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试述激励的原则与艺术人在生活、工作、学习中，都往往需要激励和鼓励，以期获得成功和满足。
激励是一种艺术，要想发挥作用，必须深入地理解这种艺术，高效地运用它。
激励艺术有许多原则，但这些原则可以归纳为四大原则：目标导向、安全感、激情及表现。
首先，目标导向指的是要把激励的重点放在某种实现目标的行动之上，而不是放在某种被动的态度之上。
要让激励发挥作用，最重要的就是要有一个明确的目标，作为其出发点和定位。
激励的过程真正能够证明其实质，有助于培养出一种更高效率实现目标的行动态度。
其次，安全感可以帮助人们在探索自身潜力和潜能的过程中更有信心，更有勇气去把自己的理想转化为现实。
给予他们从失败中从新出发的勇气，以及安全感和肯定感，这方面的艺术极为重要。
再次，激情十分重要，因为激励的艺术不能够在没有激情的情况下发挥作用。
激励的艺术是充满热情的，要想广大地让人受到鼓励，就需要有强烈的激情。
只有当人们接受了这种激情，才能真正受到它的激励。
最后，表现也十分重要，因为只有当一个人能够真正地表现出自己真正的价值，才能受到全面而持久的激励。
这一点尤其重要，尤其是当这一激励出自上级时，更要让大家明白，表现尤为重要。
激励艺术是一门艺术，其中的原则必须得到充分的理解和体会，才能有效地运用它来激发大家的积极性和活力。
在此背后，有一种共同的想法：即当你把这些原则囊括在激励的艺术之中，你就能够更好地激励和鼓励他人，帮助他们实现自己的梦想。
激励的艺术能够帮助人们实现自己的梦想，也能够让人们体会到更多的成功感。
而当人们掌握了这种艺术，就可以凭借自己的激励和鼓励，帮助他人成就他们的理想，实现自己的梦想。
因此，激励的原则与艺术之间有着密切的联系。
哪怕在一个充满挑战的时代，只要学会运用这种艺术，就可以让自己能够更好地实现梦想，实现人生目标，而不知疲倦。
三十九个激励学生的艺术师爱是一颗耀眼着灿烂光华的钻石，它的光辉可以为同学们树立一面不断前进的旗帜，为他们指明在学海中航行的方向，为他们黑暗的人生旅途点亮一盏灯。
2、默示是一种顽强的牵引力。
无论是指东说西指桑骂槐，还是含沙射影项庄舞剑，或是醉翁之意不在酒，总之，这些都远赛过不厌其烦的劝导、长篇大论式的说教。
3、价值来自独树一帜。
同学时代本应是做梦的季节，要放飞孩子心灵，不仅要援助同学们缓解心灵上的压力，还应积极努力，激励同学做各种各样的梦。
4、告知同学“你能行”。
对每一个在学海中翱翔的同学来说，自信心犹如一对翅膀，能让他飞得更高更快，假如没有这对翅膀，他将永久在地面上徘徊不前，永久看不到前方那亮丽的风景线。
5、长远的目标就是将来的路。
胸中没有大目标，一根稻草压断腰；胸中有了大目标，泰山压顶不弯腰。
6、将同学托出井底，还他一片天高地阔。
胜利的老师之所以胜利，在于培育出了值得自己崇拜的同学。
全部优秀的老师都盼望自己的同学超过自己，也盼望以后的同学再超过自己的同学，这才符合社会的进展。
7、榜样，前进路上的标杆。
一个好的榜样，就是最好的宣扬，最好的激励，尤其这个榜样就在你，我，他身边，就在那个每天和你一起行走在学校林荫道上的人的时候！8、眼神温顺点，冰冷石雕也可复活。
温顺的眼神促成了同学的积极和活泼。
9、让每一个同学都学会感恩。
真正的好同学是对每一个良善的人都知道如何去敬爱、去感恩的人！10、适度压力，是勇往直前的动力之源。
由于压力，人才会产生一种责任感、一种上进心，还有不断前进的动力。
11、新奇心是求知欲之母。
新奇心是一个人有所发觉、有所成就的前提。
12、生命的健壮，属于学无止境者。
教会你的同学自强不息，就等于给了他们生命的健壮和饱满.13、惩处，警醒混沌者的一瓢凉水。
惩处在魅力，如同树木成材前的剪枝过程，尤如庄稼成熟前的喷药措施，它是警醒混沌者的一瓢凉水，它可以促使同学在适当的惩处过程中规范自我，促进其健康成长。
SHANXI EDUCATION激励是领导艺术中最本质、最核心的部分。
（一）现代管理学者佛隆曾经提出一个“期望价值理论”，对激励作了全面而深刻的诠释。
为了提高激励的有效性，他还提出了一个公式：激励的力量=效价×期望值。
激励的力量是指人的积极性，效价是实现目标对个人价值的大小，期望值是实现目标可能性的大小。
这个公式告诉我们：人的积极性等于实现目标的价值乘以实现目标的可能性。
上述公式可能出现以下五种结果：一是实现目标对个人的价值很大，实现目标的可能性也很大，人的积极性很大；二是实现目标对个人的价值很小，实现目标的可能性也很小，人的积极性很小；三是实现目标对个人的价值与实现目标的可能性中一个大一个小，人的积极性一般；四是实现目标对个人的价值与实现目标的可能性中一个为负数（比如造成个人的损失等），人不仅没有积极性，而且还可能成为消极因素；五是实现目标对个人的价值与实现目标的可能性中一个为零，人的积极性为零。
为了调动绝大多数人的积极性，校长在决策时应重点考虑两个方面的问题：一是目标要具体、明确，具有创造性和挑战性，让人们觉得有价值；二是目标要适中、现实，经过努力可以实现，让人们觉得“跳起来可以摘到果子”，这样才可以调动人的积极性。
（二）目标是一种重要的激励因素，大至一个国家，小到一个具体的人，有了目标，就有了方向，就会不懈地为达目标而努力。
学校应该有学校的工作目标，分为短期、中期、长期目标，让大家知道这个阶段做哪些事、达到什么要求、发生什么变化。
有了目标，全校就有了前进的方向，每个人都会在实现学校目标的过程中体现个人的人生价值。
校长在决策学校的短期、中期、长期目标时，应注意以下三点：一是既要从本校的实际情况出发，又要富有创造性和挑战性，给人以鼓舞。
不从实际出发，目标过难过高，说了一大堆空话、大话、套话，到头来实现不了，那是没有实际意义的。
二是只盯着学校的现状，老想着这也做不到，那也不可能，得过且过，安于现状，学校便永远改变不了面貌。
领导者的激励与协调艺术三篇篇一：领导者的激励艺术领导者的激励艺术是指领导者通过合理的激励手段，激发员工的工作动力和积极性，以达到组织目标的能力和技巧。
在现代企业中，领导者的激励艺术对于组织的发展和员工的个人成长起着重要的作用。
首先，领导者应该了解员工的需求和动机。
每个员工都有不同的需求和动机，了解员工的需求和动机是激励的前提。
领导者可以通过与员工的沟通和交流，了解他们的个人目标和职业发展的需求，以及工作上的动机和兴趣。
只有了解员工的需求和动机，才能有针对性地进行激励。
其次，领导者应该采用多种激励手段。
激励手段可以分为内在激励和外在激励两种。
内在激励是指通过满足员工的个人成长和发展需求，激发员工的内在动力。
外在激励是指通过给予员工一定的物质奖励或荣誉奖励，激励员工的工作积极性。
领导者可以根据员工的需求和动机，采用不同的激励手段。
比如，对于追求个人成长和发展的员工，可以给予他们更多的培训和学习机会；对于追求物质奖励的员工，可以给予他们一定的奖金或提升机会。
通过多种激励手段的综合运用，可以更好地激发员工的工作动力和积极性。
最后，领导者应该建立良好的激励机制。
激励机制是指通过制度和规则，激励员工的工作动力和积极性。
领导者可以建立一套完善的激励机制，包括评价体系、晋升机制、奖惩制度等。
通过激励机制，可以使员工的工作表现得到公正评价，优秀员工得到相应的奖励和晋升机会，从而激励其他员工的工作积极性。
总之，领导者的激励艺术对于组织的发展和员工的个人成长起着重要的作用。
领导者应该了解员工的需求和动机，采用多种激励手段，并建立良好的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性，推动组织的发展。
篇二：领导者的协调艺术领导者的协调艺术是指领导者在组织中协调各种资源和利益，以达到组织目标的能力和技巧。
在现代企业中，领导者的协调艺术对于组织的发展和运营起着重要的作用。
首先，领导者需要了解组织的整体目标和战略。
只有了解组织的整体目标和战略，领导者才能知道如何协调各种资源和利益，以达到组织目标。
激励的艺术Revised on November 25, 2020激励的艺术—家把自己的工人当主人看待的公司，你能从中学到什么来领略一下钢铁制造企业纽柯公司非同寻常的企业文化吧！3月9日下午2点左右，3名纽柯公司的电气技师接到了阿肯色州希克曼工厂的同事打来的电话。
电话传来个坏消息：希克曼厂的电网出现了故障。
纽柯公司的业务是将钢铁回收再生，就是将汽车、洗碗机、活动房屋及其他类似物件上拆下的废钢投放于电弧炉中，重新熔炼出新钢。
对这样一家靠电炉炼钢的企业来说，没有比断电更糟的了。
他们3人立即放下手头的工作，赶赴该工厂。
阿拉巴马州迪凯特钢厂的电气技师马尔科姆•麦克唐纳当时正在印地安纳州的另—间工厂巡察，听到消息后，他立刻驱车南下，于当晚9点到达现场。
纽柯公司位于北卡罗来纳州赫特福德县工厂的勒•哈特和布莱森•特拉姆博两人也登上飞机，于当晚11点降落在孟菲斯。
紧接着，他们又开了两个小时的车，才到达出故障的工厂。
上司并没有要求他们出这趟差，也用不着如此要求。
他们是自觉自愿地采取行动的。
他们与希克曼工厂的员工一起在变电站外露营奋战，20小时1班，直到工厂恢复正常运行。
这一修复过程本应花上整整1周，但实际只花了3天时间。
他们牺牲了周末，但却得不到任何直接的经济上的奖励，他们的下一期工资也不会因此而有额外的增加。
不过对于整个公司来说，他们的贡献非常大。
希克曼厂第一季度的发货量又破了纪录。
最令人感到惊奇的是，这件事在纽柯公司并不算是特别值得称道的。
公司主管希克曼和其他7家工厂的执行副总裁约翰•费里奥拉说：“希克曼厂的操作员也会赶往印第安纳州去帮助那里的克劳福兹韦尔工厂，像这种事每天都会发生。
”身处一个高度老化的行业，纽柯公司却培养出了一支极具活力且尽职尽责的职工队伍。
其位于北卡罗来纳州的夏洛特公司的万名雇员就从未把自己看作时刻等待上级命令的工蜂。
纽柯公司的平面化管理体系和注重将权力下放至基层的做法使雇员接受并认可了自己既是所有者又是经营者的角色定位。
这是一个有着巨大获利能力的模式：纽柯公司在过去5年内的股东回报率高达387%，轻而易举地胜过了几乎所有的标准普尔500股指公司，其中包括新经济的代表亚马逊、星巴克和eBay。
而随着公司规模的增长，纽柯的利润率也越来越高，已从2000年时的7%升至去年的10%o纽柯公司在20世纪80年代末期以其大胆而激进的薪酬体系而为人所知。
这套体系将大多数工人的大部分工资与其业绩挂钩。
作为紧随钢铁巨头之后、从其手中攫取业务的后起之秀，纽柯公司拥有独特且紧密相连的企业文化，这种文化是从其弱势地位中自然生成的。
公司颇具传奇色彩的领导人肯尼思•艾弗森有—个根深蒂固的理念：即所有员工、甚至是小时工都会做出不同寻常的努力，前提是你能提供丰厚的报酬、给予他们应有的尊重并赋予他们真正的权力。
纽柯公司已不再是一颗新星。
在向着美国最大的钢铁公司演进的过程中，它能够始终坚持自己的核心价值观，而这其中一些尚不为人知的故事以及其脍炙人口的成长史令它在许多方面都备受关注。
艾弗森于1999年退休，接任首席执行官的是具有23年经验的行业精英丹尼尔•迪米克。
在他的领导下，纽柯公司在过去5年内吞并了13家工厂，并同时成功地将其独有的文化灌输到所购并的工厂中去，这一了不起的成就足以使他成为艾弗森的合格继任者。
在红红火火的钢材市场的推动下，纽柯公司的业绩也非常可观。
它的年销售额从2000年迪米克接手时的46亿美元上升至2005年的127亿美元。
净利润从2000年的亿美元增至去年的13亿美元。
2005年公司钢产量居美国第一，全年共发运钢材2070万吨。
纽柯公司的竞争对手美国米塔尔钢铁公司(Mittal Steel USA )的总裁兼首席执行官路易斯•绍尔什说：“就一种商业模式而言，纽柯确实是在这个领域取得了胜利。
”在纽柯公司，激励的艺术就在于时刻关注工作在第一线的人员，与之交谈，倾听他们的意见，勇于尝试他们的新想法，并且原谅他们偶然出现的失误。
这种企业文化有时是建立在一些象征性的举措上的。
例如，企业每个雇员的姓名都会印在每年年报的封面上。
就像其前任艾弗森一样，迪米克只乘商务舱，不为自己的经理们设专用停车位，而且如果他拿到的是最后一杯咖啡，他也确实会重新为大家再煮一壶。
虽然迪米克毕业于常春藤盟校、持有布朗大学和宾夕法尼亚大学的学位，但他仍然保持了纽约中产阶级家庭那质朴的谈吐风格。
与他并肩在公司总部工作的只有65个人。
有时，工人和经理们所表现出的对公司的巨大热情堪称异乎寻常。
执行副总裁约瑟夫•拉特考斯基是一位从车间中逐级提拔起来的工程师，他认为纽柯公司是—个“奇妙”的地方，它充分彰显了美国式的叛逆。
他说：“我们代表了美国人思考和生活的方式。
”执行副总裁费里奥拉说得更神：“我认为自己就是一个(传播艾弗森福音的)使徒。
耶稣死后，人们依旧会传播他的言论。
而我们的文化是鲜活的事物，它不会消逝，因为我们不会让它消逝，永远不会。
”战略高手与众不同吗毫无疑问。
达特茅斯学院塔克商学院的维杰•戈文达拉加教授就以纽柯公司作为出色的战略执行案例进行教学，并将它与其他优秀企业如捷蓝航空和eBay相提并论。
“我的学生说：’我以为纽柯是制造钢铁的。
’而我的回答是： '不，纽柯创造的是学问。
”’在许多观察家忙于对美国重型制造业盖棺论定之时，纽柯的商业模式很值得仔细揣摩。
它提出了这样一个问题，即像通用汽车、福特以及非制造业的达美航空（Delta ）、Verizon电信这样陷入困境的公司是否能够采用类似的计划重新为其职工注入活力。
然而纽柯公司的做法也不易仿效。
它要求管理人员放弃过去大半个世纪中在美国商界占主流的命令和管理模式，充分信任自己的员工，并且让公司在财富分配上更趙合理。
金钱是真正的考验。
纽柯独特的薪酬体系是公司模式中最大胆的一项元素，也是外人和所购并的公司难以接受的一项。
一个富有经验的钢铁工人在其他公司能毫个费力地每小时挣16到21美元，而在纽柯，则只能保证10美元左右的基本收入。
余下的收入来自工效挂钩的奖金在一个班次中产品如果无缺陷，他们的税后实得工资就会是行业平均水平的3倍。
由于近期市场对钢铁的需求日趙白热化，发薪日理所当然成了值得庆祝日。
纽柯公司在2005年向普通工人发放了亿美元的职工分红和奖金。
纽柯一个普通工人当年得到的平均年收入为万美元，外加2000美元的一次性业绩达标奖金和万美元的职工分红。
效力于纽柯，工作出色有奖，工作不力则罚。
奖金按订单计算，按周支付。
在位于南卡罗来纳州休格的博克利工厂中，如果工人出了—批质量有问题的钢并在出厂前发现，那他们该批次的奖金就泡汤了。
而一旦次品已发运到客户手中，他们就要损失3倍于此的数目。
经理层不光要求工人以收入中的一大部分来承担风险，他们自己的税后工资也与业绩充分挂钩。
部门经理的基本工资大约是行业平均数的75%到90%0而在丰收之年，同一位经理还可拿到75%甚至90%的奖金，以全厂的资产回报为计算基数。
纽柯公司分管人力资源的副总裁詹姆斯•考柏林说：“在一般偏差的年份，我们比其他公司的同等职工挣得少。
这就提醒我们不要在行业中居于中下游。
我们要当最优秀的。
”与其他美国公司相比，纽柯的工资差距并不大。
如今在美国，首席执行官的薪金一般相当于工厂工人的400倍还多。
而去年，纽柯公司首席执行官所拿到的工资和奖金则正好是普通工人的23倍（见76页）。
以任何一个合理的标准来衡量，迪米克干得都不错，一年的工资和奖金共计230万美元（外加等值于490万美元的长期薪酬），但获得这些薪金是因为公司的业绩良好。
当形势不好时，迪米克的收入也要受影响。
2003年，公司因为行业性低迷而几乎未产生利润，迪米克的年收入只有140万美元。
他也没拿到多少股票期权，如果公司未能嬴过竞争对手或超过其他用来参照的业绩良好的公司，那么他大部分的限制性股票承购权和其他长期性质的奖金就不能变现。
Corporate Library是一家研究公司治理结构问题的机构，其高级副研究员保罗•霍奇森称纽柯的薪酬体系为“最优做法”。
霍奇森是这一领域的专家，他几乎没有对首席执行官薪酬说过好话。
霍奇森补充道：“没有几家公司能得到我的赞成票。
”在纽柯，高管的薪酬是与团队建设挂钩的。
作为部门经理的上级，工厂厂长一级人员的奖金取决于整个公司的净资产回报率，因此光是自己的工厂突出而其他厂表现欠佳并无甚荣耀可言。
当执行副总裁费里奥拉于1995年接任纽柯公司位于得克萨斯州格瑞普兰的瓦尔克拉夫特厂总经理时，上任不到两天的他就接到了该厂各部门经理的电话，他们纷纷表示愿以任何方式对他提供帮助。
（该厂制造承托起购物中心和其他建筑物屋顶的钢托梁和平台。
）费里奥拉说：“这不是虚伪的客套话，我可是把这些话当真了。
”他指出这也正是他们所希望的。
“我的业绩直接影响到他们薪水的多少。
”这种高风险式的团队合作方式是新购并的工厂最难适应的。
任职于纽约州奥本厂（该厂是纽柯公司的首个大型购并对象）轧钢车间的大卫•哈钦斯是一线主管，或称“工头”，他描述了老式的思考方法。
轧钢车间的任务是将炉中出来的钢轧薄备好，以便下一道工序将其裁成钢板。
在被纽柯收购前，如果裁钢板的工序导致产品堆积，哈钦斯就会歇一会儿。
“我们会歇一下，来杯咖啡，然后抱怨：’这帮家伙很糟糕呀。
”'他说，“而在纽柯，我们就没有'你们这伙人'和'我们这伙人'之分了。
所有的人都是我们一伙儿的。
哪儿出现瓶颈，我们就赶过去，人人都会努力帮忙解决问题。
”纽柯公司花了6个月的时间来让奥本厂的工人相信，在纽柯的薪酬体系下，他们会干得更好。
在那段时间里，公司按原先的规则向工人发放工资，并按纽柯的规则记录工人的应得工资。
很快，数字胜于雄辩，这也促使工人转而接受了纽柯的薪酬体系。
哈钦斯见证了他的年薪从购并前一年的万美元稳步上升至2001年的万美元，而去年更高达万美元。
他说：“这就如同我又干了一份兼职工作，而我其实只是和以前一样干同一份工作。
”如今，每当购并成功，就会有—拨儿纽柯的老职工前去问候他们的新同事，向他们当面解释纽柯的薪酬体系。
这已经成为一项标准程序了。
而纽柯公司得到的回报呢奥本厂归属纽柯的第二年，用人比以前减少，也没有什么重大的资本投入，而该厂的发货量却增加了14%o其他的购并厂也在产量上有大幅增长。
阿拉巴马州图斯卡鲁萨的一间购并厂在两年内将产量从年产80 万吨一跃升至年产120万吨。
去年购入的位于俄亥俄州马里昂的一间条型钢厂，其年产量已经从40万吨推进到45万吨。
但是如果只专注于薪酬体系，我们就会错失纽柯公司所创造的企业文化中的其他特色。
纽柯公司内部，车间与车间之间、甚至班次之间都存在着良性竞争，这些竞争又有长期的协作和理念分享作基础。
奥本厂的运输部主管里克•瑞安曾经到内布拉斯加州和南卡罗来纳州的各家工厂参观学习过。
