项目组合管理能力评价

项目管理部门人员评价概述项目管理部门是组织中非常重要的部门。

它的功能是通过规定和执行项目管理制度和流程，保证项目能够按照预期的时间、质量和费用完成。

在这个部门中，人员的素质和能力至关重要。

因此，对于项目管理部门人员的评价也就变得至关重要了。

评价指标和方法对于项目管理部门人员的评价，需要制定恰当的指标和方法。

具体来讲，我们可以从以下几个方面进行评价：1.项目管理技能。

项目管理人员需要具备一定的项目管理技能，比如计划编制、风险管理、组织协调等。

这些技能需要在日常工作中表现的出来，并且可以通过相关的考试来评价。

除此之外，通过对项目管理人员的日常工作进行反馈和总结，也可以发现人员的不足之处，并进行改进。

2.团队协作能力。

项目管理人员需要和项目团队的其他成员进行沟通和协作，才能够让项目顺利地进行下去。

因此，他们的团队协作能力也是非常重要的。

可以通过团队协作练习、项目成果评价等方式，在日常工作中对这方面能力进行评价。

3.服务意识。

项目管理人员既然是为组织服务的，那么他们的服务意识就显得十分重要。

他们需要时刻保持客观、公正、诚信，以达到服务组织和客户的目的。

可以通过对客户反馈和认证评级等方式，对项目管理人员的服务意识进行评价。

4.工作态度。

项目管理是需要细心、耐心和细致的工作，因此，一个良好的工作态度也是非常重要的。

可以通过对工作记录、任务分解等方式，在日常工作中评价项目管理人员的工作态度。

结语通过对项目管理部门人员的评价，可以及时发现人员的不足之处，进一步加强其相关的能力和素质，提高组织的项目管理水平。

然而，为了使评价结果更加准确、可靠和合理，评价指标和方法必须经过全面思考和科学制定，并且需要持续不断地更新和完善。

能力验证评价5种方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：能力验证评价是对员工在工作中所展现的各种技能和能力进行全面而客观的评估，以确定其是否满足职位要求。

对于企业来说，能力验证评价是提高员工绩效、确定员工晋升与薪酬调整、培养人才和激励员工的重要手段。

而对于员工来说，能力验证评价也是了解自身优劣势、规划职业发展的重要工具。

在进行能力验证评价时，常用的方法有5种，分别是绩效评价、360度评价、案例分析、能力测试和模拟演练。

下面我们将逐一介绍这5种方法的特点和应用场景。

绩效评价是最常见的一种能力验证评价方法，通过对员工在工作中的表现进行评定，反映员工的工作绩效。

绩效评价通常由主管、领导等对员工的工作表现进行定期评估和反馈，在反馈中指出员工的优势和不足之处，帮助员工改进和提高。

绩效评价能帮助企业了解员工的工作表现和能力水平，指导员工个人提升和职业发展。

360度评价是通过多方面的意见反馈来评估员工的工作表现和能力水平。

除了主管、领导的评价外，还包括同事、下属、客户等的意见反馈。

通过360度评价，可以获取更全面、客观的评价，避免主管个人偏见对员工评价的影响，促进员工个人发展和职业晋升。

案例分析是通过员工在实际工作中解决问题的能力来评估员工的综合素质和专业技能。

通过给员工提供真实的工作场景和案例，观察员工在处理问题时的思考和决策过程，评估员工的解决问题能力和应变能力。

案例分析能够客观评估员工的综合素质和专业技能，帮助企业招聘和选拔人才。

能力测试是通过设计不同类型的测验来评估员工在专业技能、认知能力、逻辑思维等方面的水平。

能力测试通常包括知识测试、技能测试、心理测试等，通过员工的测试成绩来评估其在各个方面的能力水平。

能力测试能够客观评估员工的专业技能和认知能力，帮助企业了解员工的潜在能力和发展方向。

模拟演练是通过模拟真实工作场景和情境来评估员工的工作能力和应对能力。

通过让员工在模拟的工作场景中展现自己的能力和表现，观察员工的工作态度、决策能力和协作能力，评估员工在实际工作中的表现水平。

项目组合管理PPM最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。

直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。

这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。

近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。

1 PPM提出的背景(1)项目种类越来越多。

随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。

如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。

所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。

为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。

(2)项目管理思想变革的需要。

从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。

即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。

同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。

项目经理分级管理能力标准第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准。

二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设、技术服务等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。

项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。

三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的PDT经理(PDTL：Product Development Team Leader)和核心组成员，投标发货项目的客户群系统部主任（AL：Account Leader)、客户经理（AM：Account Manager)和项目经理（PM：Project Manager)，业务变革与IT建设项目经理，服务项目经理。

其他项目经理可参照执行。

四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。

本标准不设一级标准，五级标准暂未开发。

五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。

第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业（学科）为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。

认识项目组合管理2.1 什么是项目组合管理通常，项目是为创造独特产品或服务而进行的一次性努力，是一定时间内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，是大型项目和项目组合的构成基础。

项目管理则使用标准的工作方法，对贯穿整个项目的各类资源进行计划，吸纳和管理，以实现对范围、质量、时间和成本的既定目标。

项目管理通常是一个小团队对一个独立项目的管理，不涉及项目间的协调，项目团队一般仅需关注自己项目的范围。

而大型项目（ Program ）是由具有共同特性多个子项目所构成，通常为了管理需要而把它们组织在一起进行管理，来获得单个项目自己不能得到的收益和控制。

因此，大型项目的管理必须很好地协调各项目的计划与执行，有效管理其所包含的项目之间各种可能的复杂关联关系，以实现整个大型项目的最终目标。

因此对于大型项目团队来说，他们需要的是大型项目管理经验和大型项目管理的技术与工具。

那么，对于整个企业来说，项目组合管理作为一种崭新的管理理念又是在何时运用，并发挥作用的呢？在认识项目组合管理之前，必须首先弄清楚什么是项目组合？所谓项目组合，就是从业务发展的角度，选择两个以上的提案、项目和大型项目构成投资组合，进行统一的分析平衡和执行监控，以期最大程度地满足业务发展战略和目标要求。

项目组合中可能会包含提案、项目或大型项目，统称它们为项目组合元素。

项目组合的核心是以企业业务发展战略规划内容及业务发展方向，作为考核和审批提案、项目和大型项目的重要标准，把提案、项目和大型项目对业务发展目标的价值贡献度，作为项目组合的主要检验和复审依据，并对项目组合的执行过程进行监控。

图1项目组合中的项目或提案对业务发展目标的价值贡献度项目组合管理是有关如何保证企业 IT 项目、投资与业务的战略目标和优先级保持一致，以及如何象管理资产组合一样对项目组合元素进行计划与管理的学科。

项目组合管理通过对所包含的提案、项目和大型项目等项目组合元素进行统一的分析和管理，保证把有限的资源和预算投入到最有价值的组合元素中去，产生最大的投资回报。

项目管理能力评估模型知多少引言今天，对于项目商务负责人和项目管理工程师而言，如何使项目获得成功，如何沉淀优秀的项目管理经验，已成为势在必行的需求。

为了更进一步提升项目管理资质水平，国际项目管理研究机构和组织，定义了不同的项目管理能力评估标准，以便不同国家、不同行业、不同组织的项目能够互相交流学习，同时激励项目团队不断提高，提升组织项目管理水平。

今天，笔者来带大家看一看有哪些主流的项目管理能力评估模型。

一、基础管理标准(1)TQM(Total Quality Management)全面质量管理模型，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。

是改善企业运营效率的一种重要方法。

TQM的核心理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。

附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。

持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项目成功的定义上，引入了TQM的基本理念，即：卓越项目应是一个“让利益相关方均满意”的项目;卓越项目应是一个能给企业或社会带来附加价值的项目;卓越项目应是一个能够通过PDCA持续改进的进程。

这三大理念奠定了PE模型的基础评估思路，无论是指标的设定还是评估方式的设计都将围绕这三大理念进行。

下图为标准选择的详细列表说明。

(2)EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会建立的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。

项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。

严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。

项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。

还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。

项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。

这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。

事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。

但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。

组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。

项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。

其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。

借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。

2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。

“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。

PMP项目管理常见考点汇总1、项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。

2、项目成功的标准：i、实现项目目标ii、客户满意3、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：●对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理；●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。

4、项目经理和PMO的角色差异：●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更●项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源●项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理5、运营干系人的需求记录在干系人登记册中，运营干系人的影响记录在风险管理计划中6、项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。

项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。

7、组织文化是一种事业环境因素。

文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。

8、组织结构是一种事业环境因素。

9、组织过程资产分为2大类：i、流程与程序ii、共享知识库10、事业环境因素：不能控制。

包括：组织文化、结构和治理；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道。

11、干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。

发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。