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人力资源管理-第三章

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《人力资源管理》第3章

《人力资源管理》第3章
人力资源管理——理论、方法、实务
02
工作设计
工作设计的内容与要求 工作设计需要考虑的因素 工作设计的形式 工作设计的类型 工作设计的方法
人力资源管理——理论、方法、实务
工作设计的内容与要求
1．工作设计的内容
工作设计的内容主要包括以下五部分。 ① 工作内容，即确定工作的一般性质。 ② 工作职能，指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作 方法和协作要求等。 ③ 工作关系，是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括与他人交往的关系， 建立友谊的机会和集体工作的要求。 ④ 工作结果，是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是 指完成工作任务所应达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满 意程度、出勤率和离职率等。 ⑤ 工作结果的反馈，主要指工作本身的直接反馈和别人对所做工作的间接反馈，即指 同级、上级、下属人员三方面的反馈。
访谈法的缺点是： 工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲； 访谈法会影响任职者的工作甚至组织的日常运转； 访谈双方的公开性，可能会导致任职者的不诚实行为或自利行为；
人力资源管理——理论、方法、实务
工作分析的方法
4．写实法 写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，与观察法相比较，其最大的优点是不必亲临现 场观察。最常见的写实法就是职务调查表法。 职务调查表的优点在于费用低，速度快，可在工作之余填写；调查内容广泛，可用于多种用 途的工作分析；其缺点在于被调查者的主观态度对调查结果的干扰较大； 5．工作分析问卷法 6．职能工作分析法 职能工作分析法是分析非管理性工作时最常用的一种方法 7．管理职位描述问卷（MPDQ）法
人力资源管理——理论、方法、实务

自考人力资源管理-第三章--历年真题讲解

自考人力资源管理-第三章--历年真题讲解

全国高等教育自学考试人力资源管理(一试题课程代码:00147第三章历年真题一、单项选择题(本大题共20小题，每小题2分，共40分在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。

错选、多选或未选均无分。

1.在企业人力资源变动预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是（ 2001年10月A。

根据企业现在人员结构状况推测未来人事变动趋势B。

根据企业生产情况推测未来人事变动趋势C。

找出企业过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势D。

根据市场变化推测未来人事变动趋势2。

德尔菲法不同于会议的特色在于:专家们_______。

2002年1月3.企业人力资源供给预测包括两个方面(2003年10月A.内部人员供给预测和外部人员供给预测B.管理人员预测和工人预测C。

固定员工预测和临时工预测D.技术工人预测和普通工人预测4。

马尔可夫分析方法是用于对组织内部人力资源_______的预测方法。

2004年1月5。

德尔菲法的特点是（。

2004年1月A.专家们联名提案B。

专家们背靠背发表意见C。

专家们相互交流D.专家们面对面座谈6.20世纪40年代末美国兰德公司发展出了__________，该方法的目标是通过综合专家们各浙00147＃人力资源管理(一试题第1 页（共9 页自的意见来预测某一领域的发展。

2005年1月7.以下可以用来预测人力资源需求的方法是（。

2005年1月A。

马尔科夫分析B。

档案资料分析C。

趋势分析法D。

管理人员接续规划8。

在人员需求预测方法中，专家评估法是一种定性预测技术，又叫（2005年10月A.经验判断法B。

德尔菲法C.趋势分析法D。

散点分析法9。

通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的方法是(2005年10月A.趋势分析法B。

散点分析法C。

比率分析法D.回归预测法10.人力资源管理所有活动的基础和起点是（2006年1月A。

2023年人力资源管理师第三章分析题及答案

2023年人力资源管理师第三章分析题及答案

2023年人力资源管理师第三章分析题及答案案例一如何规避培训风险？1一是不要在试用期内培训员工。

虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。

2二是一次培训费用不要太大。

3三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。

若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。

如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。

尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。

4四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。

约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。

另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。

案例二主要问题是受训人员的选派上1缺乏对受训者培训前的需求分析2缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求3缺乏规范的人员培训计划具体措施1重视培训前需求分析（目的，达到的目标和效果）2重视培训中学员的信息沟通和交流3强化培训效果的评估和考核4主管对培训者考核与评估5系统的培训计划案例三(1) 总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？(2) 培训投资回报率是多少？(3) 对培训效果进行分析评价答案：(1)总的培训成本= 32836元。

每个受训者的成本= 32836元/ 56人= 587元培训投资回报率。

总投资回报率= (172800 + 48000) / 32836 = 6.7：1净投资回报率= (172800 + 48000 - 32836) / 32386 =(3)培训效果分析评价：①质量的变化，事故发生率的变化，环境管理状况的变化。

②注重软成果(如，态度、人际关系技巧、工作习惯等)的培训。

案例四您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。

人力资源管理 第三章(工作分析)

人力资源管理 第三章(工作分析)

二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；

第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。

什么是职位分析？2。

职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。

如何构建目标导向的职位分析系统？4。

常见的职位分析方法有哪些？5。

如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。

职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。

如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。

例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。

职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。

（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

人力资源管理第3章——人力资源管理的理论

人力资源管理第3章——人力资源管理的理论
第3章
人力资源管理的理论基础
教学目标 理解各种人性假设理论的要点 掌握各种激励理论特征 学会针对不同的人性采用不同的激励手段 理解人力资本论和战略性人力资源管理
1
导入案例 《难改本性的蝎子》
2
3.1 人性假设理论
3.2 激励理论
3.3 人力资本与人本管理理论
3.4 战略性人力资源管理理论
7





2、社会人假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会 人”（social man）又称为“社交人”。“社会人”假设 最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。 梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生 的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会 成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响， 但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展 起来的人际关系。
10
3．自我实现人假设（续）
自我实现人的主要观点：

一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有 利，工作就会像娱乐、休息一样自然。
人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们 为组织目标努力工作的唯一方法。 个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下人们会自我 调整将个人目标和组织目标统一起来。 在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃 避责任并非人的本性。 大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创 造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。
他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都 要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济 报酬。为此，需要用金钱与权力、组织机构的操 纵和控制，使员工服从与为此效力。这种假设起 源于享乐主义。

人力资源管理师四级.第三章-第3节-第3、4单元-脱产培训、课堂培训-2 (1)

6.培训师应在每次案例研讨结束后 ，对案例研究工作和结果 进行记录 、 整理一方面可保持 、 提高案例研究的完整性 ，另一方 面有助于提高组织案例研讨课程的技巧和水平。
五、案例分析法的应用
（ 三 ）案例编写的步骤 案例一般包括 ：说明 ，即目的 、 对象 、 使用建议 、 作者等内 容；正文；附件 ，如数据 、 图表 、 有关规章制度 、 有关背景知识 等；思考题。 简单的案例至少要包括正文和思考题 ，其中正文一般按照事 件发展的顺序展开；复杂的案例还应先介绍事件发生的背景。
四、 研讨法的应用
（ 一 ）研讨的形式 1.集体讨论 2.分组讨论 适合于受训者人数较多的情况 ，它可以便每个人都有发言的 机会。 3.对立式讨论
四、 研讨法的应用
（ 二 ）研讨的方法 1.演讲讨论法 是指由培训组织者聘请一位专家针对某一专题进行演讲 ，演 讲结束后专家与受训者进行自由讨论的方法。 适合于已学习过基本理论 、 需要对某些问题进行深入研究的 受训者。 演讲者必须是该主题的专家 ，事先应让受训者了解演讲的大 致内容 ，演讲后的讨论应围绕演讲内容展开 ，讨论时应采取受训 者提问 、 演讲者回答的方式。
四、 研讨法的应用
3.培训师制订讨论计划 ，准备讨论资料 培训师应对研讨内容进行认真研究 ，明确通过讨论要解决的 问题及解决问题的可能答案；设计研讨的进程 ，预计讨论过程中 可能出现的问题及各种应对措施 ，准备研讨结束前的总结。 研讨法可用来传授知识 、 训练能力 、 培养态度。
根据具体的培训目标不同 ，研讨法可用于各种内容的培训 ， 如培养综合能力的案例分析法 、 开发创造力的头脑风暴法 、 改善 人际关系的沟通能力训练 、 学习职业行为的角色扮演等。
历年真题
企业从外部聘请高等学校教师主要进行（ ）。 A.专业培训 B.技能培训 C.理论培训 D.业务培训 答案 ：C

人力资源管理三级-第三章培训与开发

第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。

培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。

2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。

（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。

1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。

（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。

2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。

（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。

国开作业人力资源管理-第三章 本章自测03参考（含答案）

题目：预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（）
选项A：预测未来的人力资源供给
选项B：制定能满足人力资源需求的政策和措施
选项C：预测未来的人力资源需求
选项D：供给与需求的平衡
答案：预测未来的人力资源需求
题目：在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。

这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（）
选项A：制定能满足人力资源需求的政策和措施
选项B：预测未来的人力资源需求
选项C：供给与需求的平衡
选项D：预测未来的人力资源供给
答案：制定能满足人力资源需求的政策和措施
题目：通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。

这是人力资源规划系统的哪项活动？（）
选项A：行动计划
选项B：人力资源预测
选项C：控制与评价
选项D：人员档案资源
答案：控制与评价
题目：人力资源规划在人力资源管理总体架构中的作用是什么？
答案：答案参考教材
题目：人力资源规划编制程序和方法是什么？
答案：答案参考教材
题目：制定人力资源规划为什么要进行人力资源供给与需求的平衡？
答案：答案参考教材
题目：人力资源规划工作为什么必须注重队伍结构中人员梯队的建设问题？答案：答案参考教材
题目：在人力资源短缺或过剩时组织应该做出什么样的决策？
答案：答案参考教材。

人力资源管理第三章职务分析


第二节 职务分析的程序
一、职务分析的原则 二、职务分析的步骤
一、职务分析的原则
1、以战略为导向，以现实为基础，强调职务与未 来的适应。
2、以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 3、以分析为基础，强调对职务的系统把握。 4、以稳定为前提，重视对职务说明书的动态管理。
二、职务分析的步骤
分析的优点：对工 作最熟悉，收集信 息速度最快。缺点： 收集到的信息标准 化程度和完整性较 差。如果不是承担 该类工作的所有员 工都承担分析任务， 将引起被分析员工
的抵触。
❖ 4、取得认同和支持。
❖ 职务分析涉及面大，需占用大量时间、人员和费用，没有各 方面支持与合作难以完成任务，故应当把职务分析的有关设 想上报上级领导并取得同意；要取得中层管理者的支持，在 职务分析实施中，他们起举足轻重的作用；还要把职务分析 的作用向各类人员至少是实施过程中涉及到的每个人做清晰 完整的说明，使其充分理解计划方案，更好地配合分析工作
职务规范两份文件。
（二）职务分析在人力资源管理中的作用
有 提 避 有 的 有 资有 人 有 奖于 资 于
合 产 力 人 实 科 酬设 源 制
理 率 资 员 绩 学 和计 规 定
安 。 源 培 。 评 福出 划 科
排
浪 训 价 利合 。 学
人
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息
❖ 主要竞争对手的信息
2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
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二、人力资源供给预测
人力资源需求预测只是人力资源规划的一 个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某 个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技 能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得 多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人 力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和 外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有 人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人 员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在 岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级 离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退 休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。（1. 内部供给、2.外部供给）
主观判断法 这是一种较为简单实用的方法，此方法是 由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测， 其精度取决于预测者的个人经验和判断力。 1.经验推断法：先推断产品或服务的需求， 然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支 援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比 率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预 测，长期预测因较复杂，较适宜采用定量分析 预测法。 2.团体预测法：团体预测法是集结多位专 家和管理者的推断而做出的规划，主要方式有 名义团体法和德尔菲法（团队法基础上的演 变）。团体预测法的好处是能集思广益，且因 为管理者参与程度高，管理者对决策的投入感 和承担意愿较强。
本章学习目标
学习目标
1.掌握企业经营战略的概念； 2.掌握人力资源战略的定义； 3.掌握人力资源规划的基本概念和程序； 4.熟悉人力资源需求和供给预测； 5.熟悉人力资源战略的分类； 6.了解企业经营战略的层次、类型； 7.了解人力资源战略与企业战略的配合。
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（一）企业基本竞争战略
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（二）企业发展战略 1.成长战略 集中式成长战略（相关多元） 纵向整合式成长战略（一体化） 多元化成长战略（非相关多元） 2.维持战略 3.收缩战略 4.重组战略
二、人力资源战略与企业发展战略的配合
企业发展战略 集中式单一产品发展战略 纵向整合式发展战略 多元化发展战略 人力资源战略 家长式人力资源战略 任务式人力资源战略 发展式人力资源战略
第四节
人力资源规划
人力资源规划可定义为：预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求 而提供人员的过程。
史戴斯和顿菲对人力资源战略的研究
变革程度 管理方式 人力资源战略
基本稳定
循序渐进
指令式管理为主
咨询式管理为主
家长式
发展式
局部改革
总体改革
指令式管理为主
指令式与高压式管理并用
任务式
转型式
第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略及文化战略的配合
基本经营战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 文化战略 官僚式企业文化 发展式企业文化 大家庭式企业文化 人力资源战略 诱引式战略 投资式战略 参与式战略
定量分析法： 1.工作负荷法：假定人员需求的多少 与工作量的高低有密切关联； 2.趋势预测法：这是比较简单的方法。 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据 资料，然后用最小平方法（最小二乘法） 求得趋势线，将这条趋势线延长，就可以 预测未来的数值。 3.多元回归预测法：一元、二元、多 元、线性、非线性。
第三章 人力资源战略与规划
第二节
企业人力资源战略分析
人力资源战略的定义
人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实 现企业的目标。
人力资源战略的作用
人力资源战略的作用在于，帮助管理人员确定对本组 织的竞争力与成功最为重要的问题，帮助管理人员建立重 点次序以及确定如何实施人员管理的愿景。而且，人力资 源战略是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动连在一起 并使管理人员了解它们的意义。 具体来说，人力资源战略有以下作用：界定实现企业 目标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路，引导和教育 参与者并提供比较广阔的视野；检测管理过程投入程度， 开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；培育一种 紧迫感和积极行动精神；建立一种针对今后两三年重点问 题的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略 要点。
Human Resource Management源自第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
目录
第一节 企业经营战略概述
第二节 第三节
第四节 第五节
企业人力资源战略分析
人力资源战略与企业经 营战略的整合 人力资源规划 人力资源预测
2
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
人力资源供给预测方法
1.人员替代法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资 源供给。如图3-5所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜在 的工作空缺，而该职位下的每个均是潜在的供给者。人员替代 法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时， 组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将 被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其 工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组 织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依 据。 2.马尔科夫分析法 马尔科夫分析法是一种统计法，其基本思想是：找出过去 人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。下面我们 以一个会计公司人事变动作为例子来加以说明。分析的第一步 是制作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时 期到另一个时期（如从某一年 到下一年）在两个工作之间调动 的雇员数量的历年平均百分比。一般以3-5年为周期来估计年平 均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变 动就越准确。
人力资源战略的分类
1.诱引战略：该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和 培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常 用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、 附加福利等。 2.投资战略：该战略主要是通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培 育良好的劳动关系。 3.参与战略：该战略谋求员工有较大的决策机会和权 力，使员工在工作中有较大的自主权，管理人员更像教练 一样为员工提供必要的咨询和帮助。
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型 （三）企业文化战略
灵活性
家庭式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性
官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
人力稳定指数
现时服务满一年或以上 100% 一年前雇佣的总人数
3.人力稳定指数
这个指数没有考虑人力的流动，只计算了任职一段时间的人数 比例，反映了企业留住人才的能力。 4.留任率
这项指标可为未来企业内部人力供给的预测提供参考。 5.服务期间分析 这个方法用于分析员工职位、服务期间与离职情况等项目的相 互关系，以作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细 记录员工的离任情况，搜集有关资料做横断面或纵向的分析。
人力损耗的估算
1.人力损耗曲线 一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关 系。在最初一段时间内，人力损耗会比较多，随着时间的消逝， 损耗的人数会急剧增加，主要是由于员工未能适应新的工作环 境、企业政策、工作要求及人际关系等，故离职率较高，甚至 达到一个高峰。但过一段时间，离职率开始递减，原因是新员 工过了适应期，进入胜任阶段，员工不会主动轻易离职。 2.离职率 离职分为主动离职和被动离职。主动离职是指员工出于自身的 意愿主动离开公司的行为，主要指员工的辞职或“跳槽”行为。 被动离职是指企业对员工的解雇行为。离职是导致人力损耗的 主要原因，也是我们在分析人力损耗时应重点考察的部分。
第五节
人力资源预测
一、人力资源需求预测
需求信息：与人员变动密切相关的因素如组 织结构、职位设臵和人员配臵合理性；员工减退 情况、工作情况、劳动定额等；发展战略、市场 销售量预测情况、经济技术发展趋势等。 预测方法:主观判断法(专家意见法，德尔菲 方法)\ 定量分析法（工作负荷法、趋势预测法、 多元回归预测法）
人力资源规划的程序：
（一）收集人力资源规划所需的信息（内部:组织文化、 生产技术、财务实力、员工的一般情况和外部：劳动力市场的完善程 度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用) （二）预测人员需要（围绕与组织当前及未来状态有关的具体 工作类型和技能领域来进行的） （三）清查和记录内部人力资源情况（内部挖掘、培训、 调整） （四）确定招聘需要（内部招募与外部招聘结合） （五）与其他规划协调（培训、绩效、薪酬、人力储备、销 售、生产等） （六）评估人力资源规划（可行性、成本效益分析）
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型 （三）企业文化战略

3. 大家庭式企业文化：特点是强调企 业内部的人际关系，企业像一个大家 庭，员工像家庭中的成员，彼此间相 互帮助和相互关照，最受重视的价值 是忠诚和传统 4. 官僚式企业文化：特点是强调 企业内部的规章制度，凡事皆有章法 可循，重视企业的结构、层次和职权， 注重企业的稳定性和持久性。
人力资源规划分类
1.预警式或反应式规划：管理者要决定是采取预警式的人力资源规 划还是反应式的人力资源规划；预警式的人力资源规划即仔细预测未来的人 力需要，并有系统地事先满足这些需要；反应式的人力资源规划指有需要时 才做出反应行为。 2.狭窄的或广泛的规划：管理者要决定是采取焦点较狭窄的规划还 是较广泛的规划（如书图3-3）。（结果的应用） 3.非正式的或正式的规划：管理者要决定采取非正式的人力资源规 划或是正式的规划。非正式的规划多是由管理者在脑里或口头上作构思；正 式规划有文件和数据作支持。一个电子化的人力资源管理信息系统，可以帮 助企业作正式的人力资源规划。 4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：人力资源 规划方案可以和企业的总体战略性规划方案松散结合，也可以是完全的整合。 5.灵活性或不具灵活性规划：企业通过规划区降低不明朗的因素， 人力资源规划是其中一环。人力资源规划可以是富有灵活性、能预测和应付 多项变数的；也可以是因应某个特定情况而设计，应变能力较低的。（是否 有多个备选方案）