有效激励的艺术与方法讲义
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《激励的艺术》课件
03
激励的方法与技巧
物质激励
奖金制度
奖金制度是最常见的物质激励方 式，通过给予员工额外的报酬来 激励他们提高工作效率和业绩。
福利制度
福利制度包括医疗保险、退休金、 带薪休假等，这些福利可以增强员 工的工作满意度和忠诚度。
股票期权
股票期权是一种长期激励方式，它 给予员工购买公司股票的权利，从 而激发员工的归属感和长期工作动 力。
科技发展对激励提出了更高的要求
科技的发展使得信息传递更加迅速和透明，企业需要更加注重激励的公平性和及时性，以 保持员工的积极性和忠诚度。
激励的社会责任
关注员工福利
企业应该关注员工的福利和健康，提供安全、舒适的工作环境， 保障员工的合法权益。
推动社会公益
企业应该积极参与社会公益活动，履行社会责任，提高企业的社 会形象和品牌价值。
倡导公平正义
企业应该倡导公平正义，维护社会稳定和和谐，为员工和社会创 造更加美好的未来。
THANK YOU
，避免不公平感。
06
未来激励的趋势与展 望
激励方式的创新
激励方式的多元化
随着社会的发展，单一的物质激励已经不能满足员工的需求，企业 需要采取更多元化的激励方式，如提供发展机会、给予荣誉和认可 等。
激励方式的个性化
每个员工的需求和动机不同，企业需要了解员工的个性化需求，制 定个性化的激励方案，以提高激励效果。
激励方法的组合运用
个性化激励方案
针对不同员工的个性、需求和职业发展规划，制定个性化的激励 方案，以达到更好的激励效果。
综合运用多种激励手段
结合物质激励和非物质激励，以及长期和短期激励手段，形成综合 的激励体系，以满足员工不同层次的需求。
领导工作中正确使用激励艺术“七法”
领导工作中正确使用激励艺术“七法”激励在领导工作中非常重要。
激励艺术把握得好，不仅能够使员工积极地、安心地工作，还能使员工自觉认同和接受组织的目标与价值观，对组织产生强烈的责任感和归属感。
反之，组织将缺乏活力，死气沉沉，甚至如一盘散沙。
那么，如何有效地把握激励的艺术和技巧呢？一、激励的重点在“励”而非“激”“激”指“激发”、“激将”、“激起”、“激情”，是激发人的热情，激发人的动机，激发人的潜能，激发人的积极性和创造性。
“励”指“奖励”、“鼓励”、“励志”，是及时奖励、鼓励人的正确行为，从而使人励志不断从事正确的行为。
“激”考虑的是行为的动机，“励”考虑的是行为的后果。
“激”是一种可能，一种方法，一种正向的行为诱导，让人愿意干、喜欢干、有信心干。
“励”是一种评价，一种反馈，一种正向的行为强化，让人自觉干、持久干、有创造性地干。
传统的管理将重点放在“激”上，虽然也能激发人的热情和潜能，但却难以持久。
所以，现代的管理应该把激励的重点放在“励”上，不断强化员工的正确行为，持久地激发员工的创造力。
只有“励”做的好，“激”才更容易。
如果只“激”不“励”或“励”做的不好，激励的效果将会大打折扣。
二、激励的目的在“智慧”而非“激情”激励要调动人的激情，要调动人的积极性，要激发人的工作热情和工作信念，但是激励的目的并非是“激情”。
因为过分强调激情，会出现许多只有激情、热情，苦干、累干、勤干、蛮干却不讲方法、不讲艺术、不讲科学、不讲效率的现象。
诸如“人有多大胆、地有多大产”、“不怕做不到、就怕想不到”等，以至于起到了相反的效果。
实际上，激励的目的应该在调动人的智力和智慧上下功夫，只有将激情转化为勇于创造、勇于创新的科学精神和态度，才能达到激励的真正效果。
三、激励“能干者”而非“忙碌者”工作忙碌是应该受到鼓励，但工作有能力并且有成效的员工更应该受到表扬和奖励。
因为有些员工加班加点，工作没有多干，却浪费了各种资源，还不便于统一管理。
怎样有效的开展激励PPT课件( 20页)
在实施激励方法时，应该像梅考克一样， 只注重激励对象的现实表现，将现实表现同过 去的情况分开来看，当奖则奖，该罚就罚。
4、适时激励技巧 美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器 制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰 到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上， 正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐 述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般， 便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着 一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”。这东西非 金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一 奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成 果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重 大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。 行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及 时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿 出来作为奖品。这们做至少有两个好处：一是当事人的行 为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这 正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后， 就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路 为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以 立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会 争 相努力,以获得肯定性的奖赏。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
5、适度激励技巧
有人对能通宵达旦玩游戏机者不可理解，但一当自己 去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序 的编制是由于由简到繁、由易到难的原则，在每一个具体 的程序中，操作者在与电脑相较量时未必能轻而易举地获 胜。但经过一段时间操作之后又能够过一些关。这样稍有 努力就进，不努力就退的若得若失的情况对操作者最有吸
4、适时激励技巧 美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器 制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰 到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上， 正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐 述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般， 便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着 一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”。这东西非 金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一 奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成 果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重 大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。 行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及 时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿 出来作为奖品。这们做至少有两个好处：一是当事人的行 为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这 正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后， 就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路 为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以 立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会 争 相努力,以获得肯定性的奖赏。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
5、适度激励技巧
有人对能通宵达旦玩游戏机者不可理解，但一当自己 去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序 的编制是由于由简到繁、由易到难的原则，在每一个具体 的程序中，操作者在与电脑相较量时未必能轻而易举地获 胜。但经过一段时间操作之后又能够过一些关。这样稍有 努力就进，不努力就退的若得若失的情况对操作者最有吸
技巧与激励技术讲义标准范本
有把对方的话听进去。 •适时地提出____：可使对方感到你全神
贯注地倾听。如：「然后呢?」 •最佳表达者通常是最佳聆听者。
如何积极的倾听?
•抓住对方的情绪(形容词)，然后重复， 引发
对方作更深入的响应。
我觉得很沮丧 丧
对呀, 你真的很沮
我觉得不公平 不公平
对呀, 我也觉得很
真的是很不公平……
倾听的注意事项
上司的上司 上司
同僚
你
部属 部属的部属
上司的同僚 部属的同僚
管理中的沟通方式
Sender
个人
上
A
团体 B
下
C
D
例： A→丙 面谈，咨商
C→甲 报告，申诉
B→乙 谈判，协议
D→乙 请愿
Receptor
个人 团体
甲
乙上
丙
丁下
C→乙 A→丁
简报 会议主持 组织气候调查
沟通的原则
无论是工作中那一种沟通 都要遵循KISS原则
•你在分享他的感受，但是并没有同意 他的行为。
同理心训练
• 站在对方的角度 • 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 • 能正确辩识对方情绪 • 能正确解读对方说话的含义
耐心倾听
•80/20法则：80%____，20%____。 •注视对方：有助于集中注意力，还可以
看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言。 •注重肢体语言：微笑和点头可以表示你
原则
●促进对方表达的意愿 ●消除对方防御 ●确定了解对方意思
哈里窗戶分析
别人
___区 知道
不知道 ___区 知道
___区
___区 不知道
自己
如何造就良好的沟通模式
•____：你敬人一尺，别人则会敬你一丈，对人
贯注地倾听。如：「然后呢?」 •最佳表达者通常是最佳聆听者。
如何积极的倾听?
•抓住对方的情绪(形容词)，然后重复， 引发
对方作更深入的响应。
我觉得很沮丧 丧
对呀, 你真的很沮
我觉得不公平 不公平
对呀, 我也觉得很
真的是很不公平……
倾听的注意事项
上司的上司 上司
同僚
你
部属 部属的部属
上司的同僚 部属的同僚
管理中的沟通方式
Sender
个人
上
A
团体 B
下
C
D
例： A→丙 面谈，咨商
C→甲 报告，申诉
B→乙 谈判，协议
D→乙 请愿
Receptor
个人 团体
甲
乙上
丙
丁下
C→乙 A→丁
简报 会议主持 组织气候调查
沟通的原则
无论是工作中那一种沟通 都要遵循KISS原则
•你在分享他的感受，但是并没有同意 他的行为。
同理心训练
• 站在对方的角度 • 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 • 能正确辩识对方情绪 • 能正确解读对方说话的含义
耐心倾听
•80/20法则：80%____，20%____。 •注视对方：有助于集中注意力，还可以
看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言。 •注重肢体语言：微笑和点头可以表示你
原则
●促进对方表达的意愿 ●消除对方防御 ●确定了解对方意思
哈里窗戶分析
别人
___区 知道
不知道 ___区 知道
___区
___区 不知道
自己
如何造就良好的沟通模式
•____：你敬人一尺，别人则会敬你一丈，对人
第二十二讲 领导激励的方法与艺术
榜样激励法
1）树立榜样。 2）对榜样广为宣传。 3）给榜样使人羡慕的奖酬 注意如下几点。 1）榜样先进事迹的实际 性。 2）引导成员正确的对待 榜样 3）召开介绍与表扬先 进事迹的会议 4）关心榜样的不断成长
荣誉激励法
• 《人性的弱点》、《人性的优点》、《人 性的光辉》
• “百分之百俱乐部”
宣泄激励法
3、赫兹伯格的双因素激励理论
4、激励理论的趋势：回归人性
五、领导激励的原则
• 因人而异的原则
• 公平公正原则 • 激励得当原则 • 及时激励原则
因人而异的原则
一、明暗要分开 二、公私要分明 三、顺逆要分清 四、刚柔要幷济 五、动静要幷用 六、大小要幷重
பைடு நூலகம்
公平公正原则
•
• 1. 2. 3. 4. 5.
• 激励的权术取向
• 追求轰动效应取向 • 重“金”轻情，实 效不明 • 各种激励方式失衡
• 刻舟求剑，时过境迁
• 捡了芝麻，丢了西瓜 • 政策教条化，众人难服 • 领导远离，员工心离
三、领导激励的类型
• 按内容分：物质激励、精神 激励和情感激励 • 按形式分：内激励与外激励 • 按性质分：正激励与负激励
物质激励
• 物质激励应与相应制度结合起来 • 物质激励必须公正，但不搞平均主义 • 拉开档次的方法 • 对合理化建议和技术革新者提供报酬 • 实行薪酬沉淀制度，留住人才 • 物质激励分为个人奖励和团体奖励
• 激励是激发下属的动机、热情和潜力的过 程 • 激励是与惩罚相反的的一种基本领导方法 • 激励是领导用人艺术的重要组织部分和领 导者的一项重要的职能
二、领导激励的意义
1．提高员工工作的自觉性、主动性和创造 性。
领导艺术--有效激励
二、有效激勵原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感 到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情 绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定 要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工， 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理 者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时， 一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。 虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在 工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和 行为。
二、有效激勵原则之五：及时激勵
•
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽 速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。 • 【案例】“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在 创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天 晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。 总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一 阵，最后拿着一件东西貤身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅 仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这 表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术 难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
三、激勵的方法
1.採取多種方法,處理辦證關係 2.完善勞動報酬與計酬方式 3.綜合採用各種激勵方式
Hale Waihona Puke 三、激勵的方法 1.採取多種方法,處理辦證關係 在不同環境與條件下採用,還要處理好如下辦證關係: (1)獎懲關係要做到以獎為主,以罰為輔,獎懲結合,權 變把握 (2)個人與集體獎勵的關係要做到因地制宜,靈活掌握, 權重比例,二者結合; (3)內部與外部激勵的關係要做到以外激勵為條件,內 部成就激勵為根據,內外結合; (4)報酬激勵與非報酬激勵的關係,就在非報酬激勵的 基礎上,採用報酬激勵; (5)物質獎勵與精神獎勵的關係應做到物質獎勵是基礎, 精神獎勵為主導,二者結合,不可偏廢
2024版企业培训《如何有效激励员工》PPT课件
长期激励
为了留住优秀人才，企业将更加注重长期激励，如股权激 励、职业发展规划等，增强员工的归属感和忠诚度。
THANKS
感谢观看
及时反馈与调整
对员工的意见和建议给予及时反馈，根据实际情况调整激励方案，确 保其符合员工需求和组织目标。
及时调整与优化激励策略
定期评估激励效果
通过设定合理的评估指标和方法，定期对激励方案的效果进行评 估，发现问题及时改进。
关注员工变化与市场动态
随着员工个人发展和市场环境的变化，及时调整激励策略，确保其 适应新的形势和需求。
根据员工岗位、技能和经验等因 素，设定具有市场竞争力的基本
薪酬水平。
绩效薪酬
与员工个人绩效和团队绩效挂钩， 通过奖金、提成等方式激励员工提 高工作业绩。
薪酬调整
定期评估市场薪酬水平和企业内部 薪酬结构，进行薪酬调整，以保持 激励效果。
福利激励
法定福利
按照国家和地方政府规定，为员 工缴纳社会保险和住房公积金等
关注员工心理变化
及时关注员工心理变化，发现其潜在需求和动机，为制定个性化激励方案提供参考。
制定个性化激励方案
01
针对不同员工类型制定激励方案
根据员工性格、能力、兴趣等特点，制定具有针对性的激励方案。
02
物质激励与精神激励相结合
在满足员工物质需求的同时，注重精神激励，提高员工归属感和成就感。
03
短期激励与长期激励相配合
聚力和战斗力。
特别奖励
03
针对企业重要项目或特殊贡献，设立特别奖励，以鼓励员工为
企业创造更大价值。
04
CATALOGUE
精神激励方法
目标激励
设定明确目标
为员工设定具体、可衡量、可达成的工作目标，使其明确工作方 向。
为了留住优秀人才，企业将更加注重长期激励，如股权激 励、职业发展规划等，增强员工的归属感和忠诚度。
THANKS
感谢观看
及时反馈与调整
对员工的意见和建议给予及时反馈，根据实际情况调整激励方案，确 保其符合员工需求和组织目标。
及时调整与优化激励策略
定期评估激励效果
通过设定合理的评估指标和方法，定期对激励方案的效果进行评 估，发现问题及时改进。
关注员工变化与市场动态
随着员工个人发展和市场环境的变化，及时调整激励策略，确保其 适应新的形势和需求。
根据员工岗位、技能和经验等因 素，设定具有市场竞争力的基本
薪酬水平。
绩效薪酬
与员工个人绩效和团队绩效挂钩， 通过奖金、提成等方式激励员工提 高工作业绩。
薪酬调整
定期评估市场薪酬水平和企业内部 薪酬结构，进行薪酬调整，以保持 激励效果。
福利激励
法定福利
按照国家和地方政府规定，为员 工缴纳社会保险和住房公积金等
关注员工心理变化
及时关注员工心理变化，发现其潜在需求和动机，为制定个性化激励方案提供参考。
制定个性化激励方案
01
针对不同员工类型制定激励方案
根据员工性格、能力、兴趣等特点，制定具有针对性的激励方案。
02
物质激励与精神激励相结合
在满足员工物质需求的同时，注重精神激励，提高员工归属感和成就感。
03
短期激励与长期激励相配合
聚力和战斗力。
特别奖励
03
针对企业重要项目或特殊贡献，设立特别奖励，以鼓励员工为
企业创造更大价值。
04
CATALOGUE
精神激励方法
目标激励
设定明确目标
为员工设定具体、可衡量、可达成的工作目标，使其明确工作方 向。
高效的激励技巧与领导艺术(教)精品PPT课件
2
积极 坚持 宽容 感恩 奉献 卓越
第一单元 员工激励要领
一、对员工激励的五大误解 二、管理者对员工应有的认识 三、掌握员工需求 四、有效激励的方式
2020/10/19
传播正确理念 增强国民素质 推动社会进步
3
积极 坚持 宽容 感恩 奉献 卓越
一、激励方面的几个误解
➢ 激励只是老板的事情 ➢ 激励一定是需要花钱的 ➢ 员工完成本职工作是不需要激励的 ➢ 激励一定是上司对下属的行为 ➢ 激励一定是正面的
需求层次 生理的需求
管理者具体行动措施（从管理者的权 限思考）
安全的需求
爱与归属的需 求
尊重的需求
自我实现的需 求
2020/10/19
传播正确理念 增强国民素质 推动社会进步
12
积极 坚持 宽容 感恩 奉献 卓越
四、有效激励的方式
1.员工所期望的
➢ 主管听取并公平处理员工的困难 ➢ 充满希望的工作前途 ➢ 对员工资格及晋升的重视 ➢ 对建设性提案的重视与信赖 ➢ 对工作过失的体谅 ➢ 工作內容与薪资相对的增加
9
积极 坚持 宽容 感恩 奉献 卓越
三、掌握员工需求
1、马斯洛需求层次理论（Maslow）
➢ 生理的需求:能夠生存最基本的需要,食物、保暖、水、性 ➢ 安全地需求:免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受
侵害 ➢ 归属与爱的需求:爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同 ➢ 尊重的需求:独立、自由、自信、自尊、获得地位 ➢ 自我实现的需求:自我理想、充份发挥才能、做有意义价值的事、
任 ➢ 运用想象力与创造力是一般人都具有，并非只有少数人的专
利
2020/10/19
传播正确理念 增强国民素质 推动社会进步
激励的艺术培训讲义(PPT 59张)
管理水平低
工作评价不到位 缺乏沟通 没有工作地位
士气低落的原因
非公平对待
缺乏对管理的信任 才与用不匹配 无安全感 提升政策模糊
五种奏效的激励方法
1) 维护自尊心
2)
3) 4) 5)
接受新挑战
感受被需要 保持优越感 树立好信誉
常见的几种激励方法
目标激励 奖惩激励 变压激励 评判激励 榜样激励 荣誉激励
你的人际关系特质 才是 最重要的
(调查结果)对主管的建议
1) 我们保持更密切的联系;
2) 提供给我们更好的后勤 支援及工作环境;
3) 给予我们更好的训练及辅导;
4) 鼓舞我们的士气。
业务员喜欢主管之处___
1)我与主管建立友谊
及技巧 3)训练课程内容精辟 当肯定 5)归属感及合作关系 7)有效的辅导 9)给以具体可行的建议 6)工作业绩上墙.上刊物 8)帮助解决一些个人问题 4)一有成效,主管即予相
多作思想工作
规定各时段的工作目标
浪费时间型
晓之以理：时间就是金钱、效率 就是生命 动之以情：帮助订立拜访的计划、 时间、路线 严格要求：活动管理工具
惹是生非型
指出谣言对个人及团队的危害 敲山震虎 明确制度
加强督导
愤愤不平型
给予劝导及安抚，将心比心
引导多参加团队活动并充分发表意见
用事实说话 检查管理是否有不合理的地方，有则 改之
不好的主管是指___
1. 没有能力的 2. 对别人颐指气使的
3. 以自我为中心的
领导才能是什么?
个人榜样
概念技能
专业技能
有效处理人际关系----
激励
激发、鼓励
激发人的内在动机，使人具 有一种内在的动力，朝向所 期望的目标前进的心理过程。
激励的方法与艺术
管理学
激励的方法与艺术
❖ 一、有效激励的基本原则
❖ 以需要为中心 ❖ 物质刺激与精神激励并行 ❖ 个体激励、群体激励、组织激励三层联动 ❖ 目标、制度、竞争、合作多方协同。
❖ 二、激励导向的工作设计
❖ 激励导向的工作设计（Motivation –oriented Job Design）是指运用激励理论来进行 工作设计，以激发员工工作的积极性，提高员工的工作满意度和工作效率。激励导向 的工作设计通常有工作简单化、工作扩大化以及工作丰富化等才 ❖ 实施人性化的管理措施。 ❖ 提供多种升迁和培训的机会 ❖ 建立动态的绩效评估体系 ❖ 提供有竞争力的薪酬水平
案例分析：海尔的岗位激励
❖ 海尔集团的岗位激励可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮换，末位要淘汰”。
❖ （1）在位要受控 ❖ 在位要受控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，
❖ 三、公平合理的奖罚制度
❖ 奖与罚都是组织激励的重要手段。奖是从正面引导和强化员工的正确行 为，而罚则是从反面刺激员工以阻止或中止员工的错误行为。即所谓 “赏，使也；罚，禁也。”（《慎子·逸文》）
❖ 但奖罚的有效性在于其公平合理性。主要是： ❖ 奖罚结合、以奖为主 ❖ 奖罚及时而恰当 ❖ 因人而异、因时制宜、灵活机动 ❖ 建立申诉制度。
❖ （2）升迁靠竞争 ❖ 对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况
和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘， 经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗 位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库 中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选 择的机会。 ❖ （3）届满要轮换 ❖ 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮换。集团的经营在逐 步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海 尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还 很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那 些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的 差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。 随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对 多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提“届满要轮 换”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目 标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多 面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
激励的方法与艺术
❖ 一、有效激励的基本原则
❖ 以需要为中心 ❖ 物质刺激与精神激励并行 ❖ 个体激励、群体激励、组织激励三层联动 ❖ 目标、制度、竞争、合作多方协同。
❖ 二、激励导向的工作设计
❖ 激励导向的工作设计（Motivation –oriented Job Design）是指运用激励理论来进行 工作设计，以激发员工工作的积极性，提高员工的工作满意度和工作效率。激励导向 的工作设计通常有工作简单化、工作扩大化以及工作丰富化等才 ❖ 实施人性化的管理措施。 ❖ 提供多种升迁和培训的机会 ❖ 建立动态的绩效评估体系 ❖ 提供有竞争力的薪酬水平
案例分析：海尔的岗位激励
❖ 海尔集团的岗位激励可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮换，末位要淘汰”。
❖ （1）在位要受控 ❖ 在位要受控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，
❖ 三、公平合理的奖罚制度
❖ 奖与罚都是组织激励的重要手段。奖是从正面引导和强化员工的正确行 为，而罚则是从反面刺激员工以阻止或中止员工的错误行为。即所谓 “赏，使也；罚，禁也。”（《慎子·逸文》）
❖ 但奖罚的有效性在于其公平合理性。主要是： ❖ 奖罚结合、以奖为主 ❖ 奖罚及时而恰当 ❖ 因人而异、因时制宜、灵活机动 ❖ 建立申诉制度。
❖ （2）升迁靠竞争 ❖ 对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况
和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘， 经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗 位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库 中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选 择的机会。 ❖ （3）届满要轮换 ❖ 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮换。集团的经营在逐 步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海 尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还 很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那 些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的 差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。 随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对 多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提“届满要轮 换”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目 标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多 面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
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• 注意放慢思考过程，这样我们就更能意识到我 们如何形成自己的思想模式，以及影响我们行 为的方式有哪些等。
• 把过程放慢，让思路打开，促观点碰撞，使学 习发生。
的四原则
• 不许反驳 • 欢迎异想天开(想法越离奇越好） • 追求数量 • 寻求各种想法的组合和改进
三、强化激励
• 它把不喜欢的东西与喜欢的东西搭配起来。 • 将妈妈原则用于管理和激励，你需将员工不喜
• 对领导者而言，经营人心才是事业健康、持续 发展的关键
• 一种信仰，能让人为他矢志不渝奋斗终生，那 是一种伟大的信仰；一个组织，能让人为他的 发展壮大投入整个身心，那是一个伟大的组织
• 你不能迫使种子成长，但你可以提供合 适的条件让它充分生长。
二、潜能开发
• 1、自信心 • 2、责任心 • 3、进取心 • 4、光明思维
• 激励因素
– 工作本身 – 公认 – 责任 – 提升 – 成就 – 个人成长与发展 – 赏识
• 保健因素
– 薪水 – 安全 – 工作条件 – 工作保障 – 监督 – 公司政策 – 人际关系 – 福利待遇
双因素理论管理技巧
• 工作中，要员工不至于不满，至少必须 要确保员工的基本需要以及如报酬、工 作条件等生活要素不可或缺
沟通是世界上最难的一件事情，因为我 们老是以自己来衡量世界。
你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。
善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。
表达技巧：将“但是”换成“ 也”
• “你说的很有道理，但是”
– 他是指你说的没道理。
• 光明思维：世界上有光明，也有黑 暗；
• 光明思维：黑暗可以转化为光明； • 光明思维：凡是发生的都是有用的。
双循环学习模型
新发现的
新的理解
• 反思是学习发生的关键
• 反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过 程。这个过程为真正的改变提供了基础。
• 有效使用反思是一种社会过程，个人的领悟是 有限的，相互之间的交谈和对话的作用是不可 低估。
• 共同愿景是动力
– 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
• 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是 你自己想要的，发自内心的。
• 山下山上交换的故事
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想
概念技能 技术技能 人际技能 高层领导 中层领导 基层领导
各种管理层次所需要的管理技能比例
高层次
创
1、使命故事
心态和命运的关系
• 工作不是我们为了谋生才做的事，而是 我们要用生命去做的事。工作就是付出 努力。没有卑微的工作，只有卑微的工 作态度，而工作态度完全取决于我们自 己。
• 卓越就是比别人更为执着；卓越就是比 别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富 于梦想；卓越就是比别人有更高的期望 ！
4、光明思维
• 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们 的错误感到难受
• 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的 心情
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 握手或友善地拍拍他们，使他们明白你 和他们同舟共济
• 提醒他们，你是如何器重他们
• 让他们清楚地懂得，你对他们印象不错 ，但是像这样干可不行
• 说清楚，批评完就完了
赫茨伯格的双因素理论
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
倾听过程中应该 避免使用的言语
• 你好像不明白…… • 你肯定弄混了…… • 你搞错了…… • 我们公司规定…… • 我们从没…… • 我们不可能……
• 如果我们每个人都将自己的工作做到“最 好”、“最先进”，那么，我们的工作又会 怎样？！
• 专注自己，少些抱怨
• 我的岗位无差错，我的岗位请放心
• 无论在哪个行业，决定一个人是不是高 手的根本因素都不是技术，技术到了一 定程度，大家都是一样，能分出高下的 是人的心----爱心、信心和责任心。
• 一个人的成长需要个人认真的做事 一个 组织的优秀靠一群认真的人做事
声音刺激给予注意、解释和记忆。
聆听时常见的几种现象
• 价值判断
– 对别人的意见肯定或否定
• 追根究底
– 依自己的价值观探查别人的隐私
• 好为人师
– 以自己的经验提供忠告
• 想当然
– 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机 。
积极倾听技巧的原则
----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言
• 描述他的一个进步 • 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 • 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所
作努力的陈述 • 询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方
便、更有效 • 如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖
励计划 • 谢谢他的优良表现
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 及时批评 • 具体指出毛病出在哪里
看一个团队能不能坚持下去， 就看它冲突的性质和对冲突的处理 能力。
我们不是要消灭冲突，而是要 提高驾驶冲突的能力。
• 他知道自己的有限，而更重要的，他也 明白别人比自己强。
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依 靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明 。
2、倾听员工心声
• 聆听与倾听的区别
– 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对
欢做的事与他们非常喜欢做的事情混合起来
• 人们在工作中的表现是他们的管理者给予强化 的结果。
• 被要求，才会做；有测评，会做得更好；有奖 励，才能做得最好
• 人们之所以做事是因为他们做了事以后随之而 来的结果。
如果你 当你 一旦你
做了这件事 你就可以 做这件事
即：他们不喜欢做的
即：他们喜欢做的
“保持雇员积极性” 技能训练卡片
1、自信心
• 不是因为事情难做，我们才失去自信；而 是因为我们失去自信，事情才难以做到
• 放手一搏，大不了失败；不搏，绝不会成 功。俗话说，成事在天，但谋事一定在人 。胜利的眼泪再咸也咸不过悔恨的泪 。
2、责任心
• 训练得不够多 • 资源不丰富 • 人际关系复杂 • 相应资金不到位 • 等等
• 一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什 么用？天毫无反应，怨也无济天事。尤 人则往往惹人反感，更增加以后对自己 的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己
造
2、系统改造
3、趋势掌握
反
低层次
应
4、事件处理
图11--1领导作用的四个层次
• 领导者要干自己的事，不干别人能干的 事。这是现代领导方法的基本法则之一 。
• 人做任何事都需要一个有效的理由作为 动力。而任何目的一旦被赋予使命感， 产生的动力将是无穷的。
与使命和愿景有关的
• 我们是谁？ • 我们为什么存在？ • 我们是一家怎样的组织？ • 我们希望成为一家怎样的组织？
3、进取心
• ①不用别人告诉你，就能出色地完成工 作，这种人总能得到最高的奖赏，包括 荣誉。
• ② 别人仅告诉你一次，就能圆满地完成 任务，这种人会得到很高的荣誉，但不 一定总能得到相应的报偿。
• ③别人告诉你二次，你才会去做。这些 人不会得到荣誉，报偿也很微薄。
做事的态度与报偿
• ④有些人只有在形势所迫时才能把事情 做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉 ，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋 工。
• 不要整天抱怨生活欠了你什么，生活根
本就不知道你是谁？
• 永远寻找解决方案，不要怨天尤人
• 凡事多检讨自己，努力承担自己的责任
• “我们为啥不能造出质量最好的轿车？”“ 我们为啥不能生产最先进的手机？” “我 们为啥不能最先……？”
• “你为啥不能将你的工作做到最好？”
• 千万不要将工作进步的责任推给“我们 ”名义下的别人，也不能依靠别人去实 现我们的理想。它需要的是经常的扪心 自问：我为啥不能？
两种不同性质的冲突比较
建设性冲突
1．双方对实现共同 的目标的关心
2．乐于了解对方的 观点、意见
3．大家以争议问题 为中心
4．互相交换情况不 断增加
破坏性冲突
双方对赢得自己观点 胜利十分关心
不愿听取对方的观点 、意见
双方由问题的争论， 转为人身攻击
互相交换情况不断减 少，以致完全停止
冲突是团队人际关系的晴雨表 。
五、尊重员工
• 1、接纳个体差异 • 2、倾听员工心声
1、接纳个体差异
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
• 产生分歧往往不是由于争论者看到了不 同的东西，而是由于他们强调了不同的 东西
• 和谐是建立在差异性基础上的，差异就 是不一致，不一致的外在表现就是冲突
我们可以选择态度
• 我们不能左右天气，但我们可以 • 我们不能改变容貌，但我们可以 • 我们不能控制他人，但我们可以 • 我们不能预知明天，但我们可以 • 我们不能样样胜利，但我们可以
我们可以选择态度
• 我们不能永远不输给别人，但是我们永 远
• 我们不能改变生命的长度，但我们可以 选择。
• 愿大家都能以主动积极的心态来面对每 一天……
有效激励的艺术与方法
• 一、前言 • 二、潜能开发 • 三、强化激励 • 四、目标指引 • 五、尊重员工
潜能 激励
激励
未激励
• 领导的要义就是发动其他人去工作
• 要使一个组织运转起来，发动人就是一切
• 你可能一个人能做两个人的工作，但是你永远 不能变成两个人
• 把过程放慢，让思路打开，促观点碰撞，使学 习发生。
的四原则
• 不许反驳 • 欢迎异想天开(想法越离奇越好） • 追求数量 • 寻求各种想法的组合和改进
三、强化激励
• 它把不喜欢的东西与喜欢的东西搭配起来。 • 将妈妈原则用于管理和激励，你需将员工不喜
• 对领导者而言，经营人心才是事业健康、持续 发展的关键
• 一种信仰，能让人为他矢志不渝奋斗终生，那 是一种伟大的信仰；一个组织，能让人为他的 发展壮大投入整个身心，那是一个伟大的组织
• 你不能迫使种子成长，但你可以提供合 适的条件让它充分生长。
二、潜能开发
• 1、自信心 • 2、责任心 • 3、进取心 • 4、光明思维
• 激励因素
– 工作本身 – 公认 – 责任 – 提升 – 成就 – 个人成长与发展 – 赏识
• 保健因素
– 薪水 – 安全 – 工作条件 – 工作保障 – 监督 – 公司政策 – 人际关系 – 福利待遇
双因素理论管理技巧
• 工作中，要员工不至于不满，至少必须 要确保员工的基本需要以及如报酬、工 作条件等生活要素不可或缺
沟通是世界上最难的一件事情，因为我 们老是以自己来衡量世界。
你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。
善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。
表达技巧：将“但是”换成“ 也”
• “你说的很有道理，但是”
– 他是指你说的没道理。
• 光明思维：世界上有光明，也有黑 暗；
• 光明思维：黑暗可以转化为光明； • 光明思维：凡是发生的都是有用的。
双循环学习模型
新发现的
新的理解
• 反思是学习发生的关键
• 反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过 程。这个过程为真正的改变提供了基础。
• 有效使用反思是一种社会过程，个人的领悟是 有限的，相互之间的交谈和对话的作用是不可 低估。
• 共同愿景是动力
– 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
• 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是 你自己想要的，发自内心的。
• 山下山上交换的故事
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想
概念技能 技术技能 人际技能 高层领导 中层领导 基层领导
各种管理层次所需要的管理技能比例
高层次
创
1、使命故事
心态和命运的关系
• 工作不是我们为了谋生才做的事，而是 我们要用生命去做的事。工作就是付出 努力。没有卑微的工作，只有卑微的工 作态度，而工作态度完全取决于我们自 己。
• 卓越就是比别人更为执着；卓越就是比 别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富 于梦想；卓越就是比别人有更高的期望 ！
4、光明思维
• 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们 的错误感到难受
• 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的 心情
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 握手或友善地拍拍他们，使他们明白你 和他们同舟共济
• 提醒他们，你是如何器重他们
• 让他们清楚地懂得，你对他们印象不错 ，但是像这样干可不行
• 说清楚，批评完就完了
赫茨伯格的双因素理论
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
倾听过程中应该 避免使用的言语
• 你好像不明白…… • 你肯定弄混了…… • 你搞错了…… • 我们公司规定…… • 我们从没…… • 我们不可能……
• 如果我们每个人都将自己的工作做到“最 好”、“最先进”，那么，我们的工作又会 怎样？！
• 专注自己，少些抱怨
• 我的岗位无差错，我的岗位请放心
• 无论在哪个行业，决定一个人是不是高 手的根本因素都不是技术，技术到了一 定程度，大家都是一样，能分出高下的 是人的心----爱心、信心和责任心。
• 一个人的成长需要个人认真的做事 一个 组织的优秀靠一群认真的人做事
声音刺激给予注意、解释和记忆。
聆听时常见的几种现象
• 价值判断
– 对别人的意见肯定或否定
• 追根究底
– 依自己的价值观探查别人的隐私
• 好为人师
– 以自己的经验提供忠告
• 想当然
– 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机 。
积极倾听技巧的原则
----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言
• 描述他的一个进步 • 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 • 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所
作努力的陈述 • 询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方
便、更有效 • 如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖
励计划 • 谢谢他的优良表现
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 及时批评 • 具体指出毛病出在哪里
看一个团队能不能坚持下去， 就看它冲突的性质和对冲突的处理 能力。
我们不是要消灭冲突，而是要 提高驾驶冲突的能力。
• 他知道自己的有限，而更重要的，他也 明白别人比自己强。
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依 靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明 。
2、倾听员工心声
• 聆听与倾听的区别
– 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对
欢做的事与他们非常喜欢做的事情混合起来
• 人们在工作中的表现是他们的管理者给予强化 的结果。
• 被要求，才会做；有测评，会做得更好；有奖 励，才能做得最好
• 人们之所以做事是因为他们做了事以后随之而 来的结果。
如果你 当你 一旦你
做了这件事 你就可以 做这件事
即：他们不喜欢做的
即：他们喜欢做的
“保持雇员积极性” 技能训练卡片
1、自信心
• 不是因为事情难做，我们才失去自信；而 是因为我们失去自信，事情才难以做到
• 放手一搏，大不了失败；不搏，绝不会成 功。俗话说，成事在天，但谋事一定在人 。胜利的眼泪再咸也咸不过悔恨的泪 。
2、责任心
• 训练得不够多 • 资源不丰富 • 人际关系复杂 • 相应资金不到位 • 等等
• 一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什 么用？天毫无反应，怨也无济天事。尤 人则往往惹人反感，更增加以后对自己 的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己
造
2、系统改造
3、趋势掌握
反
低层次
应
4、事件处理
图11--1领导作用的四个层次
• 领导者要干自己的事，不干别人能干的 事。这是现代领导方法的基本法则之一 。
• 人做任何事都需要一个有效的理由作为 动力。而任何目的一旦被赋予使命感， 产生的动力将是无穷的。
与使命和愿景有关的
• 我们是谁？ • 我们为什么存在？ • 我们是一家怎样的组织？ • 我们希望成为一家怎样的组织？
3、进取心
• ①不用别人告诉你，就能出色地完成工 作，这种人总能得到最高的奖赏，包括 荣誉。
• ② 别人仅告诉你一次，就能圆满地完成 任务，这种人会得到很高的荣誉，但不 一定总能得到相应的报偿。
• ③别人告诉你二次，你才会去做。这些 人不会得到荣誉，报偿也很微薄。
做事的态度与报偿
• ④有些人只有在形势所迫时才能把事情 做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉 ，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋 工。
• 不要整天抱怨生活欠了你什么，生活根
本就不知道你是谁？
• 永远寻找解决方案，不要怨天尤人
• 凡事多检讨自己，努力承担自己的责任
• “我们为啥不能造出质量最好的轿车？”“ 我们为啥不能生产最先进的手机？” “我 们为啥不能最先……？”
• “你为啥不能将你的工作做到最好？”
• 千万不要将工作进步的责任推给“我们 ”名义下的别人，也不能依靠别人去实 现我们的理想。它需要的是经常的扪心 自问：我为啥不能？
两种不同性质的冲突比较
建设性冲突
1．双方对实现共同 的目标的关心
2．乐于了解对方的 观点、意见
3．大家以争议问题 为中心
4．互相交换情况不 断增加
破坏性冲突
双方对赢得自己观点 胜利十分关心
不愿听取对方的观点 、意见
双方由问题的争论， 转为人身攻击
互相交换情况不断减 少，以致完全停止
冲突是团队人际关系的晴雨表 。
五、尊重员工
• 1、接纳个体差异 • 2、倾听员工心声
1、接纳个体差异
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
• 产生分歧往往不是由于争论者看到了不 同的东西，而是由于他们强调了不同的 东西
• 和谐是建立在差异性基础上的，差异就 是不一致，不一致的外在表现就是冲突
我们可以选择态度
• 我们不能左右天气，但我们可以 • 我们不能改变容貌，但我们可以 • 我们不能控制他人，但我们可以 • 我们不能预知明天，但我们可以 • 我们不能样样胜利，但我们可以
我们可以选择态度
• 我们不能永远不输给别人，但是我们永 远
• 我们不能改变生命的长度，但我们可以 选择。
• 愿大家都能以主动积极的心态来面对每 一天……
有效激励的艺术与方法
• 一、前言 • 二、潜能开发 • 三、强化激励 • 四、目标指引 • 五、尊重员工
潜能 激励
激励
未激励
• 领导的要义就是发动其他人去工作
• 要使一个组织运转起来，发动人就是一切
• 你可能一个人能做两个人的工作，但是你永远 不能变成两个人