用阿米巴经营模式打造行业第一

阿米巴经营：凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷京都陶瓷Kocera企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。

KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。

以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

以下是为大家整理的关于，欢迎阅读!阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。

很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。

一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。

一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。

公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。

有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。

为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。

不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。

员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。

构建卓越企业文化阿米巴经营模式的人力资源管理方法摘要在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，不仅需要有卓越的产品和服务，还需要建立一种卓越的企业文化。

卓越的企业文化可以激励员工，凝聚团队，提高工作效率，增强企业的竞争力。

本文将介绍阿米巴经营模式的人力资源管理方法，解释如何通过这种方法来构建卓越的企业文化，并给出相关的实施建议。

一、阿米巴经营模式的概述阿米巴经营模式是由企业家岛田宽治于20世纪60年代提出。

该模式是一种基于小团队自治的管理方式，将企业划分为多个小团队，每个小团队之间形成竞争关系，争取资源和利润最大化。

阿米巴经营模式注重实际业绩的实现和个体责任的分担，提倡员工的主动性和创造性。

这种管理模式的核心是激发员工的积极性和创造力，构建一种积极向上的企业文化。

二、阿米巴经营模式的人力资源管理方法1. 员工培训和发展在阿米巴经营模式中，员工培训和发展是构建卓越企业文化的重要环节。

企业应该为员工提供多样化的培训机会，包括技术培训、领导力培训、团队合作培训等。

通过培训，员工的知识和技能得以提升，提高工作效率，提升绩效。

企业还应该为员工提供晋升和发展的机会，激发员工的主动性和积极性。

2. 激励机制阿米巴经营模式倡导结果导向的激励机制。

企业应该建立一套科学合理的激励机制，激励员工实现自己的目标和职责。

激励机制可以包括薪酬激励、福利激励、晋升激励等。

通过激励机制，员工可以获得成就感和满足感，进而提高工作动力和效率。

3. 团队合作在阿米巴经营模式下，团队合作是非常重要的。

企业应该鼓励员工之间的互助和合作，建立和谐、高效的团队。

通过团队合作，员工可以相互学习、相互借鉴，共同解决问题和实现目标。

团队合作有助于构建开放、包容的企业文化，激发员工的创造力和合作精神。

4. 沟通与反馈有效的沟通和及时的反馈对于构建卓越的企业文化至关重要。

企业应该建立畅通的沟通渠道，鼓励员工交流和分享。

通过沟通，员工可以及时了解企业的目标和政策，明确自己的职责和责任。

建筑公司阿米巴管理方案阿米巴管理，也称为经营项目管理（OPM），是一种以项目为中心的管理方法，广泛应用于各种行业，包括建筑行业。

阿米巴管理的核心理念是将企业划分为多个小规模的单位，每个单位被称为“阿米巴”，每个阿米巴都是独立的经营实体，有自己的利润中心和责任。

在建筑公司中，实施阿米巴管理可以带来许多好处。

以下是一个关于如何在建筑公司中实施阿米巴管理的方案。

首先，建立适当的利润中心。

建筑公司可以根据不同的业务领域或项目类型划分阿米巴。

每个阿米巴负责自己的项目，有权决定该项目的预算、采购和人员配置。

这有助于提高项目管理的效率和质量。

其次，建立有效的绩效评估体系。

阿米巴管理侧重于实际业绩和利润，因此建筑公司需要建立一套可衡量阿米巴业绩的指标体系。

这些指标可以包括项目进度、成本控制、客户满意度等方面。

通过定期的绩效评估，建筑公司可以及时发现问题和改进措施。

第三，建立良好的内部沟通机制。

阿米巴管理强调阿米巴之间的合作和交流。

建筑公司需要建立起有效的内部沟通渠道，使不同阿米巴之间可以分享信息、经验和资源。

这可以通过定期的会议、培训和知识分享平台来实现。

第四，激励员工的积极性和创造性。

阿米巴管理鼓励员工参与决策和管理过程，赋予他们更多的自主权和责任。

建筑公司可以建立一套激励机制，奖励阿米巴和个人在项目管理和业绩方面的突出表现。

这可以激励员工的积极性，并激发其创造力和团队合作精神。

最后，建立持续改进的文化。

阿米巴管理注重不断改进和学习。

建筑公司应鼓励员工提出改进意见，并建立一套反馈机制，及时收集和分析阿米巴的运营数据，发现问题和机遇，并制定相应的改进措施。

同时，建筑公司还应鼓励员工参加培训和学习活动，提升他们的技能和知识水平。

总之，阿米巴管理是一种适用于建筑公司的管理方法。

通过构建利润中心、建立绩效评估体系、加强内部沟通、激励员工和持续改进文化，建筑公司可以提高项目管理的效率和质量，从而获得更好的业绩。

阿米巴管理需要领导层的支持和员工的积极参与，但它可以为建筑公司带来可持续的竞争优势和发展机会。

2016年7月27-29日，浙江杭州静博士美容美体连锁机构正式启动阿米巴经营咨询项目。

受浙江静博士的邀请，和英咨询阿米巴资深经营顾问进入静博士，针对阿米巴经营哲学、经营策略、经营人才选拔、核算系统转化、业绩分析和循环改善等方面对静博士进行深入的市场调研，静博士公司中高层60多人参加学习研讨。

和英咨询导师与静博士学员合影静博士是国内美容养生行业的知名企业，创业13年拥有5万多名会员，致力于提供最好的美丽健康服务，一颗长寿心让客户外表美丽，内心自在平和，静享生命之美。

全省40余家生活美容直营会所，是浙江美容养生领衔品牌，不仅制定科学严谨的技能操作流程、周到细致的服务标准，还率先在行业内将服务品牌化，通过产业化平台向会员传播“静心关怀”的服务理念，为会员提供更优质、更个性化、更直达内心的服务。

老师凭借对稻盛和夫经营哲学的深刻体悟及阿米巴经营系统落地的丰富实战经验，以知行合一为基础，在辅导中指导静博士学员构建科学的阿米巴组织架构，分为三级阿米巴经营组织，其中5个事业部级、多个区域级、几十个门店级。

经过两天精心辅导，让各个阿米巴组织都领悟了阿米巴经营的本质是持续改善，培养经营人才，其表象是分，内在本质是合。

静博士过去也参加过各类课程学习，虽然企业也有了点转变，但当今经济环境非常低迷，美容行业竞争压力增大，利润提升速度缓慢，如此严峻的市场形势下，静博士如何发展？毫无疑问，市场经营压力越大，企业必须越关注内部精细化管理，将企业经营成“活力场”，每一个人都是战士，共同应对市场压力，思考提升利润的空间。

静博士学员全神贯注投入学习静博士总经理祝女士深有感触地说：“静博士有一颗长寿心，精心关怀每一位顾客，我们导入阿米巴经营就是为了静博士的员工幸福，让我们的顾客幸福，为这个社会创造价值。

”和英咨询拥有多年沉淀的落地咨询经验和雄厚的师资力量，恪守严谨务实的服务态度，以坚定的信念、昂扬的锐气、团结协作的作风，专注于为中国企业提供最优质的阿米巴经营本土化落地咨询服务，放飞企业经营梦想。

阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式最初是由日本的大型企业实践和发展起来的，随着企业经营理念的不断扩展和适应，阿米巴经营模式已经逐渐得到了广泛的应用。

在中国，商业服务企业是日益增长的行业之一，因此，阿米巴经营模式在本领域的具体应用也值得探究和分析。

本文将通过对阿米巴经营模式的介绍和中国商业服务企业的特点分析，探讨阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建。

1. 阿米巴经营模式的概念阿米巴经营模式最初源于日本，是一种以财务指标为主的绩效衡量方式，通过划分成本中心，把企业组织成一个个“阿米巴”，每个“阿米巴”是一个自主经营的部门，有其独立的利润目标和业绩考核机制。

每个“阿米巴”的经济利益与企业整体利益相结合，各“阿米巴”合起来构成企业的总利润。

2. 中国商业服务企业的特点在我国，商业服务企业包括各类咨询、财务、法律、会计、审计、人力资源等服务型企业。

这些企业通常具有以下特点：2.1 以人为核心，以知识为主要生产要素商业服务企业常常依赖高素质知识型人才，他们的价值创造在于拥有丰富的行业经验和专业知识。

由此，企业员工的薪酬水平、福利待遇等问题成为商业服务企业经营的核心。

2.2 竞争激烈，市场规模庞大商业服务市场具有庞大且增长迅速的特点，这与现代经济的复杂性和高效性密切相关。

市场上存在着数量众多且竞争激烈的商业服务机构，企业往往需要快速地、高效地反应市场需求，不断地进行改进和升级。

2.3 项目较为短暂商业服务企业的项目通常是一次次的短期合作，每个合作周期一般在3-6个月之间，整体业务流程则需要不断地开展市场推广，保持市场份额的增长。

商业服务企业通常以人为中心，知识、经验、技能等成为企业的主要资产。

因此，构建适合商业服务企业的阿米巴经营模式具有很重要的意义和应用价值。

3.1 划分成本中心商业服务企业划分不同的成本中心，如研发、销售、行政、成本、财务等。

每个成本中心的经营之间相互独立，互相协作，形成了一个有机的部门联盟，发挥公司整体的效益。

阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的企业经营管理模式，稻盛和夫将这套经营模式用于京瓷和第二电电（KDDI）中，这两家企业后来都进入了世界500强。

京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂，而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级，从这个意义上说，阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，已经被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴经营有三大功效：一、确立与市场挂钩的部门核算制度；二、培养具有经营者意识的人才；三、实现全体员工共同参与经营。

阿米巴经营模式，把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营最重要的领域全部涵盖，这在企业管理实务领域是一个伟大的创举。

阿米巴经营具体如何操作呢？在企业经营过程中，稻盛和夫本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。

稻盛和夫让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。

稻盛和夫把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。

这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。

不光是企业内部的管理收益，外部扩张上，阿米巴也显示了很好的作用力！日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。

这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现常本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。

关键词：石油销售；加油站；阿米巴管理；创新2020年年初，突如其来的疫情的爆发，在全球范围内蔓延，国际经济不断衰减，产业链、供应链受到影响，国际贸易和投资规模逐渐下降，大宗商品市场变化频繁，尤其是对全国油气市场发展带来直接影响，原油价格呈现出断崖式下降趋势，美国原油期货甚至发生历史性新低的状况。

受到疫情及原油价格下跌等因素影响，百万石油人面临严峻的考验。

在这种环境下，石油销售企业应对现有经营管理模式进行改革创新，积极引进阿米巴经营模式，以更好应对国家市场的变化，实现加油站主动营销，创造更多的收益。

一、阿米巴经营模式及其在石油销售行业中的应用阿米巴是20世纪60年代由日本企业创造的一种新的管理理念，其可以把企业划分为多个阿米巴小组，这些组织都是构建在独立核算基础上，按照统一方式形成稳定经营的营利机构。

小型组织受到外界环境变化的影响比较小，在出现变化时，调整更加便利[1]。

因此，这种方式如同阿米巴虫一样，可以随着市场环境的改变而改变，不断调整组织结构，以更好适应外界环境。

因此，阿米巴经营模式主要是指企业组织随着外界环境的改变而改变，快速调整最佳状态的一种管理模式。

把阿米巴经营模式应用到企业中，对促进企业发展有着重要意义。

（一）小微单元精细管理对于稻盛和夫选用的会计核算方式，并非现阶段企业广泛采用的管理会计方法，也不是一些企业采用的经营会计，而是便于企业员工每天计算的会计，这种会计报表能够让员工在工作前赢得先机，对核算过程进行监管，及时找出核算差异，制定详细的工作计划，实现小微单元精细化管理，提高工作质量。

（二）优秀职业经理人队伍培养具有经营意识的职业经理人队伍。

公司上下培育“人人都是经营者”的理念，并将这种经营哲学贯彻到每一名员工。

虽然只是小单元，但其领导人接受任命后，就会萌生“我也是经营者之一”的意识，这个领导人就会产生身为经营者的责任感，会想尽办法努力提高业绩，优秀的加油站职业经理人队伍也将随之诞生。

类似阿米巴经营管理模式的例子《阿米巴经营管理模式的成功案例》一、引言阿米巴经营管理模式起源于日本，是一种基于小团队的管理模式，通过培养小团队的自我管理能力和创造利润的意识，达到提高整体业绩的目的。

它的核心理念是以小团队为基础，让每个团队像一个小企业一样运作，自主决策、自我负责。

在本文中，我们将探讨几个成功运用阿米巴经营管理模式的案例，以便更深入地理解这一管理模式的运作方式及其在实践中的价值。

二、日本制造业的案例：丰田汽车公司在日本制造业中，丰田汽车公司是阿米巴经营管理模式的杰出代表。

丰田汽车公司将整个生产线划分为小的阿米巴组，每个组类似一个小型企业，拥有自己的利润中心。

这些小组负责制造零部件或完成特定的任务，并为整个公司创造价值。

丰田汽车公司通过这种方式激发了员工的创造力和责任心，使得生产效率大大提高，产品质量得到保证。

三、美国零售业的案例：沃尔玛在零售业中，美国的沃尔玛是另一个成功应用阿米巴经营管理模式的案例。

沃尔玛将每个店面看作一个独立的“阿米巴”，每个店面负责自己的盈利和亏损。

这种模式促使每个店面的管理团队更加注重成本管理和市场竞争，同时有利于本地化经营，更好地满足当地消费者的需求。

四、中国电子行业的案例：华为公司在中国的电子行业中，华为公司是一个成功应用阿米巴经营管理模式的典范。

华为将公司内部划分为多个业务部门，每个业务部门都像一个独立的企业，自主承担风险和创造利润。

这种模式使得华为能够更加灵活地应对市场需求变化，加快产品研发和上市的速度，从而保持了在激烈竞争中的领先地位。

五、结论通过以上案例的分析，我们可以清晰地看到阿米巴经营管理模式的成功之处。

它通过分散化管理，激发员工的创造力和责任感，促使企业更加灵活、高效地运作。

这种模式也有助于发挥企业内部的潜力，不断创造价值。

在当前复杂多变的市场环境下，阿米巴经营管理模式无疑是一种值得借鉴和推广的管理模式。

希望通过本文的阐述，能够更好地理解和应用阿米巴经营管理模式，并在实践中取得更加优异的业绩。

京瓷-阿米巴经营模式京瓷公司――阿米巴经营模式阿米巴经营(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的诞生稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。

但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。

当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。

阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。

2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。

短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航喝了什么灵丹妙药？总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：-为日航植入经营哲学；-改造日航现有财务系统，导入经营会计；-建立适合日航特点的阿米巴经营体制。

关于日本航空公司（JAL）员工数：约5万2千（2009财年数据）成立时间：1951年8月行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司简历：日本航空创建于1951年，总部位于东京。

日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。

后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”……一、日航巨舰深陷困境，原因何在？纵使昔日的日航“风光无限好”，可是近年来的发展却似近“黄昏”。

2010 年1 月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。

1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生”，总裁西松遥也于当天宣布辞职。

2月20日日航股票停止交易并退市。

截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。

在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。

曾经戴着这么多金光闪闪头衔的日航，为何会突然倒下？它究竟进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩在人们心中。

中国古代有蔡桓公“讳疾忌医”，最终失去性命。

近二十年来，随着物业管理行业的日益规范化发展，物业服务企业的经营模式也从单一收费模式逐步向多样化的市场模式转变，许多物业服务企业开展了新经营模式的探索。

笔者所在的弘生活物业服务管理有限公司（下简称“弘生活物业”）借鉴了“阿米巴”经营模式，将业务流程进行了系统梳理，重新设计了企业的组织架构，成立了一个个独立核算的经营单元，激发了组织活力和员工积极性，在企业经营模式探索和员工激励方面都取得了非常可喜的进步。

物业服务企业实施“阿米巴”经营的优势“阿米巴”经营模式是稻盛和夫先生开创的一种经营模式。

依靠这套经营模式，稻盛和夫先生创建的京瓷株式会社获得了巨大的成功，后来稻盛和夫先生更是在78岁高龄的时候临危受命，仅仅用了一年的时间就带领日本航空起死回生，成为当年度全世界利润最高的航空公司，创造了企业经营的奇迹。

“阿米巴”经营模式的核心要义可以概括为以下几点：崇高的企业经营哲学 ；具备经营意识的领导人；适度授权与全员参与；组织架构划分及独立财务核算体系。

物业服务企业“阿米巴”经营模式探索稻盛和夫先生的京瓷企业是将企业生产经营链条进行节点切分，切分后的每个业务单元之间依据市场化原则进行内部交易和独立财务核算。

为什么物业服务企业可以尝试“阿米巴”经营模式呢？这是因为物业管理行业的性质使得物业服务企业具有得天独厚的先天条件。

既可以从原有的组织架构划分方面也可以从业务流程切分方面进行“阿米巴”经营。

首先，物业服务企业的组织架构具有“阿米巴”经营的组织基础。

物业服务企业的管理对象都是以独立的服务合同确定物业管理关系的独立项目单元，任意项目单元的变动对其他项目单元都不会产生直接的影响，这样就可以在企业的组织层面将各个项目切分为“阿米巴”单元进行独立经营。

其次，物业管理的业务内容具有“阿米巴”经营的业务基础。

以普通住宅的业务管理为例，物业管理主要涉及客户服务、工程维修、秩序维护、园区保洁、园区绿化五个方面，由于这些条线之间的相对独立性较强，可以进行有针对性的经营模式设计。

阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建【摘要】阿米巴经营模式是一种以小团队为单位进行经营管理的方法，适用于我国商业服务企业。

本文从阿米巴经营模式的概念和背景介绍入手，探讨了其在我国商业服务企业应用的前景及必要性。

通过详细介绍阿米巴经营模式的原理和特点，结合具体实施步骤和成功案例分析，揭示了其在商业服务企业中的实际效果。

文章指出阿米巴经营模式对我国商业服务企业的启示，展望了未来的发展方向。

通过本文的研究可以发现，阿米巴经营模式对于我国商业服务企业的管理和运营具有重要意义，并且在未来有着广阔的发展空间。

【关键词】阿米巴经营模式、我国商业服务企业、构建、前景、原理、特点、必要性、实施步骤、成功案例分析、启示、未来发展展望。

1. 引言1.1 背景介绍阿米巴经营模式起源于日本，最早由日本丰田汽车公司推广和运用。

它通过将企业内部划分成小型自主经营单位的“阿米巴”，赋予其自主决策权和利润责任，实现了整个企业的高效运转。

在日本和许多其他国家，阿米巴经营模式已经被广泛应用于制造业、零售业等领域，取得了显著的经营成效。

在我国的商业服务企业中，对阿米巴经营模式的研究和应用相对较少。

本文将探讨阿米巴经营模式在我国商业服务企业的应用前景、原理和特点，以及构建阿米巴经营模式的必要性和具体实施步骤，旨在为我国商业服务企业的管理提供新的思路和方法。

1.2 阿米巴经营模式的概念阿米巴经营模式是一种基于小组合作和共享利润的经营管理模式。

该模式最初由日本电器制造商松下幸之助创建并推广。

在阿米巴经营模式中，企业被划分为多个小组织单位，每个小组织被称为“阿米巴”，每个阿米巴都有自己的利润中心和责任范围。

阿米巴之间相互合作，共享资源和利润，从而实现整体利润最大化。

阿米巴经营模式的核心理念是通过激励员工的积极性和创造力，实现企业整体的高效运作和盈利。

每个阿米巴都要设定清晰的目标和责任，并且要有相应的资源支持。

员工在阿米巴内部可以自主决策和管理，通过有效的激励机制获得相应的回报。

A公司的“自我超越”→什么是“阿米巴经营”？- 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。

其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。

■案例目录：（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏（三） A公司“问题的根源”在哪里？（四）明确A公司改革的原则与目标（五）道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？说明：A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。

从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。

7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。

1.1 技术创业1.2 B公司的巨大竞争优势1.3 改变商业模式，打响第一枪1.4 服务制胜，成为国内第一，行业第二1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。

2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。

主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。

2.1 外部竞争压力加剧没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。

阿米巴经营成功的案例及关键阿米巴经营成功的案例国内不少企业在道成智聚经营咨询机构的系统辅导下，企业高层经过对【理念+算盘】经营实学的系统学习，构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式，取得了业绩的大幅提升。

一广东某食品企业：2021年10月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。

此前该公司销售额连续三年在2亿元附近徘徊不前，到2021年底，该公司销售额成功突破3亿元大关，整体费用率在原有基础上降低了5%，抵御住了主要食品原材料上涨高达26%，整体费用上涨8%带来的巨大经营风险。

通过1年多的努力，该企业的阿米巴经营实现了“SBU量化分权”和“Min-SBU量化分权”两个阶段。

二山西某包装集团：为富士康、联想、等优秀企业做工业包装，2021年7月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。

通过学习，该企业对其经营理念、战略、价值体系进行了重新梳理，并导入了阿米巴经营的第一阶段：SBU量化分权，展开了以培养人才为主线的经营，大大激发了全体员工的积极性;其中一连续亏损6年的子公司在实施改革后4个月顺利扭亏为盈!在2021年严俊的经济环境下，其他子公司利润增幅同比均在30%以上!三浙江服装行业企业：销售额约17亿，2021年1月开始学习经营实学并同步导入经营会计。

改善最明显的当属旗下女装某品牌事业部，由于过快发展，单店营利不强，上年预计2021年1季度计划亏损2400多万元，经过严格的业绩管理、业绩分析，持续改善等活动，一季度结束时实现赢利2200多万!四广州某化妆品上市企业：2021年10月开始携手道成智聚，导入阿米巴经营咨询项目第一期——【理念+算盘】之经营会计体系构建。

2021年前三季度该公司平均每季度亏损约-1500万元，通过全体员工3个月的刻苦努力，在经营会计的帮助下精准找出问题，迅速拿出解决对策，第四季度实现了扭亏为盈的预期目标，完成净利润约+1500万元。

阿米巴经营成功的关键1. 阿米巴经营咨询要以经营哲学为基础与传统咨询以方案制作为中心、以追求方案的科学性为首要目标不同，稻盛和夫在进驻日航之后，并没有一开始就集中精力试图为日航拿出什么样的改革方案，也没有告诉日航人自己过往的成功都运用了什么样的经营方法，而是将经营哲学的导入作为日航改革的首要任务，除了集中日航高层进行一个月17次的高强度学习，还迅速为日航导入了经营会计体系，展开严格的核算，按照“一一对应原则”展开经营，组织召开业绩评价会，一系列的动作都是为了为日航植入经营哲学，改变日航全体员工的“心”，它看作最为重要的任务。