要的，要经过数轮面试，考察不同方面的能力和素质，如合作精神创造力、学习能力等。
在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。
但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。
应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和人力资源管理方式。
比如说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。
据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快地投入到工作中。
CPD体制沟通无极限为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”的沟通体制。
“CPD”流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。
圆桌会议的内容包括：1.参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；2.回顾过去一年的业绩；3.提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.为员工提供发展渠道--充分预测潜能的培育计划。
该计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“CPD”员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。
这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。
员工对话的内容涉及：1.员工职能及责任范围；2.业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；3.潜能预测；4.未来任务及目标设定；5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；6.员工本人对职业发展的看法；7.双方共同商定的发展措施等。
总之，CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）做出明确的决定和计划，并保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
推行上下级定期谈话制度西门子公司于1996年推出“人员发展、促进、赞许制度”（简称EFA 谈话，德文缩写是EFA谈话）。
由职员、上司、主持人三方参加，谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。
以谈心方式进行，上司以教练角色出现，帮助职员分析优势劣势，帮助其更好地实现个人设想。
职员分析自己现状找出强项弱项，提出培训意愿设计，调整生涯规划。
通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同时，促进企业的不断发展。
薪酬不是最重要的外企的高薪水一直是吸引人才的原动力，西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。
但长期来说，西门子不会依赖于用高薪留住人才。
西门子认为，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。
工资发放原则应体现以下四点：一致性；对外有竞争性；员工贡献得到很好反映；具有说服力，敢于公开。
员工的工资决定于岗位、业绩。
薪酬重要，但不是最重要，对于员工而言最重要的是发展机会，因此公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。
当然，给员工提供更多的更好的发展机会是基于员工自身能力的兴趣爱好基础上的。
西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。
西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。
因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。
如果你对目前的工作岗位不满意，而其他的工作岗位又更适合你，那么你可以进行内部跳槽。
对西门子而言，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司等等，但公司首选始终是内部选才。
他们认为，这种肥水流入自家田更利于员工的成长，也利于减少公司的管理成本。
西门子的员工流失率一直很低，其原因就在于用发展空间留住优秀的人才。
公司在招聘人才时，一般要求应聘者的能力高于所聘岗位一级甚至两级（这与松下公司形成鲜明对照），而不仅仅限于所聘岗位的要求，听起来每个岗位的员工者有些大材小用。
实际上，公司这样做是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。
西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。
由于这样的公司文化，西门子还提出这样一个口号：员工是公司内的企业家。
企业内部的训练计划“员工是公司内的企业家”在西门子并不是一句空话，为了让员工成为真正的公司内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会。
当一个公司遇到棘手的问题，公司的一般做法是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决，但西门子却不这样。
西门子在实践中摸索出一个妙招——开设一项企业内部的训练计划。
这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。
不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。
比如，几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。
接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。
一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。
西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。
而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。
此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。
每年都有很多公司管理人员参加培训。
在培养管理人才方面公司针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力进行培训。
前两种能力的培训主要针对基层和中层管理者，第三种能力则是专对高层管理者而言。
事实证明，这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力，对培养公司内的企业家起到非常重要的作用。
公司规定，选拔领导干部必须具有1-3年的国外工作经验，把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
公司坚持由公司自己来培养和造就人才，公司在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师，近3000名兼职教师，全部员工中，每年参加各种定期不定期培训学习的多达15万人。
每年投资6-7亿马克用于培训。
