新可乐不敌老可乐组织行为学案例

案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。

超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。

其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。

在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。

面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。

正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。

1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。

郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。

共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。

在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。

但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。

仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。

2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，其味道更加柔和。

产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜，因此其口感更加自然。

配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。

品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商，其市场份额占据着绝对优势。

可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争，还要面对其他品牌饮料的竞争，如百事可乐、雪碧等。

其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上，积极拓展线上销售渠道，吸引更多消费者的关注。

广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象，试图吸引年轻消费者群体。

促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者尝试新口味。

营销策略03失败案例介绍总结词：模糊不清详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。

案例一：市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略，过分依赖超市和线上渠道，忽略了餐饮、娱乐等其他渠道，导致产品覆盖面狭窄。

案例二：渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象，没有进行有效的品牌升级，无法吸引年轻消费者，导致市场份额逐渐缩小。

管理学基础案例分析案例1：A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。

因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。

在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。

因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。

在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。

案例2：1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。

新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。

贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。

他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。

由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。

阅读上述资料，请回答：（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？（2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。

营销管理作业-可口可乐案例分析为什么同样是新可乐，在大规模调查时被大多数接受调查者认可，但在正式推出后却受到了消费者的一致抵制，是什么原因让消费者产前后生了这两种截然不同的态度？试分析可口可乐的市场调查过程可能存在的问题。

答案就是：可口可乐这个品牌是属于消费者的，在消费者心目中，它是正宗可乐的标志，代表着原创，是美国精神的象征，它就像爱，尊严或者爱国精神一样。

消费者无法接受可口可乐公司对可口可乐这个品牌价值的彻底改变。

新可乐的推出，无疑是对正宗可乐精神的无情践踏，理所当然会受到消费者的一致抵制。

同时，新可乐口味测试的成功，只能说明新可乐在口感上优于老可乐，但品牌不等于产品，新可乐无法继承老可乐所承载的品牌价值。

让我们来分析可口可乐的市场调查过程可能存在的问题。

市场调研是指用科学的方法系统地设计、收集、分析和提出数据以及提出与公司所面临的特定的营销状况有关的调查研究结果。

它在整个营销活动占十分重要的地位。

“新可乐”的市场调查出现问题，证明市场调查的结果不是绝对的，市场调查只是公司在做一件重大决策时参考的依据，因为有许多隐藏的因素，是无法测得到答案。

如果我们分析一下，就会发现可口可乐公司将其市场调研的问题界定得太窄了：调查只限于味道问题，没有考虑无形的资产——可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。

可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。

连续性的市场调研能够及时提供相关信息，提高决策有效性。

市场调研经常遇到不同性质的问题，需要以不同的方法取得不同数据。

按其研究的问题、目的、性质和形式的不同，一般可以分为：探索性调研、描述性调研、因果性调研。

探索性调研是为了界定问题的性质以及更好地理解问题的环境而进行的小规模的调研活动。

探索性调研特别有助于把一个大而模糊的问题表达为小而精确的子问题以使问题更明确，并识别出需要进一步调研的信息(通常以具体的假设形式出现)。

在调研的早期，我们通常对问题缺乏足够的了解，尚未形成一个具体的假设。

三级助理营销师考试《操作技能》案例分析练习题库及答案请结合案例和所学知识回答问题。

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。

然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起。

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。

1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何?”“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。

调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。

没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新／老可口可乐。

结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。

至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。

有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。

尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例：
案例：New Coke
在1985年，可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。

这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。

可口可乐公司认为，通过改变可口可乐的配方，使其味道更接近百事可乐，可以更好地吸引消费者。

然而，这个创新最终成为了一次巨大的失败。

消费者对新配方的反应非常负面，许多人表示不满并抵制这种改变。

他们声称，新的可口可乐味道不如原来的好，失去了独特的口感和特点。

消费者的抵制行动和负面评价迅速传播，成为媒体关注的焦点。

可口可乐公司最终被迫承认错误，并决定重新推出原来的配方，命名为Classic Coke。

这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失，不仅经济上的损失，还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。

这个案例告诉我们，创新并不总是成功的。

即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。

创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险，同时进行充分的测试和反馈。

如果创新没有得到消费者的认可和接受，那么它可能会导致失败和损失。

因此，在进行创新时，企业应该谨慎并注重市场反馈，以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。

研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：可乐大战案例分析迈克尔•波特的行业竞争分析模型根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。

为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。

首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。

材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。

而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此, 因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。

从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。

生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。

无论是技术还是资金门槛。

可乐的生产都是有较高的准入门槛的。

而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。

这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。

在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。

第二，行业竞争强度分析。

从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。

相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。

最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。

而产品的特色应该木土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。

第三，买方。

买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。

到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。

利润的多少受送货方式，市场营销的影响。

可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。

在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。

但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。

早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。

1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。

在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。

百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。

“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。

接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。

这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。

为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。

根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后 1.7％。

可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。

该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。