研发管理中的项目风险管理与控制

上海普瑞思管理咨询有限公司

研发项目风险管理

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月25－26日深圳 10月28－29日杭州

培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

项目实施中的风险控制与管理

庞宝勇

【摘要】项目风险会伴随着项目的各个阶段而存在，有效地识别风险并加以事前控制，是保障项目顺利实施的重要手段。

【关键词】项目 风险控制 管理

每一个从事项目实施和项目管理的IT人员，都会经常面临相同的问题：项目风险。项目从售前、规划、需求调研、设计与开发、测试、上线、验收等每个阶段都存在着风险，如果对风险识别能力不强，缺乏有效的控制手段，都会导致项目陷入被动状态，甚至无法完成。

一、风险的来源

1、需求方面

在需求调研阶段，对用户的业务需求调研不充分，或对需求理解存在偏差，会造成后续的设计存在风险，与用户的需求不一致。

在项目实施过程中，由于用户需求变更比较频繁，缺乏有效的变更流程控制，造成程序反复修改，会严重影响项目进度和系统运行质量。

2、数据方面

系统能否正常应用，基础数据是非常重要的。不管我们实施ERP项目，还是MES项目，数据在项目中的重要性是显而易见的。例如，BOM数据无论对PDM系统、ERP系统，还是MES系统，都是核心的基础数据。有些企业，由于缺乏统一管理，对基础数据的整理和维护严重缺失，导致无法形成完整、实时的基础数据。在这种状态下，功能再强大的系统也无法正常运转和得到有效的应用。 3、过度承诺

为了获得项目合同，在项目前期，业务人员对用户进行大量的承诺，包括在项目完成时间上，项目实施范围上，项目实现技术上等方面，并把这些承诺体现在合同及协议中，这些承诺远远超出了项目实施团队的能力，或公司的能力。导致项目无法按照上述的承诺要求一一兑现，结果很明显，用户发飙，项目无法完成。

4、团队问题

项目团队如果出现问题，对项目也会造成很大的风险，这主要会表现在如下几个方面：

（1）项目成员之间意见分歧，无法统一思想，尤其是担任重要角色的项目成员之间的矛盾冲突，会严重影响项目的正常实施。

（2）项目组人员的流失，尤其是核心成员的离开，会对项目的后续工作造成重大影响。

IT项目管理中的风险控制

无论是系统集成或是软件开发，IT公司经常面临着各种项目的实施

和管理，面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定

因素、决定投资回收时间等众多问题。并且，一个IT项目，无论其规模

大小，必然会为被实施方（用户）在管理、业务经营等多方面带来变

革，这就使IT项目必然具有高风险性的特点。尤其是近年来，IT项目的

广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一

方面，夭折、中断、失败的项目也不在少数。因此，如何在项目实施中

有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

项目风险的管理不仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发生之前风

险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将

风险管理划分为三个部分：事前控制——风险管理规划，事中控制——

风险管理方法，事后控制——风险管理报告。

一、事前控制——风险管理规划

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全

局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键

的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部

分。

1、 风险形势评估

风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依

据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资

源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐

藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风

险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、

前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有

可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视

的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如

项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或几乎脱产投入IT项目的

实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的

业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此

0 引言

在科技迅猛发展的今天，信息技术在促进世界各国的经济、科技和社会发展方面发挥着越来越重要的作用。对于IT项目，尤其是IT新产品研发项目，有效的管理能够进一步促进信息技术的提高和应用。

国外，特别是科技发达国家非常注重IT项目管理，并形成了各具特色的IT项目管理模式。然而，在目前我国的科技发展水平下，无论理论研究还是应用，IT项目管理水平与西方发达国家相比都有很大差距，仍然处于引进、消化和吸收的阶段。

1 IT项目风险管理现状

风险管理作为系统的科学方法，产生于20世纪初的英德。但是，风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。如今，在西方发达国家，项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。值得注意的是，英美等国的许多部门在应用项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对行业特点的项目风险管理手册，从而保证了项目风险管理的科学化、规范化和制度化。对于新兴的IT产业，国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。

但是，由于IT产业发展时间较短，研究和实践的基础较薄弱，IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。

同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点，导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。

对于IT项目，无论是系统集成还是软件开发，项目管理组织都面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素以及确定投资回收时间等众多问题；

并且，一个IT项目，无论其规模大小，必然会为实施方（用户）在管理、业务经营等方面带来变革，这反过来也为IT项目增加了潜在的风险。近年来，随着IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少。