合作工程管理实施细则.

联营合作工程管理实施细则等联系工作时用法。

不得对外签订专业分包、劳务分包、选购、租赁、担保、借贷款等经济内容的法律文书。

行政章放在项目管理部管理的，公司综合办公室和财务部门应一个季度检查项目公章用法状况，并形成书面报告报公司领导。

项目资金管理工程收款管理一、联营合作工程的工程款（包括预付备料款）收取由公司统一办理，工程合同签订后公司财务部门负责向业主出具“专人收取工程款函”，指定专人负责收取工程款，禁止财务人员擅自将收据、发票交给合作单位收取工程款。

二、联营合作方不得擅自收取业主单位工程款，一经发觉，收取一次按工程总造价的2%罚款，收取两次按工程总造价的4%罚款，以此类推。

工程款支付管理一、工程开工后公司收到预付备料款，不予一次性支付给合作方，公司按照项目发展分批拨款或代为支付给材料商。

二、支付管理方式：第一、采取用款额度审批与代为支付的管理，即公司按联营分包协议和有关规定扣除有关税费和工程质量平安保证金等后余额作为审批合作方“用款额度”的依据，并按合作方上报的“对外付款明细单”代为支付（附表格式），“项目部经费用款明细单”挺直拨款给合作方（附表格式）。

符合以下条件之一的联营合作方应按这一方式执行：1、首次合作单位；2、工程主材（含钢材、水泥和商品砼等）以公司名义签订的；3、工程造价大于1亿元工程；4、工程主体完工后“未收未付现金流量”平衡有问题的。

其次、采取到款扣取税费和其他费用后一次拨款与资金流向监管管理方式，即公司按联营分包协议和有关规定扣除有关税费和工程质量平安保证金等后的余额一次拨付联营合作方，联营合作方在申请支付款时要上报“对外付款明细单”，公司财务部定期检查合作方资金流向是否与审批的“对外付款明细单”相符。

符合以下条件之一的联营合作方可按此付款管理方式执行：1、未以公司名义签订材料选购、设备租赁和工程分包合同的，工程造价在1亿元以内的长久合作单位；2、未以公司名义签订材料选购、设备租赁和工程分包合同的，工程造价在1亿元以内的信用等级优良单位第1页共3页。

合作项目管理办法-----------征求意见稿对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。

通过规范化管理，规避公司资质风险，确保在建项目顺利实施，进一步拓宽市场。

一、项目投标阶段1、公司坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。

2、合作方应与公司签署书面合作协议。

3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定，以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。

二、施工准备阶段1、工程中标后，由公司经营管理中心牵头，组织公司相关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项目实施管理的具体工作；公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由公司经营管理中心统一管理。

2、公司与合作方签订书面施工承包合同；公司与经营管理中心签订项目管理合同，确定权、责、利各项指标及具体细则。

3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。

项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达公司经营管理中心存档。

4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工序的控制等方面进行检查指导。

三、项目施工阶段，公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。

（一）项目资金控制1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。

为确保项目顺利实施，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由公司按业主要求进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。

2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或公司经营管理中心根据工程需要与资金使用的轻重缓急情况，进行资金拨付的核定，由派驻现场的财务人员根据经核定的计划负责监督实施。

目录
1.成本管理职能划分 (3)
2.合作项目筹备期成本管理 (3)
3.合作项目运营期成本管理 (3)
3.1项目公司成本体系 (3)
3.2目标成本管理 (4)
3.3招标采购管理 (5)
3.4战略/集中采购管理 (5)
3.5合同管理 (6)
3.6供应商管理 (6)
3.7预结算管理 (7)
3.8变更签证及核价管理 (8)
3.9成本监控及预警机制 (8)
3.10成本检查机制 (10)
4.附则 (10)
4.1置业公司成本管理补充要求 (10)
4.2本实施细则由地产总部成本管理部负责解释和修订。

(10)
5.附件 (10)
正荣地产合作项目成本管理实施细则
1.成本管理职能划分
在合作项目管理中，根据我司在项目公司中是否委派专职人员负责合作项目的成本管理工作，成本管理职能定义为“我司负责成本管理”和“我司不负责成本管理”。

3.1项目公司成本体系
3.4战略/集中采购管理
3.10成本检查机制
4.1置业公司成本管理补充要求
5.附件
附件1：《正荣地产合作项目招标采购权责手册》
正荣地产控股股份有限公司
成本管理部
2017年9月。

工程管理实施细则一、项目准备阶段1.明确项目目标和需求：明确项目的目标、范围和需求，制定项目计划和进度。

2.成立项目团队：确定项目组织结构，明确各成员的职责和权限。

3.编制项目管理计划：包括项目范围、进度、质量、成本、资源等的计划，并明确项目变更管理程序。

4.确定项目沟通渠道：确立项目各方之间的沟通渠道和方式，明确信息传递的流程和标准。

二、项目实施阶段1.项目启动与监控：确定项目启动时间，对项目进行监控和调整，确保项目按计划执行。

2.进度控制和管理：按照项目计划进行进度控制，及时做好项目进度跟踪，确保项目能够按时完成。

3.质量控制和管理：建立项目质量管理体系，明确质量目标和要求，并进行质量检查和控制。

4.风险评估和管理：对项目中可能发生的风险进行评估和管理，制定应对措施，降低风险对项目的影响。

5.资源分配和管理：合理分配项目资源，确保项目的顺利进行和高效完成。

6.沟通和协调：及时进行项目相关方的沟通和协调，确保各方共同参与和支持项目的实施。

三、项目收尾阶段1.项目验收和交接：按照项目计划进行项目验收，确保项目交付按时、按质完成。

2.项目总结和评估：对项目进行总结和评估，总结经验教训，提出改进建议。

3.项目档案整理和归档：将项目相关文件和资料整理归档，便于后期查阅和管理。

4.项目队伍解散和人员安置：根据项目实施情况，安排项目团队成员工作调动和后续安置。

以上是关于工程管理实施细则的一个简要范例，当然在实际的工程项目管理中，还可能需要根据具体情况进行修改和完善。

通过制定实施细则，可以使工程项目的实施过程更加规范和有序，保证工程项目的顺利进行和高质量完成。

四川三一工程建设（集团）有限公司合作工程实名制管理实施细则办法（试行）目录第一章总则第二章劳务队伍的选定第三章签订劳务经济合同第四章劳务合同备案第五章劳务队进场后实名制管理第六章劳务费用的审批支付第七章农民工工资的发放第八章资料的管理及实时监控第九章外管部的监督管理第十章劳务管理中心职责第十一章经营部管理职责第十二章合作工程部管理职责第十三章财务部管理职责第十四章合作工程项目经理部职责第十五章劳务公司职责第十六章劳动力管理员职责第十七章附则第一章总则第一条为进一步规范我公司的劳务市场秩序，加强我公司合作工程项目的劳务管理，维护公司和农民工的合法权益，确保企业和社会稳定，针对目前的劳务管理现状，根据劳社部发（2004）22 号文，关于印发《建筑领域农民工工资支付管理暂行办法》的通知，特制定本实施细则。

第二条实名制实施的范围：所有的合作工程。

第三条针对的主要问题：民工工资的发放无人监管、“包工头”携款逃逸、以讨薪为名义的诈薪行为、因聚众围堵而破坏企业正常工作秩序和社会稳定的行为等。

第四条实名制实施的原则：本管理办法必须对进场的工人进行100%覆盖，并在实施过程中，结合上级单位新颁发的相关管理文件，结合实践中的具体问题，做阶段性的调整和完善。

第五条工作目标：充分细化、全面落实劳务管理的基础工作，一方面保证工资确实发放到劳动者个人手中，一方面对恶意行为提供自我保护的依据。

第六条实名制管理贯穿于劳务管理的全部过程，各项目部组建后，必须建立实名制管理体系。

第二章劳务队伍的选定第七条合作工程劳务队伍的选用：为满足临沧市建委的备案要求，在临沧市的合作工程必须从四川三一合格劳务队名录范围内选取，并优先选择与集团公司合作过的资信较好的队伍。

外埠工程劳务队伍的选用：（一）具有相应的劳务资质，并提供有效的营业执照和安全生产许可证。

（二）必须经集团公司外管部通过审核，并填写劳务分包队伍申请表。

（三）符合地方政府要求，无违法乱纪信誉较好的队伍。

中国移动通信集团安徽有限公司通信工程合作单位“红黄牌”管理考核实施细则（V201510）2015年10月制度基础信息表：制度框架目录.docx第一章总则第一条为进一步加强对安徽移动通信工程各合作单位的管理，提高合作单位的服务质量，完善合作单位的考核淘汰机制，依据公司相关管理规定，制定本实施细则。

第二条本细则适用于参与安徽移动通信工程建设的各设计、施工和监理等合作单位。

其中设计单位“红黄牌”考核适用于移动通信网、传输网、业务网、支撑网、局房土建及动力配套、其他等各专业，施工、监理单位“红黄牌”考核目前适用于无线网和传输网（含传输管线、宽带、政企接入）两专业。

第三条省公司工程建设部负责组织制定实施细则，定期汇总统计各分公司上报的考核结果，经审核后发布，实现统一管理。

第四条各市分公司负责具体管理考核工作，根据各合作单位的工作表现，采取定期或不定期检查方式，依据检查结果和考核表，坚持公平、公正、公开的原则进行管理考核，考核结果需经被考核单位确认。

第二章管理考核内容和周期第五条“红黄牌”管理考核主要从合作单位的企业资质、人员配置、日常管理、质量管理、安全管理、进度管理、造价管理、廉洁纪律等方面进行管理考核（详见附件考核表）。

第六条依据附件考核表，对合作单位每发生1次符合红牌标准的违规违约行为的，出示1次红牌；对合作单位每发生1次符合黄牌标准的违规违约行为的，出示1次黄牌。

对合作单位有一般违规违约行为，未造成严重后果的，进行经济处罚；对合作单位没有明显管理漏洞，表现正常的，不出牌；对合作单位在工程质量、安全、进度、造价等方面管理规范、有突出表现、提出的合理化建议被采纳、或者受到上级单位表扬等情况的，出示1张绿牌。

第七条以季度为周期对合作单位进行考核通报，以年度为周期对合作单位的考核结果进行刷新，红牌、黄牌、绿牌本年度内有效，不带入下一年度。

第三章管理考核的应用第八条一次考核后，被出示红牌的合作单位，直接淘汰出局，且2年内不得在该分公司区域内从事同专业同类工程服务。

工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。

第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。

第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。

第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。

第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。

第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。

第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。

第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。

审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。

第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。

项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。

第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。

设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。

工程项目管理实施细则第一章总则第一条：为规范工程项目管理，提高工程质量和效益，保证工程项目按时、按质、按量完成，根据《中华人民共和国建设部工程项目管理实施细则》和相关法律法规，制定本细则。

第二条：本细则适用于国有、集体和私营企业从事工程项目的管理。

第三条：工程项目应按照工程项目管理的原则，采取科学的管理方法，进行全过程管理，确保工程项目的顺利进行。

第四条：工程项目管理应注重效益和质量，合理控制成本，提高工程项目的经济效益。

第五条：工程项目管理应强化计划和进度管理，严格控制项目进度，确保工程项目按时完成。

第六条：工程项目管理应重视安全和环境保护，遵守国家的有关规定，采取相应的安全措施和环保措施，保证工程项目的安全和环境没有污染。

第七条：工程项目管理应强化组织管理，建立严格的责任制度，明确各岗位的职责，形成科学、规范、高效的管理机制。

第八条：工程项目管理应重视信息和文件管理，建立健全的信息和文件管理系统，及时、准确地记录工程项目的信息和资料。

第九条：工程项目管理应注重团队合作，加强工作协调和沟通，形成整体合力，推动工程项目的顺利进行。

第二章项目立项管理第十条：工程项目立项应根据国家的有关规定，按照程序和条件，提出立项申请。

第十一条：项目立项申请应包括项目的背景和必要性、项目的目标和规模、项目的可行性分析和技术方案、项目的投资估算和资金来源等内容。

第十二条：立项申请经审批同意后，应成立项目管理机构，明确项目经理和相关岗位的职责。

第十三条：项目立项后，应编制项目计划书，明确工程项目的总体目标、任务和步骤。

第十四条：项目计划书应包括项目的业主、承建单位和监理单位等基本情况、项目的工期、预算和质量要求等内容。

第十五条：项目计划书应经责任人批准后实施，项目计划的调整应经过相应的程序和程序。

第十六条：项目计划的实施，应按照计划的要求，有条不紊地进行，及时调整和控制进度。

第十七条：项目计划的完成后，应编制项目报告，总结工程项目的管理经验和教训，提出对工程项目的改进意见和建议。

工程项目管理实施细则为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：一、计划申报、审批：1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额；如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。

对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。

2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。

部门审核和实施。

4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行；属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行；二、比价议标：1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。

2、对预算额在____元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核；或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。

审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。

行组合议标。

4、对预算额在____元—____元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。

标的施工方不少于三家。

部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持完成招标(议标)。

知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》；设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。

8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活动中不再邀请。

9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。

9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、清场、违约处罚等。

工程合同管理办法细则一、合同准备阶段在正式签订合同之前，甲方应充分调研市场，选择合适的乙方进行合作。

同时，乙方需提供详尽的公司资质证明、过往业绩案例等资料，以证明其具备履行合同的能力。

二、合同签订合同签订时，双方应详细审阅合同条款，确保理解并同意所有权利义务。

合同内容应包括但不限于：工程概况、工期要求、质量标准、工程造价、支付方式、违约责任、争议解决方式等关键条款。

三、工程实施乙方应根据合同约定，制定详细的施工计划，并按计划执行。

甲方有权监督乙方的施工过程，确保工程质量符合国家标准和行业规范。

如遇特殊情况需变更施工计划或工程内容，应及时与甲方协商，并作出相应的合同变更。

四、工程验收工程完工后，乙方应通知甲方进行验收。

验收过程中，甲方应依据合同约定的质量标准和验收程序进行。

如发现不合格项目，乙方应在约定时间内无偿修复直至合格。

五、支付结算甲方应按照合同约定的支付方式及时支付工程款项。

对于额外增加的工作量或材料费用，双方应根据实际情况协商确定增加的费用，并签署补充协议。

六、违约责任若任何一方未能履行合同义务，应承担相应的违约责任。

违约责任应明确写入合同中，包括违约金的计算方法、赔偿范围等。

七、争议解决合同执行过程中如发生争议，双方应首先通过友好协商解决；协商不成时，可按照合同约定的争议解决方式进行处理，如提交仲裁委员会仲裁或向人民法院提起诉讼。

总结而言，良好的工程合同管理办法细则应当细致全面，既要保护甲方的利益，也要尊重乙方的合法权益。

通过上述范本，我们希望能够为工程项目的甲乙双方提供一个标准化、规范化的合同管理参考，以促进工程项目的顺利实施。

工程管理实施细则工程管理是指在工程项目的全过程中，通过科学的方法、技术、手段和管理措施，对工程项目进行全面计划、组织、指挥、协调、控制和验收，以达到项目目标的管理过程。

工程管理的实施细则是指在实际工程项目中，按照工程管理的原则和要求，对各项具体工作进行具体化、细化，以确保工程项目的顺利进行和成功完成。

一、项目组织1.确定项目组织结构，包括项目经理、工程专业人员、财务人员等。

2.明确各职责和权限，制定人员管理制度。

3.制定项目团队建设计划，包括培训、交流和合作等。

4.建立项目组织文件，包括项目章程、组织结构图和职责分工等。

二、项目计划1.明确项目目标和要求，确定实施计划。

2.制定项目工作分解结构（WBS），确定各项工作任务。

3.编制项目进度计划和里程碑计划，明确工作时间节点和关键路径。

4.编制项目资源计划，包括人力、物力和财力等。

5.编制项目质量计划，包括质量目标和质量控制措施等。

6.编制项目风险管理计划，包括风险评估和应对措施等。

7.确定项目沟通计划，包括内部沟通和外部沟通等。

三、项目实施1.组织项目启动会议，明确项目目标和任务。

2.组织资源投入，包括人员、设备和材料等。

3.建立项目监督管理机制，定期检查工作进展和质量。

4.保障项目安全，制定安全管理措施和应急预案。

5.建立沟通协调机制，协调项目内部和外部的关系。

6.建立变更管理机制，对项目变更进行评估和处理。

7.进行项目风险管理，及时应对风险事件。

8.进行项目质量验收，确保项目达到质量要求。

四、项目验收1.进行项目收尾工作，包括文件归档和工作总结等。

2.对整个项目进行绩效评估，分析项目的成功因素和不足之处。

3.组织项目验收，确认项目达到预期目标。

4.进行项目交接，包括资料、设备和人员等。

5.进行项目组织机构的解散和转型。

总之，工程管理实施细则是指在实际的工程项目中，按照工程管理的原则和要求，对各个环节进行详细的规划和具体的实施，以确保项目的顺利进行和成功完成。

工程联营合作管理制度第一章总则第一条为规范和细化工程联营合作的管理制度，制定本制度，以便确保各方合作方在合作过程中能够共同遵守规范、稳定和和谐合作，共同推动工程项目的顺利实施和完成。

第二条本制度适用于所有参与工程联营合作的方，包括但不限于联营合作方、施工单位、监理单位、设计单位等。

各方应当严格遵守本制度的规定，并积极配合各方共同推动工程项目的实施和完成。

第三条工程联营合作中的相关事宜，如参与主体的选择、工程合作方式、合作责任分工、管理与监督、风险控制和利益分配等，应当按照合同约定和本制度的规定进行管理。

第二章合作方的选择第四条工程联营合作的每一方应当具有相应规模、资质和经验，以及良好的信誉和声誉，确保能够按照合同规定履行合作义务。

第五条在选择工程联营合作的合作方时，应当充分考虑其综合实力、资信状况、业绩和信誉等因素，通过评审和考察等方式，确认其能够履行合同义务。

第三章合作方式与责任分工第六条工程联营合作的合作方式可采取独资联营、合资联营、合作联营等形式，各方应当根据实际情况确定合作方式，并在合同中明确约定。

第七条合作各方应当明确各自的责任分工及职责，合作方之间应当密切协作，共同推动工程项目的实施和完成。

第四章管理与监督第八条工程联营合作的合作方应当建立健全的管理体系和监督机制，明确管理人员及其职责和权限，并实施全程监督和管理，确保工程项目的顺利实施。

第五章风险控制第九条工程联营合作的合作方应当根据工程项目的情况和具体要求，制定相应的风险控制措施和应急预案，及时处置风险事件，确保工程项目的安全和顺利实施。

第六章利益分配第十条工程联营合作的合作方应当按照合同约定和分工方针，合理分配工程项目的收益和风险，确保合作各方的合法权益。

第七章其他规定第十一条本制度未涉及的事项，应当按照法律法规和合同约定进行处理。

第八章附则第十二条本制度的解释权归工程联营合作的各方共同所有。

第十三条本制度自发布之日起开始实施。

工程项目管理实施细则标题：工程项目管理实施细则引言概述：工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是确保项目按时、按质、按量完成的关键。

为了更好地实施工程项目管理，制定详细的实施细则是必不可少的。

本文将从项目立项、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾五个方面，详细阐述工程项目管理的实施细则。

一、项目立项1.1 确定项目目标和范围：在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，包括项目的目标、预期成果、项目周期、预算等。

1.2 制定项目管理计划：制定项目管理计划是项目立项的重要步骤，包括项目组织结构、沟通计划、风险管理计划等。

1.3 确定项目团队：在项目立项阶段，需要确定项目团队的组成，包括项目经理、项目成员、外部合作火伴等。

二、项目计划2.1 制定项目进度计划：项目计划是项目管理的基础，需要制定详细的项目进度计划，包括工作分解结构、里程碑、关键路径等。

2.2 制定项目成本计划：在项目计划阶段，需要制定项目的成本计划，包括预算、资源分配、成本控制等。

2.3 制定质量管理计划：质量管理是项目成功的关键，需要在项目计划阶段制定质量管理计划，包括质量标准、质量控制、质量保证等。

三、项目实施3.1 分配任务和资源：在项目实施阶段，需要根据项目计划分配任务和资源，确保项目按计划进行。

3.2 实施风险管理：项目实施过程中会面临各种风险，需要及时识别、评估和应对风险，确保项目顺利进行。

3.3 加强沟通和协作：项目实施需要团队成员之间的良好沟通和协作，确保信息畅通、问题及时解决。

四、项目监控4.1 监控项目进度和成本：项目监控是项目管理的重要环节，需要及时监控项目进度和成本，发现问题及时调整。

4.2 监控项目质量：项目质量是项目成功的关键，需要持续监控项目质量，确保项目达到预期质量标准。

4.3 风险管理和变更控制：项目监控阶段需要持续进行风险管理和变更控制，确保项目不受外部因素影响。

五、项目收尾5.1 验收和交付：项目完成后需要进行验收和交付，确保项目成果符合客户要求。

工程管理办法实施细则一、项目管理1.1 项目团队应明确项目目标、范围和预期成果，制定详细的项目计划，并按计划执行。

1.2 项目团队应设立明确的项目经理，由其负责整个项目的组织、协调、控制与优化。

二、项目目标和范围明确2.1 项目目标应具体、明确、可衡量，并应与项目发起人达成一致。

2.2 项目范围应包括所需完成的工作、任务和所需的资源，并应与项目团队达成一致。

三、项目计划与执行监控3.1 项目经理应制定详细的项目计划，包括时间表、预算、资源分配等，以确保项目的顺利实施。

3.2 项目经理应设立项目管理计划监控机制，实时跟踪项目进展情况，及时调整项目计划。

四、进度控制与调整4.1 项目经理应采取有效的措施，控制项目进度，确保项目按计划进行。

4.2 如项目进度出现偏差，项目经理应及时分析原因，采取措施进行纠正。

五、质量管理5.1 项目团队应按照公司质量管理体系要求，制定并执行相应的质量计划。

5.2 项目团队应对项目实施过程中的质量活动进行监控，确保项目成果符合预期质量标准。

六、变更管理6.1 项目团队应尽量避免变更，如出现变更，应按照公司变更管理流程进行申请和处理。

6.2 变更申请应详细说明变更原因、影响范围和变更处理方案。

七、风险管理7.1 项目团队应识别项目潜在的风险，并评估其可能的影响。

7.2 项目经理应制定风险应对措施，对风险进行控制和预防。

八、合同管理8.1 项目经理应与供应商、承包商签订明确的合同，明确双方的权利和义务。

8.2 合同执行过程中，项目经理应对合同进行跟踪与监控，确保双方按合同要求执行。

九、信息管理9.1 项目团队应建立项目信息管理系统，对项目信息进行分类、归档和保管。

9.2 项目经理应确保项目成员之间的信息沟通畅通，及时传递项目信息。

十、项目收尾10.1 项目经理应组织项目团队对项目进行总结和评估，总结经验教训，并为以后的项目提供参考。

10.2 项目团队应向项目发起人提交项目报告，并接受项目的成果鉴定。

联营合作项目管理办法精品联营合作项目管理办法修订稿第一章总则第一条目的为了充分发挥公司品牌资源优势，扩大市场占有率，有效规避联营合作项目经营管理过程的各种风险，实现合作双方共赢的目标，结合公司实际情况，特拟定本办法。

第二条原则与前提1.合作双方应本着资源共享、优势互补、互惠互利、协商一致的原则。

2.合作方必须是具备相当工程项目管理经验和实力的经济实体，并持有当地建委下发的“安全生产许可证”。

禁止与任何个人形式的合作方联营。

3.联营合作项目已经通过政府正式立项、审批，即将公开招标、邀请招标或议标，业主资信及履约能力良好，工程项目合同风险、项目的实施风险较小，工程合同额不低于300万元，合作前景良好的工程。

第二章各职能部门的相关职责第三条商务部1.作为公司所有对外联营合作工程项目的主管部门，负责联营合作工程项目的洽谈、跟踪，参与投标、签约，作为合作方与公司机关职能部室的主要协调人，负责对联营合作单位的履约评价。

2.负责向合作方宣扬公司有关管理办法及法律法规，有效的维护、宣传和培育“城建道桥”品牌。

3.负责组织联营合作分包协议的会签评审工作，建立联营合作项目的分包协议管理台帐。

第四条工程管理部负责联营合作项目工期（进度）、环保指标的管理与控制，参与联营合作单位的履约评价。

第五条技术质量部负责联营合作项目质量指标的管理与控制，对项目的技术、质量、测量、试验工作承担现场指导、监督责任，参与联营合作单位的履约评价。

第六条安全管理部负责联营合作项目安全与文明施工指标的管理与控制，参与联营合作单位的履约评价。

第七条劳务管理中心负责联营合作项目劳务管理合法用工指标的管理与控制，参与联营合作单位的履约评价。

第八条市场部负责合作项目的资审、投标、签约工作，协助商务部进行合作工程项目的洽谈、跟踪工作。

第九条经营部协助商务部制定工程分包合同（联营合同）标准文本和联营合作项目的结算管理工作。

第十条行保部负责联营合作项目治安与消防管理工作的指导、监督工作，确保其工程现场严格按公司消防安全制度、标准。

工程项目管理制度及实施细则第一章总则第一条为规范工程项目管理工作，提高工程项目质量，保障工程项目顺利进行，制定本制度及实施细则。

第二条本制度适用于公司所有工程项目管理工作，具体实施细则根据不同项目的特点和要求予以调整。

第三条工程项目管理应遵循“合规、高效、安全、质量”的原则，确保项目目标的顺利实现。

第四条工程项目管理应根据项目的规模和复杂程度，设立相应的管理机构和人员，并遵循分工合作、协调一致的原则。

第五条各级管理人员应具备专业知识和丰富的实践经验，能够独立负责和组织协调工程项目管理工作。

第六条工程项目管理实施细则包括项目立项、策划、实施和验收等阶段，每个阶段应有明确的流程、责任人和工作要求。

第七条工程项目管理应重视信息化和数字化技术的应用，提高项目管理水平和效率。

第二章项目立项阶段第八条项目立项应根据市场需求和公司发展战略确定，需提交立项申请书和可行性研究报告。

第九条项目立项申请书应包括项目名称、规模、投资估算、项目内容、建设周期、经济效益等内容，申请人应是具有项目经验和资质的部门经理。

第十条可行性研究报告应包括市场分析、技术研究、投资分析、风险评估等内容，报告编制人应是具有项目管理经验和技术背景的专业人员。

第十一条项目立项需经公司相关部门和领导的审批，确保项目符合公司政策和发展要求。

第十二条项目立项后，需成立项目管理小组，明确项目经理和相关人员，制定项目进度计划和工作任务分配。

第十三条项目管理小组应每月召开一次会议，汇报工作进展情况，解决项目实施中出现的问题和困难。

第十四条项目立项阶段应编制项目管理手册和工作流程图，明确各阶段的工作要求和流程。

第三章项目策划阶段第十五条项目策划应由专业团队负责，包括项目经理、设计师、施工人员等。

第十六条项目策划应包括项目目标、设计方案、施工计划、工程量清单等内容，需符合国家标准和相关规定。

第十七条项目策划应参考类似项目的经验和教训，确保项目可行性和成功率。

第十八条项目策划需提交策划方案和实施计划，报经公司领导批准后才能正式实施。

工程管理制度实施细则第一章总则第一条为规范和提高工程管理工作水平，确保工程项目顺利进行，特制定本细则。

第二条本细则适用于所有工程管理人员和相关工作人员，必须严格遵守执行。

第三条工程管理人员应按照本细则的规定，做好工程管理工作，确保工程项目按时、按质、安全地完成。

第二章工程项目立项管理第四条工程项目立项应按照有关规定，按程序、合法性、科学性、可行性、经济性地进行。

第五条工程项目立项程序包括：确定项目需求、编制立项申请书、开展论证评审、获得批复等环节。

第六条工程项目立项应遵循合规、公正、透明、有据可依的原则，确保立项决策的科学性和公正性。

第七条工程项目立项应结合实际情况，全面考虑项目可能的风险，确定合理的项目建议，并做好风险预警和应对措施。

第八条工程项目立项的相关文件和资料必须真实、准确、完整、可靠，不得造假、隐瞒事实。

第九条在工程项目立项过程中，应加强项目管理人员的宣传教育，提高其立项管理意识和水平。

第十章工程项目实施管理第十一条工程项目实施管理应根据项目特点和实际情况，合理制定和调整项目实施计划。

第十二条工程项目实施管理应明确工程进度、质量、安全、成本等目标，做到全程监控。

第十三条工程项目实施管理应建立完善的考核机制，及时发现和解决问题。

第十四条工程项目实施管理应加强沟通和协调，建立有效的沟通机制，做到信息共享、问题交流。

第十五条工程项目实施管理应落实“三重一大”责任制，层层签订责任书，确保责任到人。

第十六条工程项目实施管理应强化安全管理，确保现场安全，做好风险评估和应急预案。

第十七条工程项目实施管理应加强现场监督，确保施工质量，做好验收和备案工作。

第十八条工程项目实施管理应加强成本控制，优化资源配置，提高工程项目经济效益。

第十九条工程项目实施管理应勇于创新，推动工程管理智能化，提高工程管理效率。

第二十章工程项目收尾管理第二十一条工程项目收尾管理应按照相关规定，做好移交手续，做到清晰明了。

第二十二条工程项目收尾管理应编制工程竣工验收报告，确保项目合格，符合国家标准。