对完善企业集团财务集中结算中心的探讨2009-5-12 14:22毕业论文网【大中小】【打印】【我要纠错】随着企业集团化程度的不断提高，为提升财务管理水平、提高对资金的调控能力和使用效益率、最大限度发挥集团协同效率，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。
但实践中对于财务集中结算中心的定位、职能，以及为什么企业要成立财务集中结算中心？如何进行规范运作？其电算化如何实施？这些问题对于不同的企业环境，具体实施时不尽相同，需要结合集团公司具体的组织结构、管理模式、财务状况等作进一步研究、探讨。
一、财务集中结算及其模式的选择财务集中结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。
财务集中结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，它的重点是服务，为集团企业服务。
财务集中结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。
这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。
提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
财务集中结算模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。
财务集中结算集权和分权的程度是财务集中结算中的基本策略问题。
高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。
成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。
对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。
集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。
对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。
企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，资金管理大致可划分为以下模式：（一）在内部银行基础上建立结算中心其方法是各下级单位（包括分公司、子公司和其他二级单位）全部撤销各自在银行开立的各类结算账户（仅保留基本账户作为日常费用开支使用），统一在结算中心开立结算账户；结算中心代表集团在银行开立唯一的结算账户。
各子公司发生支出业务时先到财务结算中心办理支付手续，然后再由财务结算中心将所需支出打入各下级单位的基本账户。
发生收入业务时，其收入先进入财务结算中心在银行开立的统一结算户，然后再由财务结算中心将收入划入相应二级单位在财务结算中心开立的结算账户。
（二）依托银行网络建立结算中心结算中心和各子公司都在指定的银行开立账户。
结算中心和各子公司签订账户管理协议，银行根据协议授权结算中心利用银行网络管理各子公司账户；结算中心可以根据集团公司资金计划随时调拨各子公司账户内的资金，也可随时抽查资金使用情况。
根据不同的账户管理模式又分为以下两种：1.分户管理式结算中心和各子公司在指定的银行分别开立收入和支出账户。
子公司的收入账户只收不支，支出账户只支不收。
各子公司所需的资金由结算中心从收入账户划拨到子公司的支出账户，各子公司收入账户内的资金通过银行网络自动划拨到结算中心。
2.头寸管理式结算中心和各子公司在指定的银行开立一个结算账户（也可同时开立收入和支出账户），子公司的收入和支出都通过银行网络自动增减结算中心银行账户上的存款。
银行对结算中心账户实行总控制，结算中心管理子公司账户内的资金收支，子公司所需的支付资金由结算中心根据资金收支计划按时向子公司划拨；子公司急需资金时，可通过网络随时向结算中心提出增拨申请。
二、成立财务集中结算中心的必要性资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。
但在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题，直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。
建立财务集中结算中心能使企业发挥以下优势：（一）聚沙成塔积小钱办大事企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。
随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。
企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。
在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。
分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。
换一个角度，由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。
由此就可能使一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。
实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。
由集团结算中心（内部银行、财务公司）（下同）代表集团统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不再保留外部银行账户或者只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。
集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。
资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。
实行集团资金集中管理集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。
企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个企业进行协商达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行，省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。
从集团层面看，把全集团所有企业的银行存款余额集中管理就能够集小钱办大事。
（二）收拢五指信用好、筹资易没有一个企业是能够长期完全使用其自有资本经营下去的，尤其象煤炭运销这样的流通企业，常常会出现资金短缺的情况。
它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。
企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。
通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。
偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。
相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱等等诸如此类的原因，如果采用每个成员企业用单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。
如果集团将资金集中管理，由于集团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。
企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。
采用集团资金集中管理方案，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
集团资金集中管理相当于收拢五指，用企业集团的整体信用进行筹资，自然能够产生较好的筹资效果。
（三）体内循环不花钱划转快企业集团成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。
如煤炭运销公司目前来看其主业主要是煤炭的运输销售，各子公司之间通常会在较大地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
在不实行资金集中管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。
一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。
资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。
资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。
将集团资金集中管理，通过先进的网络技术，采用成熟的资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。
同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。
对于流通企业来说，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。
（四）全面管理易监控不浪费集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。
因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。
对于不采用资金集中管理的企业，由于各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自主权，虽然有些企业集团通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对成员企业的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。
实现集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。
