西门子人力资源管理案例分析

上班标语1、做好本职工作，做有素养的移动人。

2、信心是成功的开始，恒心是成功的方法。

3、勤奋学习，乐于奉献。

4、学习吧，你钱没了，不学习，你前途没了。

5、博学之，审问之，慎寺之，明辩之，笃行之。

6、团结一条心，石头变成金。

7、你不努力，永远没有人对你公平。

8、幸福人生、开心生活、激励优秀、快乐工作。

9、强化竞争意识，营造团队精神。

10、追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。

11、与班组一起成长，不断提升，超越自我，一鼓作气，挑战佳绩。

12、在失败的记录中写下挑战，在痛苦的创面上铭刻坚毅。

13、与其临渊羡鱼，不如退而结网。

14、没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

15、没有最好，只是更好。

16、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

17、停下休息的时候，别忘了他人还在前行。

18、不敬业，就失业，不爱岗，就下岗。

19、羡慕别人拥有的，不如珍惜属于自己的。

20、永不言退，我们是最好的团队。

21、用心经营过程，结果自然产生。

22、因为自信，所以成功。

23、困难和挫折都不可怕，可怕的是丧失做人的志气和勇气。

24、团结就是力量，创新诞生希望。

25、勇于攀登，持之以恒。

26、努力的人，不一定成功，不努力的人，一定不成功。

27、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

28、挥动**、放飞梦想，团结拼搏、争创佳绩。

29、事故隐患不除、等于放虎归山。

30、成功是我的志向，卓越是我的追求。

31、树服务意识，爱岗敬业，勤奋工作，再做贡献。

32、宁可停工停产、绝不违章蛮干。

33、超越自己，争创优秀。

34、不怕万人阻挡，只怕自己投降。

35、言必信，行必果，有志者，事竟成。

36、团结、真诚、主动、高效。

37、只要路是对的，就不怕路远。

38、全力以赴，掌声响起。

39、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

40、成功决不容易，还要加倍努力。

41、正因自信，因此成功。

42、追求卓越，永不停息。

43、假如我不能，我就一定要。

44、用心、感恩、成长、超越。

案例一、请对材料进行分析，并您谈谈从中获得哪些启示？西门子公司总部位于德国慕尼黑，主要业务领域为信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、金融服务和资产管理，在全球电子电气企业中仅次于美国通用（GE）和IBM，排名第三。

其业务和投资遍布全球，主要业务集中在欧洲，但美洲和亚太地区增长迅速。

1872年进入中国，目前在华有50多家公司，26个地区办事处，与国内16所著名高校有合作关系。

2001年西门子全球营业总额达870亿欧元，研发费用68亿，占8%；员工48万人，研发人员5.6万人，占12%。

该公司高度重视战略规划，推行知识管理，以创新确保持续发展，（75%的营业额来自5年内的创新），追求社会、生态、经济三者利益的平衡。

菲亚特公司1899年建于意大利的都灵市，从汽车制造逐步发展到飞机、火车、工业用车、客车、农用拖拉机及船用动力等交通运输工具领域。

该公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，在冶金、汽车部件领域也处于领先地位，FIAT汽车世界排名第六，IVECO汽车欧洲排名第二，目前该公司在全球61个国家拥有1063家公司242个制造厂，近20万员工。

2001年营业总额580亿欧元，用于研发为18亿欧元。

菲亚特集团根据从事领域划分组织体系，以品牌生产为经营单位，集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制。

该公司致力于核心业务，并推行工业多元化战略。

案例分析一：这则材料主要介绍了两个起源于西欧的综合型公司——西门子和菲亚特。

通过材料可以看出，两个公司的发展战略有相似之处，但也各有特点。

相似之处：一是，在拥有核心业务的同时，积极推行多元化战略。

具体表现在：西门子公司在全球电子电气企业中排名第三，主要业务还涉及信息与通讯，交通、医疗，金融服务和资产管理等领域。

菲亚特公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，另外在冶金、汽车部件领域也处于领先地位。

人力资源管理专业案例分析专题著名公司员工培训案例西门子—入职前的多级培训制度金字塔型的分层次培训为了不断提高人员的业务能力，有力选拔管理人才，西门子公司采取的培训制度是分级别、分层次的方式，其中的主线是“管理学习教程”，该教程是一个多级培养体系，分5个层次，各级培训分别以前一层次培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高。

以其在中国的西门子分公司为例，最低的第五和第四级别在中国进行，用中文教学，也包括英文的资料。

第五级别为管理理论教程，针对具有管理潜能的员工。

在此基础上，具有较高潜力的初级管理人员参加第四级别，也就是基础管理教程。

接下来更高的第三层次，在亚太地区进行，培训人员是中层以上的管理者，授课方式也改为全英文，为高级管理教程。

第二和第一级别的教程分别设在德国的西门子管理培训中心，解决公司战略导向问题。

职业技术人员的普及教育1986年，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，像这样的中心，西门子现在在全球拥有60多个，负责工商知识和技术的传授，另外，深受年轻人欢迎的“学徒基金”是西门子1992年拨专款设立的，第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障。

评价从技术人员的培训到员工再培训，再到管理人员的分层次培训，可以说，西门子的人才培训是一个非常完整的体系。

涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培养，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证。

西门子的各级培训体系是其一贯保持着公司员工高素质的秘诀，这也是西门子强大竞争力的重要来源。

西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任力是公司宝贵的资源，也是公司成功的基础。

西门子通过管理教程培训，使其从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。

这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。

西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。

后来，西门子又向中国出口了它的发电机。

1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。

解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。

改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。

1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。

进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。

西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。

早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。

是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。

西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。

为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。

新员工培训新员工培训又称第一职业培训。

在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。

附件：案例西门子公司的人力资源开发在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。

西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。

为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学英培训和员工在职培训。

一、新员工培训新员工培训又称第一职业培训，在德，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。

西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识.西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。

目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。

二、大学精英培训西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。

西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力,特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。

目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。

三、员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。

人力资源跨文化管理案例西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。

在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。

尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。

在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。

在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。

所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。

在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。

西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。

西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。

这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。

早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。

1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。

1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。

如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。

在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。

西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。

目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。

一、案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子公司培训体系有何特点？1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。

全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。

全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。

2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。

理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。

内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。

3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。

2、西门子的员工在职培训的意义和特点。

特点：1）、分层次培训。

如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。

2）、培训内容与时俱进。

培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。

从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。

3、西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。

具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。

人力资源案例——西门子的员工手册这是西门子公司的员工手册，目前是否有修订暂无查证，但是可以作为人力资源工作者的参考案例。

目录序言编制目的适用范围修订原则欢迎致词公司概况公司形象公司宗旨质量方针组织结构公司文化行为准则员工守则员工证考勤制度休假申请出差接待亲友吸烟电话资讯保密公司治安成本意识公德及礼貌聘用聘用雇佣形式劳动合同试用期人事档案工作时间职位变更培训与个人发展薪酬与奖励基本工资加班与夜班绩效工资薪酬调整奖金项目特别奖合理化建议奖员工福利住房工作餐交通医疗工伤保险养老保险失业保险意外保险生育年休假法定假病假婚假产假丧假事假补休意外文康活动离职辞职合同终止开除退休离职手续离职证明过失类别纪律处分三条主要原则纪律处分步骤投诉程序消防规程职业安全附则（13）序言编制目的欢迎加入西门子光缆有限公司·成都。

为帮助员工全面了解本公司，保证员工的权益和明确义务，提高工作效率和严格执行规程，将员工培养成合格的SOFC成员，特制定本手册。

各员工务必全面了解本手册各项内容并切实遵行。

适用范围本手册适用于本公司正式员工、短期合同工、借聘人员和见习员工。

修订原则本手册依据中华人民共和国法律及有关规定，并结合本公司实际情况制定，成为劳动合同的一部分，并因当地法律和有关规定及本公司的政策的变更而不定期的加以修改和增减。

欢迎致词欢迎加入西门子大家庭－一家享誉世界一个多世纪的跨国公司。

在此热烈祝贺你顺利通过挑选成为西门子光缆有限公司·成都的一员。

本公司拥有世界先进的光缆生产工艺和技术，完善的质量保障手段，现代化的管理和诚实、优良的员工，从而保障了向它的用户提供质量可靠和满意的产品和服务。

我们的目标是向客户提供最佳的产品和服务，把公司建成最优秀的光缆制造企业。

在西门子光缆有限公司·成都需要每一位成员在各自的岗位上，精诚合作，相互激励，兢兢业业，力争达到我们的标准。

增强我们的竞争实力。

优秀的员工是我们公司最宝贵的资产。

四．对我国企业人力资源管理的启示西门子公司在选人用人方面的成功经验是极其宝贵的，具有很强的普遍适用性，其中在人力资源开发管理方面的一些有效举措，对于我国企业向现代企业转型，建立完备的人事制度有着非常重要的参考价值。

归纳起来，可以总结成以下四个方面：（一）从高层上给人力资源管理以保障。

人力资本是企业最独特也是最重要的资本，现在欧洲的很多企业都已经认识到了这一点，和西门子公司一样对于人力资源管理从高层上予以重视，有人曾经做过调查，欧洲1000家企业中就有50%以上的企业的人力资源主管都是由公司兼任的。

进入21世纪，企业间的竞争更多的是人力资源的竞争，然后我们的很多企业依然没有认识到这一点，人力资源部门只是一般的二级行政部门，这对于企业的人力资源管理非常不利。

我国目前已经是世界第二大经济体，经济已经进入全球化和市场化，企业面临的外部环境越越来越相似。

因此，中国的企业应该给予人力资源部门相应的管理地位，从源头上支持人力资源开发的工作。

（二）改变传统观念，加大资金投入。

“培训是企业发展的新动力”。

正是因为西门子公司组织的各种管理培训教程，使得员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。

这些包含了业务技能、交流能力和管理能力的培训，使得员工具有了较高的业务能力，更为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。

培训提高了参与者的管理能力，使得员工直接受益，从而在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了公寓开发员工潜能、培养公司管理人才的目的，这次使得公司长年保持着员工的高素质，并从中直接获益。

然后我们的管理者对于培训的重要意义还认识不够，就算有些能力非常强的管理者在观念上很具有前瞻性，然而在对员工培训方面的认识和时间却与现在管理制度要求相差甚远，普遍存在着三种心态：一是没有认识到“培训是企业发展的新动力”反而认为“培训是可有可无的事情”；二是在企业运行良好的时候没有认识到“为了企业持续发展，需要培训保证”反而认为“目前经营状况良好，不需要培训”；三是在企业经营不好时没有认识到“培训师扭亏为盈的重要手段”反而认为“企业目前经营不好，无钱参加培训”。