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中层管理人员应具备的素质随着企业的不断发展壮大，越来越需要一批具有中层管理经验和素质的员工来应对日益复杂的管理环境。
当今社会竞争激烈，企业管理面对诸多挑战，中层管理人员要承担更多和更复杂的工作任务。
因此，本文将从以下几个方面探讨中层管理人员应该具备的素质。
1. 具备优秀的沟通能力中层管理人员的工作需要与不同的部门、不同的团队进行协作交流，同时也需要和上级、下属进行有效沟通。
因此，中层管理人员需要具备优秀的沟通能力，包括口头表达、书面沟通、听力和理解能力等。
只有具备优秀的沟通能力，才能更好地组织和管理团队工作，推动整个企业发展。
2. 具备协调能力和团队合作精神在企业管理中，中层管理人员要协调不同部门之间的工作，以及团队内部成员之间的关系。
因此，中层管理人员要具备协调能力和团队合作精神，尤其需要适应快速发展和变化的环境，善于主动解决问题。
此外，中层管理人员还要能够理解并掌握不同部门的战略规划，能够统筹协调，使团队成员都能做出贡献。
3. 具备创新意识和敬业精神中层管理人员要能够不断挑战自我，具有创新意识和敬业精神。
要保持对不断变化的工作环境的敏锐性，并及时更新自己在行业中的知识和技能水平。
此外，中层管理人员也应该不断挑战自己并发挥自己的最大潜力，通过学习和改进来提升自己和团队的工作业绩。
4. 具备良好的问题解决能力和决策能力中层管理人员需要快速地解决问题，并能够进行合理的决策。
在管理工作中，中层管理人员要根据情况制定计划和方案，对紧急事情迅速作出应对。
要在不同情况下，独立思考并作出正确的决策，并能够将决策有效地传达给整个团队。
5. 具备带领团队完成目标的能力中层管理人员需要具备带领团队完成目标的能力。
他们的任务是将上级的战略规划转化为具体的行动计划，并及时跟进计划的执行情况，并通过讲述、指导、鼓励、激励等手段，最终带领团队完成月度、季度和年度目标。
6. 敏锐度和适应力中层管理人员需要保持高度的敏锐度和适应力。
中层管理人员应具备的素质随着企业的发展，中层管理人员的角色越来越重要。
他们是公司的管理骨干，是组织中连接顶层领导和基层员工的桥梁。
因此，中层管理人员应该具备一系列的素质和技能。
好的沟通能力作为组织架构中间的角色，中层管理人员的职责是将上层领导的指示传达给下层员工，并将下层员工的反馈传达给上层领导。
因此，他们需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力，以及倾听和理解能力。
只有通过良好的沟通，才能保证信息流通顺畅，实现组织内部合作和协作。
高效的领导能力中层管理人员需要领导和管理下属团队，帮助他们实现工作目标和公司战略。
他们需要有管理和指导能力，能够制定详细的计划和指导，激励团队成员进行有效的合作和工作。
此外，中层管理人员还需要实现对团队成员的评估，以便为他们提供持续的培训和发展机会。
强大的组织和规划能力中层管理人员的职责也包括安排工作计划，并将其有效地落实到团队成员中。
他们需要有很强的组织和规划能力，以保证企业的稳定运营。
要做到这一点，他们需要了解所有细节，并将其整合到一个全面的计划中，以便提高团队成员的工作效率，并确保能够在预定的时间内完成任务。
积极的态度和韧性在中层管理人员的工作中，他们可能会遇到很多的挑战和困难。
有时会发生计划变更，而更有可能发生员工问题或公司管理方面的问题。
在这种情况下，中层管理人员需要保持良好的情绪和正面的态度，以克服困难并寻找可行的解决方案。
跟进和细节管理能力中层管理人员需要跟进各项任务和计划，了解任务的进展和状态，并密切关注细节问题。
他们需要确保团队成员遵守规定的时间表，并在出现计划变更时及时进行调整。
同时，中层管理人员也需要确保完成的质量，并及时纠正和修正出现的问题，避免情况恶化。
知识和的广度中层管理人员可能负责多个部门或团队，必须具备由各个部门或团队的正常运营所必须的知识和经验。
例如，他们需要了解公司的产品、市场情况、人力资源管理和财务管理等方面的基础知识，以帮助他们在处理及规划方面作出更好的决策。
中层管理人员应具备的素质和能力考评方案一、引言中层管理人员是企业组织中非常重要的一层，他们是连接高层管理和基层员工的桥梁，对于企业的运营和发展起着关键作用。
而中层管理人员的素质和能力直接影响着企业的效率和竞争力。
因此，建立科学有效的中层管理人员考评方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、中层管理人员应具备的素质1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够有效地激励和管理团队成员，带领团队共同实现企业目标。
他们应该具备良好的沟通能力，能够与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通和协调。
2. 决策能力中层管理人员需要具备较强的决策能力，能够在面对复杂问题时做出明智的决策，并能够承担相应的责任。
他们应该能够分析问题、收集信息、权衡利弊，做出正确的决策。
3. 团队合作能力中层管理人员需要具备良好的团队合作能力，能够协调各个部门之间的工作，实现协同效应。
他们应该能够建立良好的团队氛围，激发团队成员的合作意识和团队精神。
4. 抗压能力中层管理人员常常面临着较大的工作压力，他们需要具备良好的抗压能力，能够在高强度的工作环境下保持良好的心态和工作效率。
他们应该能够有效地应对紧急情况和突发事件，保证工作的顺利进行。
5. 学习能力中层管理人员需要具备较强的学习能力，能够不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和企业需求。
他们应该能够主动学习和思考，不断提高自己的综合素质和专业能力。
三、中层管理人员应具备的能力1. 战略规划能力中层管理人员需要具备较强的战略规划能力，能够根据企业的发展目标和市场环境，制定合理的发展战略和规划。
他们应该能够从长远的角度思考问题，为企业的发展提供有效的指导和支持。
2. 组织协调能力中层管理人员需要具备良好的组织协调能力，能够合理安排和调配资源，保证各项工作的顺利进行。
他们应该能够有效地分配任务，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效完成。
3. 创新创业能力中层管理人员需要具备较强的创新创业能力，能够积极探索新的商业机会和市场需求，推动企业的创新发展。
中层管理人员应具备的素质素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
中层管理人员既是本部门队伍中的一员，又是本部门工作的管理者、指挥者。
在部门内部，中层管理人员对本部门全面工作负有领导责任，对本部门人员的精神状态、工作水平、工作效能、工作作风起着极为重要的作用。
从实际工作来看，中层管理人员担负着开展调查研究、收集整理信息、协调及领导指挥等任务。
因此，作为中层管理人员，除具备一般工作人员的素质修养外，还必须具有以下几个方面的素质，才能胜任本职工作。
下面,我结合我的实际工作经验和我台的基本情况，浅谈中层管理人员应该具备的基本素质。
一、较高的思想觉悟、中层管理人员在一个公司发挥的作用是极其重要的。
既要为领导服务,也要管理好部门所属人员。
怎样才能快速、准确地领悟并把握领导决策的精神实质,这就要求中层管理人员必须具备较高的思想觉悟、了解上级主管及公司政策规定的精神实质。
只有如此,才能站得高、看得远,对问题的观察和理解才能有高度、有深度,才能适应公司发展的要求，推动公司各项工作的顺利开展。
否则,就可能对上级的路线、方针政策及领导决策在理解上和执行中出现偏差,就可能影响领导决策的贯彻实施,影响公司各项工作的正常开展。
二、具备良好的心理素质在知识经济时代,中层管理人员应具备以下心理素质。
（一）宽容大度的胸怀宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现。
这种品质反映在中层管理人员身上,就可以像润滑剂一样,使人与人之间的磨擦减少,增强领导与被领导之间的团结,提高群体相容水平和和谐共事的能力。
宽容是一种心理需要。
一个人不管多么高明,缺点错误总是在所难免的,因而需要得到领导者的谅解,从而获得一个宽松安定的心理环境。
管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。
既要学习别人的长处,补己之短;又要能够宽容别人的短处,扬长避短。
当然,宽容大度并不是无原则的迁就与放纵,它是建立在坚持原则的基础之上的。
企业高层领导应当具备的素质和能力欧阳学文素质方面1、具备全局观念、大局观念2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位5、具备稳健的心态和良好的人格魅力能力方面1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力素质方面1、具备全局观念、大局观念企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。
如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。
比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论）作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。
国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。
比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。
张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
第1篇第一章总则第一条为加强中层管理人员队伍建设，提高中层管理人员履职尽责能力，确保各项工作任务高效完成，根据《中华人民共和国公务员法》等相关法律法规，结合我单位实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于我单位中层管理人员，包括正职、副职及中层助理等。
第三条中层管理人员履职尽责管理应当遵循以下原则：（一）党管干部原则，坚持党对干部工作的领导，确保中层管理人员队伍忠诚干净担当；（二）德才兼备原则，注重选拔任用政治素质过硬、业务能力强、群众基础好的中层管理人员；（三）公开公平公正原则，坚持选拔任用、考核评价、奖惩激励等环节的公开、公平、公正；（四）激励约束并重原则，激发中层管理人员工作积极性，强化责任担当，确保工作落实。
第二章职责与分工第四条中层管理人员应当认真履行以下职责：（一）贯彻执行党的路线方针政策和上级决策部署，确保各项工作任务落到实处；（二）组织协调本部门、本单位的各项工作，确保工作有序开展；（三）加强部门内部管理，提高工作效率，确保各项工作任务按时完成；（四）关心爱护职工，维护职工合法权益，营造和谐稳定的工作环境；（五）加强党风廉政建设，带头遵守廉洁自律规定，树立良好形象；（六）完成上级领导交办的其他工作任务。
第五条中层管理人员分工如下：（一）正职负责全面工作，主持部门、单位行政、业务、党务等工作；（二）副职协助正职工作，负责分管领域内的具体工作；（三）中层助理协助副职工作，负责分管领域内的具体工作。
第三章任免与培训第六条中层管理人员任免应当遵循以下程序：（一）提名推荐：根据工作需要和干部选拔任用规定，由单位领导班子提出提名推荐意见；（二）考察核实：对提名推荐的中层管理人员进行考察核实，包括政治素质、业务能力、工作实绩、群众基础等方面；（三）讨论决定：召开单位领导班子会议，对考察核实情况进行分析讨论，形成任免意见；（四）任免决定：按照干部选拔任用规定，履行任免手续。
第七条中层管理人员培训应当坚持以下原则：（一）注重实际，提高能力，注重解决实际问题；（二）分类培训，分层推进，满足不同层次、不同岗位中层管理人员的需求；（三）注重实效，注重培训成果的转化和应用。
企业中层管理者，一般可以理解为在企业中职位级别介于高层管理者和基层员工之间的管理人员。
中层管理者在企业管理中起着十分重要的作用，扮演着上通下达、中流砥柱的角色。
俗话说，中层不倒，企业不倒，中层管理者的在企业管理中的作用显得举足轻重。
中层管理者不论是从基层管理者中提拔起来，还是从企业外部直接招聘进来，或者是通过其他途径、方式引入而来，其在工作中往往会或多或少存在如下一些问题，如角色转换速度慢、团队管理能力差、职责定位不清晰、专业业务技能弱等等。
中层管理人员，不管是内部提拔或外部招聘，自身岗位角色都发生了变化。
对于内部提拔者，之前是基层工作人员（往往还是各方面表现比同级别人员优秀的人员），现在变成了中层管理人员，职位、工作内容等都发生了重大变化，一个明显的改变就是从主要管理事变成了主要管理人，工作面对的主要对象由没有思想的“物”变成了有独特想法的“人”。
这个重要的变化会给初次担任管理职责的中层管理人员带来很大的挑战，如果对这个角色改变不能很好很快地适应，那么可能就会给其带来困惑、担忧和烦恼，一旦这第一步迈不好，还可能会产生看低自己的心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘，严重者甚至会出现因不能胜任新岗位从而不得不离职的现象，不管是对个人或者企业都是严重的损失。
中层管理人员的一个重要职责是管理本岗位的下属人员，分配下属工作、监督指导下属、有效激励下属，这些都需要很强的团队管理能力。
但是这些中层管理人员（尤其是新晋的中层管理人员）往往缺乏必备的管理技能。
一些中层管理人员从主观上想搞好团队管理工作，却苦于找不到合适的管理方法，在摸索着进行管理，一些中层管理人员仅仅依靠岗位赋予的职权来强制进行管理，在艰难中维持着管理，一些中层管理人员靠自己熟练的专业知识技能来完成本该由下属来完成的工作，在劳累中进行着管理，等等，这些都表现出中层管理人员缺乏正确的、必要的团队管理技能、管理理念或管理思路。
中层管理人员，顾名思义，就是企业在中间层面的具备管理职责的人员。
现代企业管理者应具备哪些基本素养 现代企业经营管理者应具备的基本素养是多⽅⾯的。
下⾯是店铺⼩编给⼤家搜集整理的现代企业管理者应具备的基本素养⽂章内容。
希望可以帮助到⼤家! 现代企业管理者应具备的基本素养 ⼀、政治素质 政治素质是现代企业经营管理者应具备的基本素质之⼀，对其所开展的⼯作具有决定性的作⽤和根本影响。
企业经营管理者应具备的政治素质主要表现在：具有较⾼的政治觉悟、坚定的政治抱负和远⼤的⾰命理想以及强烈的事业⼼和责任感，包括政治品德、政治⽔平、政策⽔平、政治纪律、政治辨别⼒、政治敏感度、政治警惕性等。
这就要求企业经营管理者要具有政治家的眼光和头脑，眼界开阔、思路敏捷，认真学习理解、贯彻党的路线、⽅针政策，牢固树⽴马克思主义的政治信仰和正确的⼈⽣观、世界观、价值观、道德观和科学发展观，以⾃⼰的良好形象和坚定的党性原则带领⼲部职⼯努⼒⼯作。
⼆、思想素质 思想是⾏动的先导，思想⽔平决定着⼀个企业经营管理者的⾏为导向，良好的思想素质是企业家发挥知识才能的重要保证。
思想素质主要包括：思想意识、道德情操、思维品质、思想作风等。
企业经营管理者应具有⽆私的敬业精神和⾼尚的思想素质，对党忠诚、对事业忠诚、对职⼯群众忠诚，办事公正、思想正派、居功不傲、光明磊落、勤政廉洁，在⼯作中讲职业道德、在社会中讲社会公德、在家庭中讲家庭美德。
在企业经营管理活动中，既要注重经济效益，⼜要注重社会效益;既要追求经济利润，⼜要树⽴奉献精神。
三、品格素质 没有良好的品格素质，任何⼯作都不可能有真正的实绩。
企业经营管理者是企业经营管理的组织者和指挥者，品格素质对其事业的成败⾄关重要。
这就要求其在待⼈处世时，要有⼴阔的胸襟，豁达⼤度，宽以待⼈，以诚待⼈;要有全局观念、远⼤⽬标和远⼤抱负;要有⾃我牺牲的精神，不计较⼀时的名利得失;要敢于承担责任，做到胜不骄、败不馁;要光明正⼤、不徇私情、克已奉公、公道正派、诚实公正、廉洁求实、严以律已;要礼貌待⼈、谦虚谨慎、精诚团结;以海纳百川的胸怀，谦逊待⼈的美德、豁达容⼈的⽓量、正确对待传⾔的勇⽓、团结⼀切可以团结的⼒量，共同为实现企业的⽬标⽽奋⽃。
公司中层管理人员应具备的基本素质中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。
甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。
除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。
顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。
高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。
好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。
执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。
个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。
中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。
作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。
最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。
实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。
该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。
"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。
数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。
但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。
这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。
但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。
一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。
并且使组织群体取得了良好绩效。
领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。
海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。
韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。
我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。
你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。
开诚布公地说，我就特别反感形式主义。
有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。
’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。
我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
他强调，有想法的人就是英雄。
他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。
他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。
安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。
一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。
在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当一面。
对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。
他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。
B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。
脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。
因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。
它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。
每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。
包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
建立实施能力模型方法：D.I.D方法那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的D.I.D方法，即探索、设计、交付。
探索 . 发现阶段在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。
发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。
设计 . 建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。
之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。
