无边界管理

组织与⼈才盘点，核⼼就这5张图！1、新业务需要⼤量⼈才，现有⼈才完全不够⽤。

2、业务转型，现有⼈员理解不了也跟不上。

3、组织收购兼并之际，⼤量⼈才进出。

4、组织迅速扩⼤，很多新⼈都不认识，掌握那么多⼈的状况了。

5、对⼈才标准的认识不统⼀，每个⼈都说⾃⼰部门都是核⼼⼈才。

6、对⼈才的评价不⼀致，胜任⼒、绩效、⾼潜……乱花渐欲迷⼈眼。

以上，HR要是遇到任何⼀点，都要意识到是⼈才战略出了问题，⼈才⽆法⽀持业务活动，势必要⽤利润弥补。

做⼈才管理的⼀个重要思想就是做预期，⼈的学习性和成长性，⾜以让企业基业长青。

⼈才战略⽆法⽀持业务根本原因在于市场及消费者需求转型越来越快、需求等级⽇益⾼涨，使互联⽹企业不得不在融资、技术创新、市场推⼴、⽤户体验等各个环节⽐拼速度，“迭代思维”也⾃然⽽然成为互联⽹思维的重要组成部分。

从⼀名HR的⾓度出发，如何才能顺应当今市场的快速变化，实现企业组织内部⼈才管理的⾼度整合，进⽽打造企业持久内部驱动⼒引擎呢？组织与⼈才盘点⽆疑是⼀个很好的途径。

所谓组织与⼈才盘点，即以组织中的⼈为核⼼，把⼈在⼯作中的⾏为与⼯作结果联系起来，结合组织发展需求，对组织结构和⼈才进⾏系统管理的过程。

进⼀步讲，组织与⼈才盘点是对组织架构、⼈员配置、⼈才绩效、关键岗位招聘、发展、继任计划，以及对关键⼈才的晋升和激励进⾏深⼊探讨，制定详细的组织⾏动计划，确保组织结构适应企业战略，促进组织乃⾄企业的可持续成长。

组织盘点是“六盘”组织盘点主要盘六个⽅⾯，称之为“六盘”。

1、盘管理层次。

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

现在的企业组织都有层级有结构。

这样的好处是易于分配资源、分配权⼒、分配利益。

各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分⼯合理即可。

美国Sloan管理学院提出⼀种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最⼩分为三个层次即可完成组织任务。

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

扁平化管理体系一、什么是扁平化管理扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

二、扁平化管理强调的要素1、系统。

2、减少中间层。

3、影响力。

4、灵活指挥。

5、分权。

6、加大控制幅度。

三、扁平化组织的特征1、企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式组织”，公司的结构围绕明确目标的几项“核心工序”建立，而不是围绕只能部门建立，职能部门的职责也随之消失。

2、每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。

3、由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行作出自己工作中的决策。

4、扁平化组织要求所有人员建立高效的沟通群岛，并加以吸收，以便快速适应市场变化。

四、扁平化组织的优势1、信息交流畅通。

2、创造性、灵活性增强。

3、决策周期缩短。

4、士气和生产率提高。

5、人员减少，成本降低。

五、金字塔式组织与扁平化组织的对比六、扁平化管理对企业的影响1、扁平化管理减少管理层级，降低管理风险。

2、扁平化管理能帮助企业节约成本。

3、扁平化管理灵活多变提高企业的核心竞争力。

七、实施扁平化管理的条件业务都是按照规章制度来进行，员工对一般的事物可以根据程序化进程实施，而不用请示上级。

管理研究杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的，无边界组织实际是以有边界为基础的。

无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化，对原有边界做出的调整与突破，是在边界管理的基础上演变而来的，是组织各边界的重新界定，而不是对边界管理的否定。

一、杰克·韦尔奇与无边界管理“无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO（1981—2001）提出。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。

是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革，韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段：第一阶段：20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。

这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，这时，韦尔奇有两大举措：一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。

二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使GE成为世界一流的竞争者。

第二阶段：20世纪90年代的10年为软件创新阶段。

如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。

企业人力资源的无边界组织管理【摘要】企业在人力资源领域投入大量资金造成人力成本的提升，低下的人力效率已经成为影响企业发展的重要因素。

面对这种状况，究其根本原因，采取合理的人力资源管理手段，是摆在现代企业面前最为关键的问题。

组织管理系统在企业人力资源管理中提供了有力的数据支持，更加明确了员工的职责范围，使人力资源管理工作更加系统化，对于现代企业的发展具有十分重要的现实性意义。

【关键词】企业人力资源管理无边界组织在企业内部，经常会出现员工想要全身心的投入到工作中，但是却因为缺少明确的工作计划，导致工作效率的低下。

这是由于企业内部的组织管理以及人力资源部门的职能规划存在一定的缺陷，因此对于现代企业而言必须建立完善的组织管理以及人力资源部门职能规划体系，只有这样企业才能从根本上扭转不利局面解决制约发展的因素，从而能够长久的生存下去。

1.无边界组织管理简述通过合理的组织管理，能够在开展经营活动的时候，对企业的经营有一个统一的规划、调节。

作为整个组织管理当中关键的环节，科学合理的组织规划能够对企业的成功经营起到决定性的作用。

组织设计将企业的发展作为核心，尽可能的增强企业组织功能，在人力资源管理方面，将企业内部所有岗位进行合理地规划设置。

之前企业人力资源所采取的是阶级分明的三角形的管理方法，各个阶级之前有着严格的职责限制。

这种模式的人力资源管理通常会因为阶级太多以及职能的集中化，导致整体工作效率较低、人力结构不灵活、各阶层间交流受阻，从而导致员工的工作积极性受到制约，对于企业的运营发展带来很大的影响。

因此企业的人力资源管理不应该过于生硬的注重等级划分，要注重企业人力资源组织架构的灵活性，提升对于市场变化的应变能力。

无边界管理在传统的组织管理基础上有了进一步的改革，它突破阶级划分的限制、打造企业全新的人力资源管理理念。

所以对于企业而言，要想获得更为广阔的发展空间，不能只把关注放在企业经营目标的设定以及规模的扩大上，同时还要从内部人力资源着手，整合人才队伍，从根本上实现企业工作的高效性。

管理研究杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的，无边界组织实际是以有边界为基础的。

无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化，对原有边界做出的调整与突破，是在边界管理的基础上演变而来的，是组织各边界的重新界定，而不是对边界管理的否定。

一、杰克·韦尔奇与无边界管理“无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO（1981—2001）提出。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。

是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革，韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段：第一阶段：20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。

这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，这时，韦尔奇有两大举措：一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。

二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使GE成为世界一流的竞争者。

第二阶段：20世纪90年代的10年为软件创新阶段。

如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。

创新团队管理模式创新“无边界团队”管理模式一、前言目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。

集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。

经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。

为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。

二、立项背景以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。

以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象，但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。

为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位，工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。

在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。

为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。