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企业集团内部的财务结算中心概述企业集团是一个巨大的组织，由多个子公司和部门组成，每个子公司和部门都有自己的财务部门。
为了更好地管理各个子公司和部门之间的财务事务，以及降低成本和提高效率，许多企业集团建立了财务结算中心。
财务结算中心是企业集团内部的财务部门，负责协调和处理组织内部的财务事务。
它的职责包括收集、核对和处理各个子公司和部门的财务数据，并提供各种财务报告和分析。
财务结算中心还负责监督和管理整个企业集团的资金流动，以确保企业集团的财务状况稳定和可持续发展。
财务结算中心的职责费用核算财务结算中心负责收集和核对集团内部各个部门和子公司的财务数据，包括成本、支出、收入和利润等。
这些数据用于计算和分析整个企业集团的财务状况和业绩，以确定其盈利能力和健康状态。
财务结算中心还需要监督集团内部各个部门和子公司的财务活动，确保他们的操作符合财务管控要求和标准。
合规管理财务结算中心需要协调和管理集团内部的财务规划、执行和监督，确保所有部门和子公司都遵循企业的财务规定和标准。
它还负责监测公司内部的财务操作的符合性，确保企业采取了合法、合规的财务及税务风险防范措施，保障企业机构在外部审计中的表现。
资金管理财务结算中心需要管理和监督企业集团的资金流动，确保组织的现金流动和收支平衡。
它需要协调和处理集团内部各个部门和子公司的资金需求和供应，以确保所有业务运营的顺利开展。
此外，财务结算中心还需要监控行业财务报告，准确反映集团整体的财务状态。
财务结算中心的优势优化财务管理企业集团内部的财务管理往往存在重复、冗余的情况。
有些部门和子公司的财务数据处理方式和标准不一致，造成了大量的浪费和混乱。
财务结算中心的存在可以有效地解决这个问题。
它可以协调和整合所有内部部门和子公司的财务数据，并根据相同的标准和规定进行处理，从而确保所有数据的一致性和准确性。
这样可以帮助企业集团管理部门和子公司的财务数据，减少财务处理的重复和浪费。
此外，财务结算中心还可以利用成熟的财务管理工具，优化财务管理流程和决策的速度和准确度，提高企业集团的财务管理水平。
企业集团有限公司结算中心管理制度一总则第一条为了加强货币资金管理，促进内部资金的统一平衡和运用，理顺内部结算关系，合理控制资金流向，减少资金沉淀，降低筹资成本，提高资金使用效果，结合春龙集团实际情况，特制定本制度。
第二条结算中心是集团内部之间及对外经济活动的中心，在财务部的直接领导下开展工作。
二结算中心的职能第三条结算中心是集团根据用款计划和实际情况集中统一调度使用全部货币资金（现金、银行存款、结算中心存款、其他货币资金等）的管理部门。
它既是集团内部结算中心，又是资金管理中心，具有以下职能：1.方便服务职能。
集团内部各开户单位之间及对外的经济业务通过结算中心进行结算，手续简单，结算及时。
2.监督调控职能。
严格审核各单位用款计划，并根据用款计划及集团资金状况，进行综合平衡，办理内部拨款或对外付款业务，从而达到充分运用资金，监督资金合理使用的目的。
3.节约增效职能。
通过集团结算中心将产品销售收入和其他货币收入全部集中起来，融通资金，统一调度，减少利息支出，降低财务费用，增加经济效益。
同时，按照国家公布的同期利率，对集团内部各单位结算中心存款和贷款按月计算利息，调动各单位加强资金管理的积极性。
三结算中心的职责第四条统一办理集团各单位外部资金收入的划转业务，一切外部收入直接划入指定的外部银行收入专户，同时增加各单位在结算中心开设的账户中的存款。
第五条统一办理集团各单位对外的付款业务。
财务部根据资金来源情况经平衡后支付各单位对外用款，同时减少该单位结算中心存款。
第六条办理集团各单位之间经济往来业务的结算。
集团内部各单位之间的一切经济业务，必须通过结算中心进行结算。
第七条办理集团内部拨款业务。
财务部对各单位下拨的经费、工程款项等直接拨入各单位结算中心账户。
第八条办理集团内部借款业务。
各单位根据需要在财务部核定的贷款额度范围内向结算中心申请贷款，结算中心审查平衡后予以办理贷款手续。
第九条办理集团结算中心贷款和存款的计息业务。
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。
贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。
因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。
在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。
一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。
在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。
更好的发挥集团结算中心在集团财务管理中的作用和功效中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）12-000-02摘要随着经济全球化的发展，我国社会主义市场经济也在不断地走向成熟。
企业在集团化的程度上发展趋势迅猛，在经营管理方面也日益规范化。
为了实现资金效益最大化，很多集团已经设立了资金结算中心。
从目前发展情况和实践来看，集团结算中心在集团财务管理中产生的作用和功效越来越大。
本文主要在阐述集团结算中心及其作用的同时，对如何更好的发挥集团结算中心在集团财务管理中的作用和功效进行探索。
关键词企业集团结算中心财务管理作用应用2008年，经济危机波及全球，直到现在，世界经济发展还没有真正的走出低谷。
“占领华尔街运动”在美国的如火如荼，欧债危机甚至引发了希腊政府的危机，一些国家之间频繁的贸易摩擦和由中东动荡局势引发出来的潜在的全球经济危机等各种事件和迹象都已经表明，全球的经济仍然被众多不确定的因素充斥着。
为了对这些不确定的诸多因素可能带来的或明显或潜在的风险进行有效的预防，绝大多数企业集团在财务管理方面的工作重点已经转移到对资金管理的加强上来。
但因企业集团财务主体具有多元化与资金流动量大等特点，无疑给全集团的财务管理增添了诸多复杂因素。
企业管理的中心是财务管理，而财务管理的中心是资金管理。
所以，企业集团对其资金进行集中管理是其财务管理战略中最重要的手段之一。
一、集团结算中心在集团财务管理中的作用资金结算中心，这种以资金的统一管理和集中运作为核心的财务结算方式能够对集团资金集中管理的一些难题进行较好的解决，因此，已经被越来越多的企业集团开始运用并运行于集团的财务管理当中。
从资金结算中心的本质上来看，它是企业集团公司的资金管理者和经营者，但在法人上并不具备独立的法人资格。
企业集团公司一般来说会分设财务部与资金结算中心两个不仅相互独立又能相互配合，而且在各司其职的基础上又能在目标上做到一致的职能部门。
集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例一、引言集团企业作为经济发展的重要组成部分，具有众多子公司和分支机构，其资金结算是一个非常重要的环节。
为了更好地管理资金流动，提高资金使用效率，很多大型集团企业建立了资金结算中心。
本文以A集团为例，对其资金结算中心的运行利弊进行分析，并给出相应的对策建议。
二、资金结算中心的运行利益1. 资金集中管理：资金结算中心通过将集团内各个子公司的资金归集，实现了资金的统一管理。
这种集中管理可以带来更好的资金流动控制，减少了子公司间的资金占用和闲置，提高了整个集团的资金利用效率。
2. 降低资金成本：资金结算中心可以通过统一融资、财务运营等手段，降低整个集团的资金成本。
相比于各个子公司自行融资，资金结算中心可以利用整个集团的信用和规模优势，获得更低的融资成本。
3. 提高现金管理能力：资金结算中心可以通过完善的现金管理系统，实现对集团资金流动的监控和控制。
这样可以更精准地预测和安排资金使用，避免资金的闲置和浪费，提高了现金管理的效率和精度。
三、资金结算中心的运行弊端1. 子公司的资源配给不均：资金结算中心的存在可能会造成集团内各个子公司的资源配给不均衡。
资源主要集中在运营业绩好的子公司，而对于一些发展中和亏损的子公司，可能会面临资金的困难，影响其正常运营。
2. 信息沟通和协调难度增加：资金结算中心需要和各个子公司之间进行频繁的信息沟通和协调，这增加了工作的复杂性和难度。
如果沟通和协调不及时和有效，可能会导致信息滞后、决策失误等问题。
3. 集团内部矛盾与利益冲突：由于资源的有限性，资金结算中心可能会面临集团内部各个子公司间的矛盾和利益冲突。
比如，一些子公司可能会认为资金结算中心偏向于某些子公司，导致了资源的不公平配置。
四、对策建议1. 建立公平合理的资源分配机制：为了解决资金结算中心可能带来的资源配给不均问题，可以建立公平合理的资源分配机制。
结算中心在资金管理中的重要作用作者：苗雪梅来源：《时代金融》2013年第21期【摘要】随着我国市场经济的逐渐成熟，企业规模不断壮大，经营管理工作渐趋规范，资金管理工作也相应提高了标准。
企业为提高资金管理水平，成立了资金结算中心，以降低资金风险。
【关键词】资金结算中心财务管理作用随着企业深化改革，资金流动频繁起来，为企业资金管理工作提出了严峻考验。
资金是企业运转的“血液”，不能妥善管理好资金，企业将面临崩塌边缘。
一、资金管理常见问题处于转型期的企业往往受人力资源、资金限制、外部环境等因素影响，造成资金管理与经营工作脱节。
1.财务预算数据缺乏准确依据资金管理体系滞后于经营发展需求，预算数据不准确，指标设定不科学，导致决策层制定发展战略时缺乏依据。
2.资金使用缺乏统筹规划随着基层站段增加，资金流动日益频繁，难免出现资金占用情况，另外一些不良资产长期挂账，导致资金运转不畅。
3.资金监管考核机制缺乏可行性资金流向不明，审计监督多为走过场，考核机制流于形式，导致体外循环账户滋生。
4.资金利用率低企业资金状况良莠不齐，未能合理分配，导致闲置资金过多。
5.资金管理方式滞后企业财务报表核算不严谨，人为因素影响较大，信息失真情况突出，不能真实反映经营状况。
6.资金未实现集中式管理随着企业规模扩大，分权管理模式不再适用于新的扁平化集中管理模式，但资金收支两条线仍然各行其是，形成了内部二角债现象。
二、资金结算中心的职能资金结算中心是基于银行管理机制的企业内部职能机构，专门从事各成员单位之间的资金调拨、结算和运筹，使资金有效融入到每个生产经营活动中，提升企业盈利能力，降低企业成本。
资金结算中心的职能包括：1.计划资金结算中心掌握资金的整体需求和流向，统一做出调整筹划。
2.融资将闲置资金集中到资金结算中心，重新调剂分配。
3.控制风险财务结算中心融通内部资金，实行自放贷和存款，提高资金使用率，减少向银行贷款。
4.结算在下属单位间或与外部公司间进行资金划拨、收付款、转账等业务。
结算中心在公交企业集团资金管理中的应用陈婷华摘要：在企业开展管理活动的过程中，结算中心在公交企业的财务管理方面发挥着重要作用，结算中心在公交企业的发展过程中表现出了很大发展优势，形成了具有特色的资金管理模式、管理方法等，并且通过和实践活动相结合，形成了个性化的现代金融、互联网管理技术等，不断地提升了公交企业在发展过程中的各项管理活动，通过充分的运用现代金融管理方法，能够促进大中型企业集团形成一个完善的管理模式和管理体制，最终更好地促进企业财务管理方法的改善和企业的正常运行管理。
关键词：结算中心；公交企业；集团资金管理；应用发展在以往的企业财务管理活动过程中，在资金管理方面存在很大的漏洞，比如资金管理能力低下，资金管理水平不足，对于资金及其财务管理活动的监控不足，使得企业资金运行的风险性增大。
因此需要不断地探索新的发展模式，通过建立有效地集团资金管理模式，从而更好地促进和推动企业的发展。
一、传统财务管理模式在资金管理过程中存在的主要问题（一）资金管理比较分散，财务的监控管理能力存在较大的不足传统的财务管理活动开展过程中，银行对于企业的开户没有过多的限制，再加上银行之间的存款竞争，导致企业设立多个银行存款账户，这就使得企业的资金比较分散，集团在管理过程中就没有办法及时的了解企业整体的资金管理运行状况，需要了解时，必须要通过对多个银行账户的资金流动和管理状况进行了解，才能够获得企业统一的资金管理情况。
与此同时，企业集团内部也缺乏必要的管理机制和奖惩制度，使得企业的资金存在很多的闲散或者是不足，很容易造成企业内部资金的调控不足，资金贷款、担保、投资等都缺乏必要的控制，使得企业在开展资金管理活动的过程中不能够做到统筹兼顾，管理费用增加。
（二）资金使用效率较低，同时资金管理风险明显提升在集团内部的各个分公司或者是子公司中，由于互相之间的经济利益是独立的，那么在内部进行购销活动开展过程中，就会出现资金货款等互相拖欠的现象，久而久之形成了更多的三角债务，尤其是一些经济活动开展不景气的分公司，那么一旦出现了资金供应链断裂或者是不足，就会造成对其他分公司的很大伤害，使得整个集团内部的资金管理活动陷入困境中。
在资金运行和管理较好的情况下，企业也不能够科学地选择适合的时点来支付各类应付款项，从而不能够建立科学的信用度，使得集团内部及其各个分公司之间存在很多的资金管理缺陷。
（三）不科学的资金管理方式影响了财务管理的正常运行，对企业的正常生产活动和经济活动产生了不利影响在传统的企业财务管理活动开展过程中，资金预算管理基本上处于只有管理制度，没有实施有效的资金运转控制，从而使得企业的资金预算管理没有办法落到实处，那么预算管理制度看似在企业内部存在，但是这样的管理制度缺乏了实际利用性。
再加上企业内部的资金管理手段都比较落后，人员管理水平较低，对企业的正常财务管理和资金预算管理方面造成影响，同时更降低了企业的对外信用度，严重阻碍了企业的正常运行和良好发展。
二、结算中心管理模式探讨所谓的结算中心，其实就是一种将银行机制引入到企业内部的管理活动中，就是为了提高和改善企业的资金运行和管理效率所采取的一种融合了企业管理、金融信贷以及财务管理三方面的现代化企业管理模式。
（一）形成具有特色的结算中心运行模式一个公司的结算中心是独立的资金核算机构，和公司的其他部门是平行存在的，但是由于涉及到财务资金管理，那么结算中心也属于企业的财务管理部门，相当于就是公司的内部银行机构，因此主要是针对企业内部涉及到有关资金管理方面的业务，比如公司及其所属部门、单位的存款业务、付款业务、对内外的结算业务等，因此为了更好地做好企业内部的结算中心管理工作，可以利用现代化的管理水平来加以融合管理，实现互联网上对企业内部日常业务的开展状况和有关数据加以准确的记录，并且将数据进行保存和传输。
主要就是通过以下几个流程来完成的，第一，集团分公司或者是其所属的直接部门必须在总公司结算中心开户，不能够私自在银行开户，所有涉及的资金管理业务及其相关的款项都必须要通过集团的结算中心进行，那么对于集团分公司或者是其所属的直接部门来说，企业的结算中心就好比是企业内部的银行管理机构。
第二，总公司结算中心要求在商业银行进行开户，进行相应的资金业务处理，同时能够代表企业。
第三，任何一笔业务及其款项都必须要在结算中心加以反映。
同时在企业所开户的银行中对其资金管理活动及其内容加以准确的显示，相当于是双重保障，这样才能够更好地提高企业资金的管理效率。
（二）企业的结算程序和管理权限划分集团是各个分公司的主要管理机构和主体结构，集团各个成员之间进行信息传递和交流都可以通过资源共享的方式加以运行，各成员将会计信息上传，通过设置更改操作权限，可以实现在企业内部网络中多台计算机上显示，由主计算机进行信息处理和运算，这样能够有效地提高企业整个系统的工作效率，从而做好企业的财务预测和管理决策，使得集团内部的资金业务顺利操作和运行。
在进行企业的资金管理活动开展过程中，必须要通过如下几个操作程序加以进行。
第一，我国资金结算中心财务管理制度仍然处于发展阶段，那么在进行企业结算中心系统的运行过程中，需要详细地结合企业的实际情况，结算中心授权给分公司可以使用企业原有的账户进行操作。
第二，对于确定是属于企业生产性支出的范围，如果在定额内，那么就按照正常的入账管理，但是对于部分超过定额管理资金范围，必须要调节其权限管理的额度，并且这个大的调整需要由集团总经理批准，才能够进行支出。
第三，企业的资本性支出、计划及其定额内的款项等，必须要由相应的分公司经理批准以后，才可以进行入账列示，但是对于部分超过定额的款项等，必须要由集团总经理进行批准，才能够进行支出和款项列示。
三、公交企业资金的特点公交企业是属于国家的公益性事业，在获取经济效益的同时必须要注重社会效益的提升。
公交企业在发展过程中，逐渐出现了资金结构不合理的情况，比如公交企业的成本和票价倒挂现象，政府补贴不足，在过去的车辆更新时，都是由财政部门统一进行补贴，但是随着市场经济的变革，当前公交企业都是通过自己筹集资金的形式解决，加大了企业的负担，给企业的资金管理带来了很大的阻碍。
企业为了更好的提升经济效益，就需要延长路线、增加车辆和线路等，就需要通过贷款方式来进行固定资产投入，但是其投入收回周期比较长，企业为了满足正常发展需要，采用银行贷款来补充企业的流动资金缺口，导致利息过高。
企业资金管理引发很多问题。
因此加强对公交企业的资金管理有着重要意义。
四、公交企业集团采用结算中心模式进行资金管理的优势（一）结算中心管理模式在公交企业集团的资金管理过程中具有很好的发展前景1.吸收分散的资金，使集团资金流通变得活跃。
在现代化的结算中心模式管理活动的开展过程中，公交企业已经严格的对其分公司或者是下面所属的直接分公司提出了新的要求，要求这些分公司必须要在结算中心处开设结算账户，相关银行结算业务必须要集中由结算中心加以办理，对于没有经过集团内部财务管理中心同意或者是没有通过公司结算中心同意的款项和业务，不能够单独在其他的金融服务机构开设账户来完成相关的业务结算，这样的结算管理模式能够做好对企业分公司的资金预算和结算管理，分公司的资金管理活动开展都必须要通过企业的结算中心，这样一方面能够对其所属的分公司的资金管理模式和资金结构有一个全面的了解，另一方面也能够将各个分公司以往在其他金融服务机构分散的银行账户和资金都集中到结算中心账户中，使得所有的资金结算和预算管理活动都在统一的主办银行进行结算，分公司的所有票据来往需要通过结算中心这个资金中心管理部门来进行操作。
将集团内部下面所属的各个分公司的资金项目都进行了集中管理，这样能够提高资金的利用效率，对于企业投资大的建设项目来说，能够使得资金形成一个系统链，也可以及时地加以调节和缓解，从而提高了集团整体的财务管理水平。
2.调整公交企业债务结构，减少了企业的财务费用和管理费用支出。
企业将所有的资金管理账户加以统一，可以利用统一的资金来偿还债务，当个别分公司出现资金危机，也可以快速地化解，同时加快了资金的流动速度，从而影响整个集团的良好运行。
企业和主办银行建立了良好的合作关系，信用度增加，可以利用比较优惠的利率进行资金管理，确保了企业发展的资金链需求。
对于整个集团的发展来说，无论是哪个分公司出现了问题，或者是要进行大的建设项目投资，都可以顺利地完成操作，降低资金成本，合理的调整集团及其分公司的债务结构，从而在市场发展中具有较强的发展优势。
在对集团的资金管理过程中，也可以通过结算中心来快速地获取有关信息和资料，加速了企业资金的流转速度，降低了企业的财务费用和管理费用支出，使资金的流通速度也得到了很大的提升，其透明度更高，企业的债务结构也得到了合理调整。
（二）结算中心管理模式在实际运行和操作过程中存在的主要问题分析第一，在实际利用结算中心开展企业资金管理活动的过程中，也会产生一定的问题，比如在实际开展操作管理活动时，这样的管理模式对分公司实行了完全透明的收支管理，结算中心就会将公公司账户中的收入资金纳入到自己的结算中心账户中，然后对分公司的支出定额根据分公司的经营状况、定额支出多少等进行定额管理和划分支出，这样的确有效地减少了分公司不必要的支出，提高了企业资金的利用效率。
但是定期的进行资金划转和支出转出，那么就必须在结算中心和各个分公司之间建立一定的收支账户，对于每一个分公司都增加了两个账户开设，这样就增加了结算中心和企业分公司之间的业务量，那么在实际管理过程中，可能会增加分公司的业务操作内容，增加了其工作量。
第二，统一的账户结算，那么在当前采用新的票据的情况下，各个成员单位就需要在结算中心办理相应的贴现，那么也很容易出现到期后各个分公司没有能力和没有办法偿还结算中心款项，从而影响整个集团的财务管理。
（二）结算中心管理模式针对实际运行和操作过程中存在的主要问题必须提出有效的解决对策加以改进第一，集团资金统一管理，利用资金统一优势来开展经济活动，在企业管理活动开展过程中，需要不断地对内部资金管理活动加以完善，实现资源的最优化配置和利用，及时地了解和控制好企业的价值链，做好集团和分公司之间的资金流通和定额管理，节省企业的财务费用和管理费用支出，调整企业的债务结构，从而使得企业整体的管理活动变得准确、有效、全面发展和运行。
第二，提高管理人员素质，在企业财务管理过程中，在当前快速发展和不断进步的时代背景下，财务人员需要不断地利用现代化管理手段和方法加以改善资金活动管理活动和效率，通过不断地提高自身的专业素质水平，才能够更好地做好企业资金管理的各项工作。
在公交企业集团资金管理活动开展过程中，我们必须要充分地利用现代化的管理工具，将结算中心管理模式充分地运用到现代企业集团的资金管理活动开展过程中，这样才能够吸收分散的资金，从而使得集团资金流通变得活跃，同时也能够有效地调整企业的账务结构和债务结构，在集团内部和分公司之间形成一个良好的财务结构和资金链管理模式，并且在发展过程中不断对其进行合理优化，做好集团和分公司之间的资金流通和定额管理，提高企业的对外信用度，有效的促进企业的正常运行和良好发展。
