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管理学基础(第六章_决策)

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第六章决策

第六章决策
Management 20
§2、决策问题的类型及理论
• （3）非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程 中可以出现多种自然状态。但这类决策问 题中不能预先估计出各自然状态出现的概 率，即是一种没有先例的、没有固定处理 程序的决策。
Management
21
§2、决策问题的类型及理论
三、按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决 策与非程序化决策。
Management 24
§2、决策问题的类型及理论
• 2、行为决策理论
“有限理性”和“满意原则” 发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、 情感、经验等。 内容：1）人是有限理性的 2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响时， 直觉的运用多于逻辑分析 3）由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量 了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者的理性是有 限的。 4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的 态度很重要 5）决策者在决策中只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳结 果
θm P(θm)=0.3
Management
14
在上述决策问题中，决策的基本要素如下： ①决策者——公司经理； ②备选方案——d1工艺方案A1，d2工艺方案A2， d3工艺方案A3 ③自然状态——市场可能出现状态：θ1销路好， θ2销路一般，θ3销路差； ④自然状态概率——市场各种状态出现的可能性： P(θ1）=0.2，P（θ2）=0.5，P（θ3）=0.3； ⑤决策结果——各方案在各种可能市场状态下的获 利值由上表给出。
Management
27
§3、决策的程序
四、制定方案
在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。 制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目 标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可 供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求： ①整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否 则可能使被选方案不一定达到优化； ②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不 能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是 解决同一问题的两个因素； ③方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定 量反映方案的效果，以便比较选择。

管理学 第六章 预测与决策

管理学 第六章 预测与决策

管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。

预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。

它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。

预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。

这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。

通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。

例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。

这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。

然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。

市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。

所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。

决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。

决策的质量直接决定了组织的命运。

一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。

首先是目标的明确。

管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。

然后是对各种方案的详细评估。

每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。

在决策过程中，信息的充分性至关重要。

如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。

同时，时间也是一个重要的考量因素。

有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。

决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。

不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。

这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。

比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。

管理学基础(第六章)

管理学基础(第六章)

（三）合作型战略 合作战略是指通过企业间的合作以实现 共同目标的一种战略，通过与其他公司 合作，企业可以实现为顾客创造增值服 务，获得相对竞争对手竞争优势的战略 目标。合作战略的最重要的形式是战略 联盟，此外共谋战略也是合作战略的一 种基本形式。
• 1、战略联盟
• 不管任何规模的企业，只要以利润为导 向，战略联盟都不失为提高企业竞争力 优势的有效途径。“当今世界，你必须 积极寻求合作，否则你将无法适应企业 发展的下一个浪潮，对于任何一个企业 来说，都难以完全依靠自身的力量赶上 技术进步的速度，因此合作至关重要。”
• 重组有三种战略：精简、收缩和杠杆并购。精 简即是减少公司的雇员或运营部门，如2002年 初几个星期，财富500强的公司解雇100多万雇 员。收缩即是剥离、分立或者其他一些削减公 司非核心业务的做法。杠杆并购是一方为了将 公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战 略，有三种形式，即管理层并购、职工并购和 整体并购。
6.2 决策概述
•
一、决策的含义
•
狭义来说，决策是指在几种行动方案中进行选择的
活动。大至国家未来的发展方向，小至个人的职业
规划，都离不开选择。 通常讲的领导“拍板”，指
的就是决策。
•
广义的决策是指管理者为了实现组织的一定目标，
从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加
以实施的过程。它包括选择之前和选择之后的所有 活动。
• （二）战略体系
• 根据企业内部战略活动的层次性， 一般可以把战略活动分为公司战略、 经营战略和职能战略三个层次。这 是针对经营多种业务的多元化公司 而言的。对于经营单一业务的专业 化公司而言，公司层次的战略与经 营层次的战略可以合二为一。
• 1、公司战略

《管理学》习题第六章 决策(参考答案)

《管理学》习题第六章 决策(参考答案)

第六章决策（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. ( )大多由中层管理者来进行，主要是对组织内部的资源进行有效的组织和利用，以提高管理效力。

A. 业务性决策B. 战略性决策C. 战术性决策D. 程序化决策2. 决策树适合下列哪种类型的决策？( )A. 确定型决策B. 非确定型决策C. 风险型决策D. 非程序化决策3. 有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着( )。

A. 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功B. 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的C. 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用D. 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策4. 波士顿矩阵中的瘦狗业务是指( )。

A. 高增长、低市场份额B. 低增长、低市场份额C. 高增长、高市场份额D. 低增长、高市场份额5. 某企业生产某产品，固定成本8万元，单位可变成本每件5元，该产品每件售价13元，则产品的盈亏平衡点产量是( )。

A. 8000件B. 10000件C. 12000件D. 20000件参考答案：1.C； 2.C； 3.D； 4.B；5.B；二、多项选择题1. 以下属于主观决策法的主要有( )。

A. 头脑风暴法B. 发散思维法C. 德尔菲法D. 定量决策法E. 后悔值最小法2. 下列选项中不属于企业短期决策的是( )。

A. 投资方向的选择B. 人力资源的开发C. 组织规模的确定D. 企业日常营销E. 本季度研发支出的投入3. 决策的影响因素有( )。

A. 环境B. 过去的决策C. 决策者的风险态度D. 组织成员对组织变化所持的态度E. 决策者的素质4. 量本利分析法中的所谓“量、本、利”是指( )。

A. 产量B. 成本C. 产出D. 利润E. 利益参考答案：1.ABC； 2.ABC； 3.ABCD； 4.ABD；三、判断题1. 按照决策条件的可控程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策者。

( ) 2. 不确定型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。

【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章

【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、

管理学06章-决策

管理学06章-决策

34
最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
33
坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
38
（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。

管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策


03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素

第六章 决策 《管理学》课件PPT


评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；

管理学第六章决策解析


盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）



推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。




1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次



定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%

管理学课件第六章 决策

“上帝1994年，处于事业巅峰的史玉柱决定建造巨人大厦。当时巨 人集团的资产规模已经超过亿元，其中流动资金数百万元。 最初的计划是造18层公司自用的楼，并没有涉足房地产的计 划，但后来设计更改为造70层的楼。（1994年底左右，一位 领导到“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观时， “四周顾盼、兴致高涨”(当时某媒体语)地对史玉柱说： “这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？”就是这句 话，让巨人大厦不断加高，从18层到38层，接着又分别经历 54层、64层、70层的设计变更，设计投资从2亿增加到12亿。）
三、决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程 诊断问题、识别机会 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
二、决策的影响因素
环境 过去的决策 决策者对风险的喜好 伦理 组织文化 时间
计充满英伦贵族味道的英国著名时装品牌Burberry， 计划关闭位于威尔斯的一间厂房，将该生产线移往中 国，三百名工人饭碗不保，引起轩然大波。有人指英 国名牌理应在英国制造，有人更抨击Burberry吃里扒 外，连王储查理斯亦插手干涉。
后来，复出的史玉柱在接受采访时回忆，当时建巨人大厦 的行为“哪儿像是办企业的人做的？更像是幼儿园一群人在 那里拍板。”
选择性
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职 工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶 制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕 之感。公司董事长多川博从人口普查中得知， 日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴 儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是 一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿 布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。 资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。
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A方案的最小收益为-80，B方案的最小收益为30，C方案的最小收益为10。经过比较，C方案的最 小收益最大，因此选择C方案。
二、决策在组织管理中的地位和作用
1. 决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响。
2. 决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是集思广
益、发动群众的过程。 3. 合理的决策是提高经济效益的基础。
牙膏厂的厂长召开中层会议，要求大家想办法 提高销量。众人纷纷给出建议，无非是扩大宣 传、多搞优惠、多做促销等。厂长都觉得不太 满意。最后，厂长决定向全厂职工公开征集建 议。一名老员工给出了一个最佳建议：把原来 的牙膏管的管口稍微开大1毫米……
请问：这说明了一个什么问题？ 从前有一只熊，长得非常可爱，于是 ……
我要嫁给猫！这样将来的孩 嫁给我吧，你会 才不要！嫁你将 子就是熊猫了！多尊贵啊！ 很幸福的！ 来生的孩子是狗 熊！
1978年，党的十一届三中 全会作出了实行改革开放的 重大决策。
第六章
决策
学习目标
1 2
决策的概念、特征和分类
Q*
= F
C=

F + QV
利润＝销售收入－生产成本 如果用符号表示，设利润为π，则利润的基本公式为：


π＝PQ－C－Q·V
π = P Q -（ F +VQ）
Q=（F+π）/（P-V）
例题：


某厂生产一种产品。其总固定成本为200,000元；单 位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 (1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20,000元时，其产量应为多少?
平衡点 S
盈利
固定成本：F
单位可变成本：V 可变总成本：QV
产量或销量： Q
销售单价：P
盈亏平衡分析基本模型图
盈亏平衡点产量(销量)法

销售收入＝产量×单价
Y= PQ / （ P － V ）
盈亏平衡点产量=固定成本÷（单位售价-变动成本）

生产成本＝固定成本＋变动成本＝固定成本＋产量×单位产品变动成本

练习题：某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供 选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态 ，每种状态的概率和损益值如下表所示，请用决策树法进 行决策。
市场状态 概率 方案
畅销 0.4 110 90 70
较好 0.2 80 60 50
一般 0.3 50 40 30
滞销 0.1 0 20 10

1.
2. 3.
4.
5.
案例：
在很长一段时期内，美国华盛顿的杰斐逊纪念堂前的石头 腐蚀得很严重，纪念堂的清洁维护部门为此大伤脑筋，而且 许多游客也纷纷抱怨。纪念堂的老板非常头痛，承包清洁工 作的清洁公司老板也非常无奈。 现在请你帮老板们作一个决策，看该如何解决这个问题？
方案一：更换石头 方案二：缩短纪念堂开放时间 方案三：给石头涂上防腐保护层 方案四：推迟晚上开灯的时间 方案五：撤石头，改成其他装饰
第二节 决策过程
确定决策目标 识 别 问 题
拟定可行方案
分析评价方案
跟踪检查
实施方案
选择方案
识别问题
明明我们看到的是灰的天、呼吸的是臭的空气，但为 什么每天的空气监测报告都是“各区优良”呢？ 空气检测标准是建国初期制定的，已不符合现在的情况。
明确目标



治理PM2.5 天更蓝 水更清 宜居城市
决策在组织管理中的地位和重要性
3
4 5
决策过程的七个阶段及其任务
德尔菲法、头脑风暴法等定性决策方法的应用
确定型决策、风险型决策和不确定型决策方法的应用
内容框架图
含 义
战略性决策、战术性决策和业务性决策
确定型决策、风险型决策和不确定决策 类 决 策 特 过 方 点 程 法 识别问题、确定目标、拟订方案、分 析方案、选择并设施方案、跟踪调查 定性方法：德尔菲法、头脑风暴法 型 程序化决策、非程序化决策 群体决策、个人决策
对别人的意见不允许进行反驳，也不要下结论 规则一
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
创造性见解
评 价
24
妄加评论的负面影响

如果进行评论，许多人就 会变得更加拘谨。他们未 发表的意见或许非常好， 或许可以激发别人的好意 见 人们花费在评论上的精力 未能用在产生好意见的现 实任务上

鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复意见 规则二
解： （1）Q*=F/（P－V） 200,000/（15-10）=40,000 （2）π=PQ－（F+VQ） Q=（F+π）/（P-V） =（200,000+20,000）/（15-10）=44,000
练习题一


1\某企业生产某种产品，固定成本为150万元，单位可变 成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点 是（ ）。 A．25台 B．100台 C．125台 D．12.5台 2\某产品有三个生产方案，其成本状况为：甲方案固定成 本为5000，单位变动成本为100；乙方案固定成本为12000 ，单位变动成本为60；丙方案固定成本为30000，单位变 动成本为30。若丙方案为最佳方案，则产量为：（ ） A 150 B 300 C 500 D 700
经营安全率S
＞30%
25~30%
15~25%
10~15%
＜10%
经营安全状况
安全
较安全
不太好
要警惕
危险
风险型决策方法：决策树法

决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
例题：




某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案： 一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如 果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每 年要亏损30万元； 二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元， 如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差， 每年可获利30万元。 两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产 品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应 如何进行决策？
各方案在不同情况下的收益 单位：万元
损 益 方 状 态
销路好
销路一般
销路差
值
案
A．新建生产线 B．改进生产线
300 220
140 160
-80 -30
C．与其他单位合 作
120
80
10


冒险法（大中取大法）。采用这种方法的管理者对未来持 乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时， 首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方 案的最大收益值；然后进行比较，从这些最大的收益值中 再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。 步骤： 1、在各方案的损益值中找出最大者。 2、在所有方案的最大损益值中找最大值。 A方案的最大收益为300，B方案的最大收益为220，C 方案的最大收益为120。经过比较，A方案的最大收益最大 ，因此选择A方案。
4．销售额为多少时可实现利润80000元？ 57500件

练习题三：

固定成本50万，单价80元，产品订单10000件，单位 可变成本为多少才不亏损？
练习题四：

某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成 本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量 为25000件，则该公司的经营安全状况属于（ ）。 A．安全 B．较安全 C．不太好 D．要警惕

第一步：绘制决策图
投资500万
投资300万
第二步：计算期望收益值： 方案A：（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元） 方案B：（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元） 第三步：根据期望值选择方案： 比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案， 所以决策者应选择A方案，即引进一条生产线。
甲 乙 丙
40
不确定型决策方法
冒险法（大中取大法）
B
保守法（小中取 大法）
A
不确定型决 策方法
C
后悔值法
等概率法
E
D
折衷法

例题：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品 销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产 品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合 作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业 选择哪种方案？
实施方案

1.提高环保准入门槛。 2.强化机动车排气污染控制。 3.强化工业污染控制。 4.强化扬尘污染控制。 5.强化挥发性有机物排放控制。 6.推动区域联防联控。 7.组织开展科学研究。 8.促进更广泛的社会参与。
跟踪检查

2011年与2004年相比，在工业总产值从5766.7亿元增加到 15806.8亿元、增加约1.7倍，汽车拥有量从68.2万辆增加 到187.2万辆、增加1.7倍的同时，2011年全市空气质量持 续改善，二氧化硫、二氧化氮和可吸入颗粒物浓度分别下 降63.6%、32.9%和30.3%。2010年成功摘掉戴了十多年的 “重酸雨区”帽子。来自气象部门的数据显示，近年来广 州市灰霾天数也在逐年减少，2011年我市灰霾天数仅为34 天，比2010年减少了63天，降低了约65%。



保守法（小中取大法）。采用这种方法的管理者对未来持 悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时， 首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方 案的最小收益值；然后进行比较，从这些最小的收益值中 再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最 优方案。 步骤： 1、在各方案的损益值中找出最小者。 2、在所有方案的最小损益值中找最大值。