非营利组织管理(第二版)课件第7章

非营利组织管理（第二版）
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4.矩阵制 （1）基本特征。这种结构先按照专业化原则划分职能部门，据此获得专业化的经济效果。同时又设 置了一系列项目组，每一个项目组负责一个项目，设一位领导，领导根据项目的需要从各个职能部 门中抽调有关人员参加项目组。这样一来就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此 称之为矩阵制结构。阵制结构创造了双重领导关系，网络式的信息结构和决策结构，分权与集权相 结合的决策结构。 （2）优点。矩阵制结构可以兼收直线职能制和事业部制的优点，同时又能避免它们的缺点。 另一个优点是结构灵活。从人力资源的配置来看，矩阵制灵活而又经济节约。 （3）缺点。矩阵制结构并不是完美无缺的组织结构。罗宾斯指出：“矩阵制的主要缺点在于，它造 成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。”赫尔雷格尔也认为，“矩阵制组织必然在参与者的多中心 之中保持持续的紧张气氛”，相应地，“需要一整套人际技术来疏导对抗，解决矛盾，进行协商和 权衡利弊”，这是一种结构复杂、实施困难、代价颇高的组织形式，只有在一次性任务和非程序化 决策较多的特殊情况下才应该采用。
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7.无边界组织 （1）基本特征。促使无边界组织出现并发展的最重要的动因是信息技术革命，“互联网革命”引发 了一场广泛而深刻的“组织革命”。互联网所带来的更伟大的变革是创造虚拟组织。社交软件的出 现是发生在互联网上的又一场伟大的组织革命。互联网帮助人们实现了“自由结社的权利”。而互 联网及虚拟组织，解除了个人对实体组织的依赖，个人不依靠实体组织也可以高效率地组织集体行 动。 （2）优点。无边界组织的优点主要体现在两个方面：其一，无边界组织拥有高度的灵活性和快速的 响应能力；其二，无边界组织能够跨越地域限制，有效地利用从任何地方挖掘到的人才。 （3）缺点。无边界组织也自有其劣势。一方面，无边界组织内部缺乏控制，难以保证产品的标准与 计划的如期完成；另一方面，无边界组织中沟通较为困难，互联网技术并不能完全取代面对面的交 流。
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7.1.3组织结构的影响因素
决定组织结构的主要因素包括战略、组织规模、技术特性、环境。
组织结构的 影响因素新编21世纪公共管理系来自教材战略组织规模
技术特性
环境
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7.2 治理结构
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7.2.1治理结构的定义
治理是一个内涵丰富的概念，字面意义至少涵盖如下行为：规范、控制、指导、要求、限制、检查。 治理结构原是法律用语，意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系，后来逐渐运用 到其他组织类型中。 非营利组织的治理结构对组织发展具有决定性的影响。
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7.2.3西方非营利组织的理事会
在西方国家，非营利组织的最高权力归理事会所有。具体来说，理事会负责阐明组织使命，制定发 展战略，审核长期发展计划；任命和解聘秘书长，制定秘书长的薪酬标准，监督秘书长的工作；维 护重要的外部关系，扮演组织和社会之间的协调角色；评估组织的绩效；等等。 理事会下设各种委员会，委员会没有决策权，它们为理事会提供咨询服务。 秘书长是直接对理事会负责的员工，扮演理事会对外联系的主要角色。处理员工与理事会的关系， 建立双方合作模式，达成组织目标，都是秘书长的职责。遴选秘书长是理事会的重要职责之一。 理事长是理事会的核心、灵魂。职责包括安排理事会会议，主持理事会会议；主持理事会活动，制 定战略、政策、计划；对理事会交付执行的工作进行跟踪评估；联系理事使其对组织有所了解，进 而关心组织，参与组织活动；担任组织发言人，维护组织的公共关系；与其他理事、秘书长、员工 合作；等等。 理事由现任理事会聘任。理事要认同组织文化，对组织的任务和目标有相当的兴趣，具有为组织募 捐的愿望和能力，在个人履历中已经展现出足够的领导能力，具有良好的人际沟通技巧，致力于实 践组织的目标和理事会的工作，承诺参加理事会的会议。
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7.2.2非营利组织的委托-代理问题
非营利组织的“产权”是社会所有，即归社会全体成员所有，既不归个人所有，也不归国家所有。非 营利组织的所有权性质带来了严重的委托-代理问题。 一般情况下，法律规定，理事会为非营利组织的最高权力机构。这意味着，理事会代表社会管理非营 利组织。法律上社会所有，事实上私人控制，这就是非营利组织治理的基本现实。这就是非营利组织 的“一次委托-代理问题”。 解决一次委托-代理问题首先得从内部入手。理事会内部实行一人一票制。决策遵从多数原则。受薪理 事不能超过1/3。其次从外部入手，实行外部问责，问责主体包括政府管理部门、司法部门、大众传 媒、专业评估机构、资助方、合作者、受助者等所有利益相关者。 非营利组织，特别是其中的公益组织的另一特性加剧了治理问题。在实际活动中，公益组织是提供帮 助的人，受助者往往处于弱势地位，没有能力对公益组织的服务实行有效的监督和问责。 一般情况下，人们关注的仅仅是“二次委托-代理问题”，即理事会内部治理问题和理事会与秘书处关 系问题。
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7.2.3西方非营利组织的理事会
在西方国家，非营利组织的最高权力归理事会所有。具体来说，理事会负责阐明组织使命，制定发 展战略，审核长期发展计划；任命和解聘秘书长，制定秘书长的薪酬标准，监督秘书长的工作；维 护重要的外部关系，扮演组织和社会之间的协调角色；评估组织的绩效；等等。 理事会下设各种委员会，委员会没有决策权，它们为理事会提供咨询服务。 秘书长是直接对理事会负责的员工，扮演理事会对外联系的主要角色。处理员工与理事会的关系， 建立双方合作模式，达成组织目标，都是秘书长的职责。遴选秘书长是理事会的重要职责之一。 理事长是理事会的核心、灵魂。职责包括安排理事会会议，主持理事会会议；主持理事会活动，制 定战略、政策、计划；对理事会交付执行的工作进行跟踪评估；联系理事使其对组织有所了解，进 而关心组织，参与组织活动；担任组织发言人，维护组织的公共关系；与其他理事、秘书长、员工 合作；等等。 理事由现任理事会聘任。理事要认同组织文化，对组织的任务和目标有相当的兴趣，具有为组织募 捐的愿望和能力，在个人履历中已经展现出足够的领导能力，具有良好的人际沟通技巧，致力于实 践组织的目标和理事会的工作，承诺参加理事会的会议。
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2.直线职能制 （1）基本特征。以工作为中心，以有效地完成工作任务为目标而构造的一种经典式组织结构。它充 分运用专业化分工原理，把管理职能和工作技能专业化为不同的部门，组织机构和部门设置不随工 作性质和工作种类的变化而变化，不论承担什么样的工作，都先把工作按职能和技能专业化原则分 解，再根据展开该项工作的固有程序依次在不同部门中操作、流转。按管理层次实行的纵向分工， 按管理职能和工作技能专业化原则实行的横向分工，高度集中的决策结构、信息结构、控制结构， 赋予直线职能制典型的金字塔式组织形态，并且使等级制成为它的基本组织原则。 （2）适用条件。适用于决策结构高度集中，决策权集中于最高领导手中，下级的任务仅仅是执行上 级的决策、实现上级确定的目标的组织。 （3）缺点。由于决策和决策的执行彼此分离，因而直接控制就要求一旦目标和计划需要调整，就必 须自下而上逐级将偏差信息反馈到最高决策层，而最高决策层做出的决策则沿相反方向按原路自上 而下传递下去。对规模较大、层次较多的机构来说，直线职能制并不是非常有效的组织结构。 另外，此种组织机构形式还存在难以避免的缺陷。在采用直线职能制的机构中，常常会因为追求部 门的职能目标而看不到全局的最佳利益。另一个缺点是，它不能为未来的最高决策者提供训练机会 ，不利于形成和发展把握全局的能力。
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5.团队结构 （1）基本特征。团队结构的主要特征是打破部门界限，并把决策权下放到团队。当管理层运用工作 团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为水平组织。这种结构形式要求员工既是通才 又是专才。 （2）适用条件。在较小型组织中，可以用团队界定整个组织架构。但是，更常见的是，在大型组织 中，团队结构作为一种典型的官僚结构的补充。 （3）优点。组织既能得到官僚化结构标准化的效果，又能因为工作团队的存在而增强灵活性。
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3.事业部制 （1）基本特征。事业部制是以绩效为中心的典型组织结构。采用事业部制的机构由一个总部和一些 分部组成，分部一般是按照产品或地区划分的。总部为各个分部规定运营目标，这种目标表现为运 营的绩效（如利润），而不是具体的任务。每个分部或事业部都是自治的，由分部经理对分部的全 面绩效负责，同时拥有充分的战略决策权和运营决策权。除了规定绩效目标之外，总部还要考核和 评估分部的运营绩效，同时作为外部监督者，协调和控制各分部的活动。总部也要为各个分部提供 支援服务，主要是财务和法律方面的服务。事业部制与直线职能制并不矛盾。在事业部制结构中常 常包含着直线职能制结构。一般情况下，机构的总部和各个分部所采用的组织结构与机构的选择并 不相同，而且它们往往采用直线职能制。 （2）适用条件。事业部制适用于规模巨大的机构、产品或项目多元化程度高的机构、活动空间范围 大的机构、外部环境复杂多变的机构。可以说，在直线职能制失效的地方，事业部制都能够有效地 发挥作用。 （3）缺点。事业部制的主要缺点是存在严重的资源重复配置问题。
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第七章 组织结构、治理结构
与组织文化
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7.1 组织结构 7.2 治理结构 7.3 组织文化
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7.1 组织结构
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7.1.1组织结构的基本要素