下载文档原格式
不同发展阶段的企业薪酬战略随着企业发展和成长，薪酬战略不断演化和调整，以适应不同发展阶段的需求和目标。
不同发展阶段的企业薪酬战略可以分为初始阶段、成长阶段和成熟阶段。
初始阶段是企业成立之初的阶段，此时企业通常处于初创期，面临着确定企业核心价值、形成商业模式和吸引人才等挑战。
在薪酬战略方面，初始阶段的企业通常会采取以下策略：1. 绩效驱动：初始阶段的企业普遍较小，员工密切合作，个人贡献和绩效对企业的成功起到关键作用。
因此，薪酬方案应强调绩效和业绩的奖励机制，以激励员工为企业创造价值和贡献。
2. 股权激励：对于初创企业而言，股权激励是一种常见的奖励机制。
通过给予员工股权或期权，可以激励员工积极参与企业的发展，以期稳定人才队伍并与员工的利益保持共享。
这种奖励方式对于吸引优秀的人才和留住核心人员具有很大的吸引力。
3. 基础薪酬：尽管初始阶段的企业往往面临资源紧张的情况，但仍然需要提供合理的基础薪酬以吸引和留住人才。
合理的基础薪酬水平能保证员工的基本生活需求，也可以为初始阶段的企业提供更稳定的人才队伍。
随着企业的发展和成长，进入到成长阶段，企业需要聚焦于持续改善和创新，以不断提升竞争力和市场份额。
在成长阶段，企业薪酬战略应包括以下方面：1. 绩效提升：在成长阶段，企业需要关注员工的绩效提升和能力发展，通过绩效管理体系和培训机制来提升员工的绩效水平。
根据员工的绩效表现，可以给予适当的薪酬激励，以激发员工的潜力并推动企业的进一步发展。
2. 弹性福利：随着企业规模的扩大，员工的需求和福利期待也日益多样化。
对于成长阶段的企业来说，提供具有弹性的福利方案，如灵活工作时间、远程办公和个人发展支持等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 人才引进和培养：在成长阶段，企业需要吸纳外部优秀人才和培养内部人才，以满足业务扩张和新项目的需求。
在薪酬方面，应该设计有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，并为他们提供成长和晋升的机会。
如何设计符合公司发展阶段的薪酬体系在当今竞争激烈的商业环境中，薪酬体系对于公司吸引、保留和激励人才起着至关重要的作用。
一个合理、有效的薪酬体系不仅能够满足员工的物质需求，还能激发员工的工作积极性和创造力，从而推动公司的发展。
然而，不同发展阶段的公司面临着不同的挑战和机遇，因此需要设计与之相适应的薪酬体系。
一、公司发展阶段的划分一般来说，公司的发展可以大致分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
初创期的公司通常规模较小，资金有限，业务模式尚未成熟，面临着较高的市场风险。
在这个阶段，公司的重点是生存和产品或服务的市场验证。
成长期的公司业务开始快速增长，市场份额逐渐扩大，团队规模也在不断壮大。
此时，公司需要大量的人才来支持业务的扩张。
成熟期的公司市场地位相对稳定，业务增长速度放缓，利润水平较高。
公司更加注重内部管理的优化和成本控制。
衰退期的公司业务逐渐萎缩，可能需要进行战略转型或重组。
二、不同发展阶段薪酬体系的特点1、初创期在初创期，公司的资金往往较为紧张，因此薪酬体系通常以低固定工资加高浮动奖金为主。
固定工资能够满足员工的基本生活需求，而高浮动奖金则与公司的业绩挂钩，激励员工为公司的发展共同努力。
此外，由于初创期公司的未来发展具有较大的不确定性，股权或期权激励也是吸引核心人才的重要手段。
例如，一些创业公司会给予早期员工一定比例的股权，让他们能够分享公司未来成长带来的收益。
2、成长期随着公司进入成长期，业务的增长需要更多的人才加入。
此时，薪酬水平应适当提高，以吸引外部优秀人才。
同时，为了激励员工的工作积极性和创造力，薪酬体系中的浮动部分可以进一步加大，与个人绩效和团队绩效紧密结合。
除了现金薪酬，培训和发展机会、职业晋升通道等非物质激励也变得越来越重要。
3、成熟期在成熟期，公司的薪酬体系更加注重内部公平性和外部竞争力。
固定工资在薪酬中的比例相对较高，以提供员工稳定的收入。
绩效奖金仍然是重要的激励手段，但与初创期和成长期相比，浮动比例可能会有所降低。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
薪酬福利企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析薪酬福利企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析薪酬福利企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析任何企业本身会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。
企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求，所以薪酬战略的选择需要符合企业寿命阶段的特征和要求，符合企业发展的规律。
㈠处于引进阶段的薪酬这个阶段的企业一般是规模较小，产品的边际利润较低，成本的承受能力很弱。
因此并不能为员工提供高水平的薪酬，企业在薪酬水平上会采用拖后的政策。
因为企业的规模小，组织结构简单，所以薪酬结构也不会复杂。
一般是采用职位薪酬体系，这样的体系操作简单而且管理成本低，但由于薪酬与职位的直接挂钩，在员工升职无望时也不会获得较大幅度加薪的机会。
这样的薪酬结构和拖后的薪酬政策显然对吸引高质量的员工是非常不利的，而且在这种薪酬战略下的企业员工的流失率会很高。
这时企业必须制定一些措施来进行弥补。
虽然处于引进阶段的企业无法提供高水平的薪酬但可以通过提高未来的收益来作为补偿，例如在一些高科技的企业中，企业支付给员工基本薪酬会低于市场的水平，但员工却可以获得企业的股票和股票期权，这种基本薪酬和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业员工的招募和企业保留员工的能力反而会有助于提高员工对企业的承诺度，培养他们的团队意识改善绩效。
企业在初期阶段是十分重视团队合作的，在薪酬的设计上就要侧重于群体绩效的奖励而不是个人。
利用收益分享和成功分享计划比较有效，这样的计划将大大提高员工的创业激情和战斗力。
除此之外，由于企业发展的空间很大，工作都富有挑战性，团队合作的精神又带来了良好的同事关系，这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰，从而弥补薪酬政策的不足。
也从一个侧面了解到薪酬不仅仅是工资，它包含了非经济性的很多内容。
对薪酬内涵的这一正确理解也为处于创业阶段的企业留住、激励员工提供了很大的机会空间。
㈡处于发展阶段的薪酬这一阶段，企业关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。
企业薪酬管理发展历程一、前言薪酬管理是企业管理中不可或缺的一部分，它关系到企业的人力资源开发以及员工的生活水平。
本文将从薪酬管理的定义、发展历程、现状和未来趋势等方面进行探讨。
二、薪酬管理的定义薪酬管理是指企业为员工提供报酬和福利，并对其进行管理和调整的过程。
其目标是在维护企业利益的同时，激励员工积极性，提高工作效率。
薪酬管理包括薪资制度设计、绩效考核、福利待遇等方面。
三、薪酬管理的发展历程1. 初期阶段（20世纪50年代-70年代）20世纪50年代至70年代，随着市场经济体制逐渐建立，中国开始实行计划经济向市场经济转型。
这一时期，企业薪酬主要以国家规定标准为依据，缺乏灵活性和个性化。
2. 转型阶段（80年代-90年代）80年代至90年代初期，中国逐步放开了对外开放政策，并开始引进西方先进的管理理念和技术。
这一时期，企业开始重视员工的激励和福利，出现了以绩效为导向的薪酬管理模式。
3. 发展阶段（21世纪初至今）21世纪初至今，随着经济全球化和信息化的发展，企业薪酬管理进入了一个新阶段。
企业开始采用更加科学、灵活、个性化的薪酬管理模式，如股权激励、弹性福利等。
四、薪酬管理的现状1. 基本工资制度目前绝大多数企业仍然采用基本工资制度，即按照员工岗位等级或职称等级设定相应的基本工资水平，并根据员工年限和绩效进行调整。
2. 绩效考核制度越来越多的企业开始引入绩效考核制度来评估员工表现。
通过设置明确的目标和指标，对员工进行量化评估，并给予相应奖惩措施。
3. 福利待遇除了基本工资和绩效奖金外，越来越多的企业开始注重提供福利待遇。
如医疗保险、住房公积金、带薪假期等。
五、薪酬管理的未来趋势1. 个性化薪酬管理随着员工多元化需求的增加，企业需要更加注重个性化薪酬管理。
即根据员工不同的需求和贡献，为其提供定制化的薪酬方案。
2. 弹性福利制度弹性福利制度是一种灵活的福利方案，它允许员工根据自己的需求和情况选择适合自己的福利待遇。
公司成长过程中薪酬管理的发展过程
以个人为标准的程度
以职位为标准的程度
低中高
高（1）起步阶段
（企业化阶段）
重点：易管理性
类型：以个人为基础的随
机性薪酬
方式：主观性
决策：总裁90%，职员
10%
（2）高度成熟阶段
（高竞争力阶段）
重点：主体效率
类型：以个人为主的
综合薪酬体制
方式：按市场定价/按
能力定价
决策：总裁/相应管理
者70%，职员30% 中（3）早期成长阶段
重点：内部公平性
类型：以职位为基础的
定性薪酬
方式：级别评定
决策：总裁/相应管理者
60%，职员40%
（4）成熟阶段
重点：对员工的激励
类型：职位定性薪酬
+激励计划
方式：与（3）相同
决策：总裁/相应管理
者50%，职员50% 低（5）深入发展阶段
重点：高度的总体管
理
类型：以职位为基础
的定性薪酬
方式：比较决定型
决策：总裁/相应管理
者20%，职员80%。
企业不同时期的薪酬战略（经典好文）业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。
合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。
我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。
企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。
因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示：企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期1【高层】（低）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（低）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+约定奖励4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）发展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】基本工资+绩效工资6 【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资创业期指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营；起步期指企业的管理成熟度进步，利润增长具备一定稳定性;断奶期指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，同时具备再投资的利润能力;发展期指企业能够同时在两个或两个以上项目上盈利，且管理系统健全;加速期指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，同时有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上;品牌期指企业社会认知度高，盈利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定;衰退期指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低。
基于企业不同发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
基于企业发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
薪酬水平策略，是考虑到当地市场薪酬行情，以及竞争对手薪酬水平，来解决薪酬外部竞争性问题，决定企业的薪酬水平。
薪酬水平策略可以分成三种类型，分别是：薪酬领先策略、薪酬滞后策略、薪酬跟随策略。
(1)薪酬领先策略，是指企业实施的薪酬水平相比于同行业、同地区、同规模企业的平均薪酬水平更高。
(2)薪酬滞后策略，是指企业实施的薪酬水平相比同行业平均薪酬水平更低。
(3)薪酬跟随策略，是指企业实施的薪酬水平与同行业、同地区、同规模企业的薪酬平均水平持平。
通俗的说就是为员工支付平均水平的工资。
企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
一、初创时期企业初创阶段始于创业者或具有某种专有技术，或已经具有某些客户群体，或看好某个市场前景并已经获得一定资金支持。
这一时期，企业组织结构简单，流程不够清晰而且变化多，人员不足且经验少，产品少设备相对简陋，产品成本相对较高，市场份额低，更关注销售和生产，盈利能力不高，甚至处于亏损状态。
处于初创时期的企业比较适合采用薪酬滞后策略。
滞后策略在人力成本方面给企业尽量减少负担，可以形成一定成本竞争优势，企业可以将有限的资金投入到市场开拓。
处于初创时期的企业对人才有急切需求，如果薪酬没有竞争优势，如何吸引和保留人才呢?初创企业可以采用“事业共享”的薪酬理念，平时工资保持可控的低人力成本，年终将部分利润或超额利润以奖金或利润分享的方式对员工收入进行弥补。
多数初创企业年终利润可能并不多，对员工收入的弥补也有限，但是这样的薪酬理念对员工就是一个稳定因素。
企业薪酬管理发展历程1. 介绍企业薪酬管理是指企业在与员工的劳动关系中，针对员工的薪资和福利进行的管理和调整措施。
随着企业环境和经济发展的变化，薪酬管理也经历了多个阶段的发展。
本文将对企业薪酬管理的历程进行全面、详细、完整且深入地探讨。
2. 发展阶段2.1 初始阶段在企业薪酬管理的初始阶段，主要特点是薪酬水平较为固定，缺乏灵活性和差异化，薪资主要由国家规定或行业惯例决定。
企业对于员工的薪资福利关注度较低，多数企业重视的是生产效益和劳动力成本的控制。
2.2 基本薪酬阶段随着市场竞争的加剧和人才需求的增加，企业逐渐意识到薪酬对于员工激励和留住人才的重要性。
基本薪酬阶段强调公平和可视化，建立了基本的薪酬结构和制度。
这些制度通过工龄工资、职务工资等方式对员工的业绩和贡献进行补偿。
2.3 绩效薪酬阶段在绩效薪酬阶段，企业开始通过设定明确的目标和指标来评估员工的表现，并将绩效与薪酬挂钩。
这种方式可以更好地激励员工付出更多的努力，提高企业的绩效表现。
企业薪酬结构变得更为灵活，有助于反映员工的个人能力和贡献。
2.4 差异化薪酬阶段差异化薪酬阶段是企业薪酬管理发展的一个重要阶段，企业开始根据员工不同的价值和贡献程度，实行差异化薪酬政策。
这种政策鼓励优秀员工发挥更大的潜力，提高工作积极性和创造力。
3. 薪酬管理的具体措施3.1 薪酬测量和评估在薪酬管理过程中，薪酬测量和评估是至关重要的一环。
企业需确定合适的薪资标准和测量指标，以公正客观的方式评估员工的业绩和能力，确保薪酬的科学性和公平性。
3.2 薪酬结构设计薪酬结构设计包括确定薪资的组成部分和比例，以及建立相应的薪酬体系和档次。
企业需要根据自身实际情况，合理设定各项福利待遇，以满足员工的期望和激励需求，同时不增加过多的负担。
3.3 绩效考核和薪酬激励绩效考核和薪酬激励是激发员工积极性和动力的关键措施。
企业可以通过设立绩效目标和指标，建立绩效考核体系，将绩效与薪酬挂钩，激励员工不断提高个人和团队的绩效表现。
不同阶段的薪酬管理制度一、初创期薪酬管理制度1.1初创期的特点初创期的企业通常规模较小，业务范围窄，市场份额低，人员结构单一，资金紧张，盈利能力弱。
因此，初创期的薪酬管理制度应该秉持简洁、灵活的原则，以适应企业快速变化的需求。
1.2初创期薪酬制度的特点（1）灵活性：初创企业的规模较小，薪酬制度需要较大的灵活性，以应对企业的迅速发展和变化。
（2）简单明了：初创期的企业人员结构单一，薪酬制度应该简单明了，便于管理和执行。
（3）激励导向：初创期的企业需要激励员工发挥出更大的潜力，因此薪酬制度应该注重激励导向，鼓励员工为企业创造更大的价值。
1.3初创期薪酬制度设计在初创期，薪酬管理制度应该注重以下几个方面的设计：（1）创业股权激励：对于初创期的企业来说，创业团队的积极性和忠诚度对企业的发展至关重要。
因此，可以通过股权激励计划，激励创业团队全力投入企业，共同创造价值。
（2）绩效奖金：在初创期，企业需要员工全力以赴，创造更大的价值。
因此，可以设立绩效奖金制度，根据员工的工作绩效发放奖金，以激励员工努力工作，提高企业业绩。
（3）灵活的薪酬架构：初创期的企业往往规模较小，薪酬架构需要相对灵活，可以采用定期调整薪酬方案的方式，以适应企业迅速变化的需求。
二、成长期薪酬管理制度2.1成长期的特点成长期的企业通常规模逐渐扩大，市场份额逐渐增加，业务范围逐渐拓展，企业的盈利能力也逐渐增强。
在成长期，企业需要建立稳定的组织架构和管理体系，人员结构也逐渐复杂化。
2.2成长期薪酬制度的特点（1）多样性：成长期的企业人员结构较为复杂，不同岗位的员工有不同的工作内容和职责，薪酬制度需要具有一定的多样性，以适应不同岗位的需求。
（2）稳定性：成长期的企业需要建立稳定的组织架构和管理体系，薪酬制度也应该具有一定的稳定性，以增强员工的归属感和稳定感。
（3）激励导向：在成长期，企业需要员工不断进取，不断学习和提高自己的能力，因此薪酬制度需要更加注重激励导向，鼓励员工不断进步。
不同发展阶段企业的用人风格企业用人的风格根据企业不同的发展阶段，应有所不同。
一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。
在各个不同阶段的企业应结合各自的特点选择其用人的风格和谋略。
初创期在企业的初创阶段，由于企业的各种条件还不够完善，在这个阶段，企业的首要目标是生存，其次才是发展问题。
因此，在这个阶段，用人的风格应当为唯才是举，对人才不求全责备，只要能为企业创造价值，都可以用。
从历史上看，大凡群雄并起时，所选的人往往都是有瑕疵的，在那种特定条件下，只要能立功，哪怕犯下杀人放火作奸犯科之事也可容忍。
如桃源三结义的关羽，身上就背着一条命案，但刘备却没有嫌弃他。
成长期在企业已经站稳脚跟、稳步发展的时候，很多条件已经和初创期有所不同。
这时的企业往往已经具备一定的实力，也有了一定的名声，但快速的发展使得企业往往在用人方面捉襟见肘，并且老板的个人能力也受到各种挑战。
正如，中国盛大网络董事长陈天桥所说，有些地方成了老板发展的瓶颈，管理的本质，就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。
当老板这种能力受到挑战时，不知道问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，这时就应该借力于职业经理人了。
这时的用人风格应该是广纳贤才，同时注重人才队伍建设，大量选拔、任用和培养潜质较好的年轻人，形成人才梯队，并适时淘汰不合企业发展需要的人。
在这个阶段，企业需要考虑制定人才发展战略，因为此时企业的竞争往往成了综合实力的竞争，而人才，是竞争的最关键的因素。
成熟期企业到这个阶段，事业基础已经十分稳固，人才队伍也已经基本成型，用人的主要风格应该注重人才队伍的建设，保持和加强队伍的战斗力，避免发生内耗，同时，根据形势变化适当引进人才，为企业注入一些新鲜血液，保持队伍整体能力与时俱进。
衰退期企业到了衰退期，往往表现在很多方面，如市场收缩，利润下降，企业的各种繁文缛节不可胜数，士气低下，互相埋怨，一些有才能的人开始陆续离开等等。
所谓冰冻三尺，非一日之寒，众多问题的出现，并非一朝一夕之事。
要解决这些问题，往往千头万绪，几乎无从下手。
但从某种意义上说，这些问题都是人的问题，要解决这些问题，只有从人开始着手。
这个阶段，往往可以考虑的用人风格就是“治乱世用重典”，对企业进行大规模的组织机构改革，撤下一批已经不适合需要的人，精兵简政，忍一时之痛，或许还能有重新生存的机会。
当然，以上观点只是泛泛而谈，面对实际情况，往往需要做出特定的选择，甚至是采用完全相反的风格。
三种薪酬管理模式企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。
三种基本的薪酬管理模式如下：A.高激励性模式·20%员工为个性化的谈判薪酬，其他80%员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。
·业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。
个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。
·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。
·优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。
·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。
B.高稳定性模式·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。
·薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。
·优点：员工流动性小，较稳定。
员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。
·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。
C.中度激励性和中度稳定性模式·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。
·福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。
·优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。
·适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。
增长型企业薪酬福利基本结构很多企业实践证明：快速增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式，以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快速增长型企业实践中具有较强的操作性和实用性。
一、薪酬福利释义薪酬福利是指员工由于为企业提供劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利之和。
包括工资、法定福利和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。
二、薪酬结构员工薪酬=固定工资+浮动工资+其他部分固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。
三、基本薪酬福利项目构成A.工资：是企业为员工已完成的工作支付的基本现金报酬。
工资反映的是工作或技能的价值，与员工个人能力、业绩相关。
企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。
B.福利：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的。
福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。
C.津贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。
津贴一般与员工的职位或者工种相关。
D.奖金：是企业对员工超额劳动绩效部分的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。
奖金的支付与员工的工作绩效相关，支付给符合奖励条件的员工。
奖金总额的提取与利润挂钩。
E.特殊奖励是为激发员工充分发挥工作创造力和主观能动性，为企业创造特殊价值和效益而设立的奖励，包括总裁/总经理奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等，以奖金形式发放。
具体奖励情形举例详见本书第二部分第二章用人中的4.奖惩制度的建立。
四、薪酬福利调整A.企业整体薪酬福利调增比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。
B.员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。
调整条件是：·员工任职资格发生变化，调整工资等级。
·根据年度绩效考核结果，调整员工工资等级。
·根据奖惩规定，调整员工工资等级。
·根据职务晋升，进行相应调整。
·其他特殊情况。
五、岗位工资岗位工资是工作岗位价值的体现。
岗位价值需要岗位评估来确定和由职级来具体体现。
岗位评估和职级划分是确定岗位工资的基础。
岗位评估岗位评估，就是通过对某个岗位（非个人）多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。
岗位评估一般考虑三个平衡：一是外部平衡：企业给员工的工资与同行业的市场价格相比，具有合理的可比性；二是内部平衡：企业给员工的工资与岗位的相对内在价值相符合；三是个体平衡：企业给员工的工资对于从事同一岗位的员工，须体现人的特质性不同创造的价值不同，即胜任力强的员工工资比胜任力弱的员工工资要高。
一般情况下，个体平衡主要是通过调薪来实现的。
岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。
岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。
温馨提示：如果企业处在发展很成熟的行业，可参照此行业通用岗位价值评估结果和岗位的市场普遍价格情况，同时结合企业的实际情况，对岗位价值进行评估。
职级的划分职级就是岗位的等级。
它是岗位价值的具体体现，不同的职级对应不同的岗位工资。
职级不等同于行政级别，同一行政级别的岗位如果价值不同，职级也不同。
职级是现代企业制定薪酬的基本依据。
职级的划分一般包括类、层和级的划分。
岗位工资的计算岗位工资计算公式如下：S=K×（1+N×Q）S-岗位工资；K－职层工资基数；N－所在职层的职级数；Q－级差系数.1职层工资基数职层工资基数是计算工资的基础数，它是确定同一类别更高级别岗位工资的基础。
不同职类、不同职层的职层工资基数不一定相同，职层工资基数是企业根据薪酬战略，参考本企业历史和同行业的标准（薪酬调查）而制定的。
.2级差系数级差系数是相邻两级岗位工资的差额比例。
级差系数是企业根据薪酬战略、薪酬跨度和参考同行业的标准后制定的。
六、基本素质附加工资基本素质附加工资是体现员工的知识和经验的工资。
它根据员工所拥有的学历、职称、工龄、司龄而确定。
基本素质附加工资的计算：基本素质附加工资=司龄津贴+工龄津贴+学历津贴+职称津贴。
七、绩效工资绩效工资是根据绩效考核成绩而发放的部分岗位工资。
绩效工资计算公式为：绩效工资＝绩效工资标准值×绩效考核的表现系数八、福利一般是指非现金收入，主要包括各种培训、社会基本保险外的补充性保险、免费旅游、带薪休假、限额内实报实销的交通及通讯类补贴、良好健康的工作环境等。
[中国本土企业成功做法1]设计多种福利名目留住人才企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。
随企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。
成立于1984年的高科技S公司，在面临国内诸多企业高科技人才短缺、员工流失率居高不下的不利状况下，却能始终保持员工流失率5%的良性循环。
据了解，S公司的工资水平在当地并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的公司大家庭，努力使员工能分享企业的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。
”S公司的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中致胜的关键。
据了解，S公司的福利有奖金，各种与业绩挂钩的奖金；公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。
每年发服装费、住房津贴、商务用车以及完备的培训。
比如，完备的培训内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育和专项无息贷款、补充性保险福利、特殊福利等；再如，每年给员工报销一定额度的服装费用，规定员工到公司指定的两家世界著名品牌专卖店购买服装，这样会使员工感到身在公司无比自豪。
[中国本土企业成功做法2]福利基金让员工无后顾之忧荣盛控股股份有限公司规定：福利金是公司内部建立的专项基金。
按一定比例从税后利润中提取，用以解决员工医疗卫生、退休金、生活困难补助等福利问题。
主要包括：医疗补助基金、救济抚恤基金、退休养老基金、公益基金，各占一定比例。
具体规定如下：·公司内部建立医疗补助基金，对员工因病住院期间除去社会劳保机构支付外的医药费、住院费给予一定的补助，此部分基金占福利基金的一定比例，由福利保障委员会按规定管理使用。
